わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

米IBMが「ワトソン」を無償開放。脅威はまたあの企業…

米IBM、「ワトソン」無料  会話・翻訳など6機能 AI使う開発促す (日本経済新聞・有料記事)

これは思い切りました。

米IBMが誇る人工知能「ワトソン」を無料開放するそうです。

これまで利用するには、最低でも数百万円程度かかるサービスでしたが、これからは無期限で無償。

ただし一部の高機能や、制限を超えた使用には課金するとのこと。

いわゆるフリーミアム戦略です。




IBMはこれまでもビジネスモデルを転換させることで生き延びてきた


IBMはこれまでにも大きなビジネスモデル転換を経験してきました。

もともと大型のコンピュータを販売していた会社ですが、パソコンの時代になって、大型機械は売れなくなりました。

そこで、システム構築やコンサルティング業務を主業務にすることで生き延びました。

それが1990年代のことです。

今回の脅威は、あの企業


ところが近年、クラウドコンピューティングの時代になりました。

※クラウドとは雲のこと。雲の向こう(インターネットでつながった向こう)に置いてあるコンピュータを遠隔で使用する形態をいいます。

自社でシステム構築しなくても高機能で安価なシステムを利用することができるわけです。

そうなると、IBMが得意とするコンサルもシステム構築も不要になってしまいます。

実際、業績も落ち込んでおり、問題となっていました。

そのクラウドコンピューティングをバカみたいな低価格で提供しているのが、アマゾンです。

クラウドでアマゾン追撃  無償化目玉、サービス訴求(日本経済新聞・有料記事)


またアマゾンか!

って愚痴っても始まりません。

米IBMは、アメリカの企業らしいポジショニング転換を今回も見せたわけです。

「ワトソン」を無償提供してどうなるのか?


一つは、フリーミアムというビジネスモデルです。多数の無料使用の中から、少数の有料顧客を見つけて稼ぎます。

さらに無料顧客に対して、IBMが得意としている「情報分析」や「セキュリティ」サービスを販売することができます。

さらには、多くの無料顧客を集めることで、企業行動データを収集し、新たなビジネスを生み出すための原資にしようという考えです。

アマゾンは、低価格でクラウドサービスを提供していますが、膨大なデータ集積をもとに新たなサービス開発につなげています。

グーグルもしかり。

ネット企業は、データを活用することでさらなる成長を遂げています。

IBMもそれに倣おうという考えでしょう。

本当にアマゾンの「哲学」と戦えるのか?


ただアマゾンと戦うということは、アマゾンの「哲学」と戦うことです。

参考:アマゾンが「パクリ」と「安売り」を武器に、流通業界を破壊する 

「儲けない。儲けるぐらいなら投資するか、顧客に還元する」という信条のアマゾンと、エスタブリッシュメントの代表のようなIBMが戦っていけるのでしょうか。

以前、日本IBMの人たちと話したことありましたが、エベレスト級にプライドが高かったなー

米IBMは違うのかな?

給料も減らさないといけないでしょうし、少なくとも一時的には事業規模の縮小も避けられません。


アマゾンは邪魔な相手には容赦ないですからね。何やってくるかわかりません。

そうとう厳しい戦いになることは間違いありません。





アマゾンが「パクリ」と「安売り」を武器に、流通業界を破壊する 

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アマゾンがPB商品の販売を拡充させています。

当初は乾電池やサプリなど簡単な商品が中心でしたが、紙おむつや食品などにも進出しています。

このままでは、小売業だけではなく製造業も破壊されてしまうかも知れません。

鉄壁の後出しじゃんけん戦略


アマゾンが悪辣なのは、自社で販売している商品のデータを収集しており、その売れ筋を模倣して安売りする、というやり方をとっているこです。

まさに「パクリ」と「安売り」を武器にした鉄壁の後出しじゃんけん戦略です。

取引業者にしたらたまったものではありませんな。

それでも販売力のあるアマゾンを活用しないわけにはいきません。

その分、せっせとデータを渡しているのですが。

アパレル業界に照準を合わせた


いまアマゾンはアパレル進出を開始しています。

若年層をターゲットに、売れ筋ブランドをまねた商品を半額展開しています。

自由になるお金の少ない若年層ですから、そりゃ買いますよ。

しかも若者が買いやすいような仕掛けを着々と準備しています。

ファストファッションの大手ユニクロが危機感を抱くわけです。

参考:最高益でも危機感あらわ ファーストリテイリングの本当の敵は?

アマゾンの「哲学」にどう対するか


悪辣。と言いましたが、アマゾンには「消費者のためになるなら何でもやる」という哲学があります。

売れ筋商品を半額で提供できるならメーカーを潰してでもやった方が善だと考えているはずです。

その程度のモノづくりしかできない企業は潰れても仕様がない。と思っていることでしょう。

なにしろアマゾンそのものが「儲けない」企業なので、既存企業が太刀打ちするのは難しい。

アマゾンと伍していくためには、

1.アマゾンが追い付けないほどのクリエイティビティを発揮したモノづくりを続ける

2.アマゾンが無視する程度のニッチ市場で商売をする

3.アマゾン経済圏に一切立ち入らず、独自の販売ルートで売る

4.アマゾンのPB商品を作る側にまわる

ということが必要になってくるでしょう。

なにしろアマゾンのPB戦略は始まったばかりです。アパレルが終われば、他の分野にも触手を伸ばしてくるのは確実です。

流通業に止まらず、すべての業者が、アマゾンの哲学とどう付き合っていくかを考えていかなければなりません。

多数のブランドを立ち上げ「確率戦の市場」を作る


現在、アマゾンは複数のプライベートブランドを立ち上げています。その中には、アマゾンだと銘打たないシークレットPBも含まれているらしい。また、それぞれのブランドが共食いを始めているそうです。

記事では、それをマイナス部分だと書いていますが、そんなことはない。共食いは承知の上でしょう。

多数のブランドがある状態を「確率戦の市場」といいます。

ブランドが多数あると、選択肢に迷う消費者は、最も売れているブランドを買いやすくなります。

アマゾンとすれば、多様性のあるニーズに応える。アマゾン一強批判をかわす。という意図があって多数のブランドを立ち上げているのでしょうが、いっぽうでは確率戦の市場を意識して作っているのかも知れません。

アマゾンはどこまで強くなってしまうのでしょうか。





サンリオが業績急降下 高収益ビジネスの限界か

サンリオ、「リアル」重視が招いた一転減益 (日本経済新聞・有料記事)

サンリオの業績が低迷 海外事業が急激に縮小


サンリオの業績がふるいません。売上、利益ともに減少。特に利益が急降下しています。

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2017年3月期の売上高が、約627億円。経常利益は約73億円。経常利益率は11.6%です。

サンリオは、ハローキティを中心とするキャラクターのライセンスをビジネスにしています。

特にハローキティが国内でも海外でも人気で、大きなビジネスとなっていました。

ライセンスだから在庫はなし。高利益のビジネスです。

ほんの3年前までは、経常利益率が20%を超えており、超高収益企業でした。

ところが、一昨年あたりから、海外売上が低迷しはじめて、利益率も10%程度になってしまいました。


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バンダイナムコは事業を多様化


これと比較してバンダイナムコの業績は堅調です。

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2017年3月期の売上高は約6201億円。経常利益は約633億円。経常利益率は10.2%。

利益率は10%前後で推移していますが、売上高は右肩上がりです。

バンダイナムコの場合、事業の多様化を進めており、リスクが軽減されています。

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トイホビー事業の落ち込みを、ネットワークエンターテイメントや映像音楽プロデュースがカバーしています。

ハローキティは、ディズニーに負けてしまった


サンリオは、日本国内では、テーマパーク事業なども手掛けていますが、こちらは赤字です。

海外ではライセンスビジネスほぼ一本。

確かにライセンスビジネスは、高収益になりますが、キャラクターの人気を維持するのが難しい。サンリオは、ハローキティに続くキャラクターの開発を進めていますが、そうそうヒットが出るわけではありません。

サンリオ側は欧州の経済状況が悪化しているから業績が低迷していると言っていますが、実際はキャラクターの人気が続かなかったからでしょう。

ありていに言えば、ディズニーの「アナと雪の女王」のような強力なコンテンツに負けてしまった。ディズニーほどのキャラクター育成力を持たなかったからです。

多角化か、一点集中か


サンリオにはどのような道があるのでしょうか。

1.バンダイナムコのようにキャラクターコンテンツを中心に事業の多角化に挑戦する。→利益率が下がる上に、時間がかかる。相当の痛みを伴います。人材もいないでしょうし、実際は難しいかも知れません。

2.キャラクターを強化し、ライセンスビジネスを磨き上げる。→キャラクターの個性や世界観を打ち出す方法を多様化する。ディズニーまでとはいいませんが、もう少しストーリー性をもったコンテンツを訴求する。

2の方が現実的ですね。

記事では、デジタル戦略を強化する。とありますが、それもキャラクターの世界観を訴求する方向になるはずです。

キャッシュは潤沢にあるのですから、ここは投資をして、根本的にキャラクターの開発と育成を見直すべきだと思います。





お好み焼きの海外進出が拡大

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大阪が誇るソウルフードお好み焼きが海外進出を拡大させるそうです。

あのソース味は海外で受け入れられるのだろうか?

と危惧しますが、鉄板焼きそのものはアジアで馴染みやすいらしい。

それに、訪日客がお好み焼きの味を覚えて、ニーズが高まっているそうです。

訪日客の増加がうんだ需要


確かになんばのお好み焼き屋でいつも列ができているところがあります。

中国系の方が多く並んでいるような印象がありますが、あの列を見ていると、現地でも需要がありそうです。

これもインバウンドビジネスの周辺ビジネスといっていいですかね。


そういえば、以前、タイにいった時、地元の路地裏で食べた食事が妙に美味しかった。

あれ、日本で食べたことないけど、どうなっているのかな。

タイ料理店でも見たことがないです。

ちなみに現地価格で75円ほどでした。

お好み焼きは展開しやすいはず


それにしても、お好み焼きやたこ焼きの海外展開が成立するなら、日本の飲食業の海外進出の幅が大きく広がります。

寿司やラーメンを作るには、それなりに熟練した調理人が必要なんでしょうが、お好み焼きは、そこまで必要ないでしょう。

海外の人材でも代替できるので、展開しやすい。

逆にいうと、現地資本の会社でも容易にできるので油断はできません。

ここは、ソース会社あたりがバックアップして、お好み焼き、たこ焼きの海外展開をさらに本格化してほしいと思います。

おたふくソースあたり、積極的に取り組んでいきそうですけどね。

参考:「ドリルを売るな、穴を売れ」というマーケティングの基本






排出枠売買ビジネスで、トヨタがテスラのお得意様に

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これも結果的にトヨタ包囲網のひとつになっていますね。

ZEV規制とは


ZEV規制とは、アメリカのカリフォルニア州が採用しているエコカー規制のことです。排気ガス汚染が深刻なカリフォルニア州は、世界で最も厳しい規制を課しました。アメリカ全体では緩いのに、この州だけ厳しいというのも面白い国ですな。

この規制は、一定以上の台数を販売するメーカーに対し、一定割合(2017年は14%)でZEV(排気ガスゼロ車)を販売しなければならないとしています。

しかも年々その割合は高くなっていく予定です。

トヨタが得意とするハイブリッド車は、いまのところZEVと認められていますが、来年からは除外されるようです。

ますますトヨタは苦しくなります。

クレジットの売買制度


この規制の特徴として、クレジット枠制度が設けられていること。

クレジットとは、ZEVを義務台数以上販売したメーカーが、その過剰分を他社に売る権利のことです。

EV専業メーカーのテスラは、当然多くのクレジットを持っていますし、逆にトヨタはクレジットを購入しなければなりません。

結果としてトヨタは、大量のクレジットをテスラから購入したという記事です。

これだけでテスラは100億円以上の収入があるということなので、ぼろ儲けです。

類似規制が世界に広がる可能性


ZEV規制は、今後他地域でも採用される可能性があります。

中国は、国を挙げて、類似規制を実施すると宣言しています。

もっともカリフォルニア州の規制が環境汚染対策であるのに対して、中国の場合は自国産業育成のための保護政策のきらいが大きいわけですが。

参考:さすが中国 エコカー規制でやりたい放題

それでもEVシフトがこのまま進めば、日産以外の日本メーカーは、ますます苦境に陥ります。

トヨタも決断の時が近づいているようです。





中国が車載電池で6割のシェア これはもう勝負ついたか

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これはもう勝負ついたかのような状況に思えます。

閉鎖的な中国市場ゆえに、外資の逆転は難しいか


先日、中国が自国需要の大きさを背景にEV技術の取り込みと進化をなりふり構わず図っているという記事がありました。

参考:さすが中国 エコカー規制でやりたい放題

しかし、車用電池で既に6割のシェア。まだ黎明期だとはいえ、外資が食い込みにくい中国市場は今後、伸びるばかりなので、逆転は難しいと言わざるを得ません。

技術的には先行していても量を追えない日本


技術的には日本勢が先行しているとあります。

リチウムイオン電池は日本人が原型を創り、ソニーが1991年に世界に先駆け実用化した。それゆえ日本勢は素材など多くの関連特許を持ち、エネルギー密度と安全性を同時に高める先端技術で先行する。

そのため日米欧という先進国市場では、日本企業が先行していました。

とくにパナソニックは米テスラとの取引関係を頼みに、最も量産体制を持っています。ただ、そのテスラに車の量産技術がないので、いまいち攻めに踏み切れません。

「量」が「質」を凌駕するのは歴史が示している


ところが中国は、国家戦略としてEVの生産強化を図っていますので、国内需要だけで世界最大になっています。いきおい車用電池においても、中国勢が最大の勢力になってしまいます。

技術的にはまだ日本に一日の長がある。といっても、この世界は量が質を凌駕してしまいます。

量産ノウハウを獲得し、低コスト生産を武器にした中国勢が、いずれ技術的にも充分なレベルに達して欧州に進出してくるはずです。

その理屈は、かつて日本の自動車メーカーが世界を席巻した手法なので、馴染み深いものですね。

日本勢には頑張っていただきたいですが、どうにも、このスケールには敵いませんな。







バーガーキングが拡大路線に 差別化と低価格化が実現できるのか

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バーガーキングが出店を拡大するそうです。

ハンバーガーチェーンは、マクドナルドがダントツ


現在、ハンバーガーチェーンのトップ企業はマクドナルドです。

チェーン売上高約4384億円。店舗数約2900店は、外食産業の中でもダントツです。

最近では不採算店舗の整理が終わり、これから再攻勢に出ようというところです。

確かにバーガーキングの店舗数は少なすぎる


これに対してバーガーキングは日本でたった98店しかありません。全世界で1万6000店も展開する2位チェーンとしてはいかにも寂しい。無いに等しい状態です。

これまで韓国ロッテに運営を任せていたのですが、マクドナルドが再攻勢をかけるにあたり「これはいかん」と米バーガーキング本社は思ったのでしょうね。運営を香港の投資ファンドに譲渡して、攻勢をかけさせる狙いです。

バーガーキングは韓国でも約300店展開しているので、経済規模を考えれば、日本では1000店以上なければならないと想定しているのでしょうね。

差別化と低価格化を同時に実現できるのか


これまで日本のバーガーキングは、高級バーガー路線をとってきました。1個500円近いハンバーガーを主力にしており、それなりにファンがついていたようです。

日本に再上陸するにあたっては、マクドナルドにない高級感、ボリューム感が差別化になり、存在感を示すことができました。

しかし現在は1000円近い単価の小規模バーガーチェーンも乱立しており、バーガーキングは、その中の一つというような位置づけに陥っています。

これでは1000店展開なんで到底かないません。

今後は、バーガーキングの特徴をいかしながら、いかにして店舗拡大をしていくのかが課題です。

普通に考えれば、ボリューム感を損なわないようにしながら、リーズナブルな価格帯を打ち出していくことになるのでしょうね。

香港のファンドのお手並み拝見というところです。

日本の外食市場は長期的に縮小していく


しかし、マクドナルドが業績を回復しているといっても、かつてのような成長軌道に乗ったわけではありません。むしろ日本の外食市場は長期的には縮小している上に、選択肢が多くて、競争が激しい。昔のようにハンバーガーチェーンが一人勝ちするような状況ではなくなってきています。

参考:マクドナルドの復活は本物らしいが、限界も近い

マクドナルドの攻勢に便乗して少しでもパイを奪おうという思惑は理解できますが、かつての成長期と違って、各社苦しい運営になることは必至のように思えます。

どうなっていくのでしょうかね。










マクドナルドの復活は本物らしいが、限界も近い

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マクドナルドの業績回復に関する記事です。

マクドナルドの業績回復は本当らしい


日本マクドナルドホールディングスの2016年12月期の売上高は、2266億円。経常利益は66億円。

経常利益率2.9%はいかにも低いと思えますが、それでも2014年、2015年連続赤字だったことをに比べれば十分な回復です。

その内実をいうと、増やしすぎた店舗の中から不採算店舗を整理したということですから、実の伴った回復なのかまだ疑念がありました。

ただ最近のマクドナルドは、既存店舗の売上高が少しずつ伸びてきており、回復基調にあることは確かなようです。


そのまま拡大路線にいくのは正しいのか?


この業績回復を受けてカサノバCEOは店舗出店に舵を切る意向をみせています。

しかし記事では、日本においてマクドナルドはアメリカと同じような規模にはなれないのではないかと指摘しています。

というのも原田CEO時代に、アメリカと日本の人口比から割り出して、日本は6000億円の売上規模になれると発言していました。

が、実際には、5400億円をピークに失速してしまいました。原田CEOの失敗は、6000億円という目標に向けて無理な店舗拡大をしてしまったという側面がありました。

そもそも私は、マクドナルドの店舗は多すぎると思っていますからね。

参考:マクドナルドもスターバックスも日本市場をなめるな!

日本とアメリカでは外食市場の状況が違うのだから単純な人口比で適正規模を割り出すことができないのは当たり前です。

しかし、分かりやすい目標を作って業績拡大を図るのが雇われ経営者の役割であることも理解できますから、仕方なかったのでしょうね。

カサノバCEOも同じ轍を踏むんじゃないかと心配しております。





自動車関連産業を他業種が狙う理由

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さすが商社。動きが柔軟です。

三井物産が、自動車関連ベンチャーに次々と出資


GEから米トラックのリース会社の株式を取得。この会社は車をネットワークでつなぎ適切な管理ができるようにしています。

同じく米国の自動運転システムの会社に出資。

日本のエンジン制御ソフトの会社に出資。

シンガポールのカーシェア会社に出資。

米国のEVスポーツカーメーカーに出資。

いずれもこれから大変革が起こるであろう自動車関連の会社に出資しています。

三井物産側は、

「自動車産業にどのような未来像があるのか、そこに存在するビジネスチャンスの中から、我々はどこを攻めるのかを導き出してほしい」

と語っており、需要を見極めている段階のようです。

常に最先端には顔を出す商社


そういえば三菱商事も、日産と組んでEVの実証実験に参加しています。

商社は時代の変化に応じて、ビジネスモデルを変革させてきました。

多様性は商社の生命線です。時代の最先端には常に顔を出しています。

商社の動きを見れば、いま何が起きているのかを理解できることができますね。

AIの大手グーグルは自動運転車を狙う


いっぽう米グーグルも、ライドシェア会社リフトに10億ドルの出資を発表しています。

リフトは、ウーバーのライバル会社です。

自動運転車の時代になれば、ライドシェア会社がイニシアティブをとるのではないかと考えられており、AIに強いグーグルとすれば、そこを外すわけにはいかないという考えです。


グーグルはウーバーにも子会社を通じて出資していますがどうも関係がうまくいっていないらしい。そこでどちらがきてもいいように両頭作戦です。

ソフトバンクがウーバーに1兆円以上の出資を検討しているというニュースもありましたが、そのソフトバンクもリフトへの出資には興味を示しているとのこと。

どちらに転んでもいいように盤石の態勢です。お金持ちはやることが抜け目ありません。







内部留保の使いどころを示せ

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どこかの政治家が「企業の内部留保に税金をかける」とか言ったのでびっくりしました。内部留保というのは法人税等を支払った後の利益の行き所であって、そこに二重に税金をかけられたら往生しますな。

ただ日本の上場企業が、儲けたお金を貯めこんでいる。その額100兆円以上!ということに注目がいったのはいいことです。

そうらしいですな。100兆円のお金が、使われずに貯めこまれているんですよ。

参考:動くか100兆円の山 余剰資金銘柄に先回り買い (日本経済新聞・有料記事)


企業とは事業活動をするために存在しているわけですから、事業に使わないお金を何もせずに貯めこんでいるなんて明らかに怠慢です。

以前、私の勤めている会社が、儲かったら土地を買う、なんてことを過去にやっていて、苦しい時に売って助かったなどと自慢しているのを聞きましたが、これも怠慢です。そんなことをしているから事業が行き詰るんですよ。

お金を貯めこんで使わないというのは、戦略方向性が定まっていないという証拠です。経営者はちゃんと仕事をしてもらいないものですな。もしどうしても使い途がないというなら、株主に還元しなければなりません。


しかし、いまは事情があって戦略方向性を言えないが、使うつもりはあるんだ、ということなら、その旨を示してもらいたいものです。

いまは大きな変革期なので、お金の使いどころは必ずやってきます。その際の勝負資金として残しているんだということなら理解します。

それならそうと有価証券報告書にでも何等かのメッセージを記載いただきたい。そう望みます。





三菱商事と日産自動車がエコシティの実証実験を開始


三菱商事と日産自動車が、欧州で電力安定供給システムを構築、実証実験にはいるという記事です。

このシステムがEV(電気自動車)の本格的な普及を後押しすることになると考えられています。

EVが本当のエコカーになるためには、火力発電に頼ってはダメ


EVが本当のクリーンエネルギー車になるためには、電力そのものが化石燃料を使って作るものではダメです。

火力発電所で既に二酸化炭素を放出しているわけですからその電気を使うEVもクリーンではありません。

自然エネルギーである水力、太陽光、風力、波力、地熱を使った発電ならば、二酸化炭素を放出しませんので、はじめてエコカーといわれるわけです。(水力発電は、自然環境破壊が大きいので、できるだけ避けたいものですが)

ところが自然エネルギーは供給が不安定です。とくに太陽光、風力に関しては、自然条件によって発電できない日があります。

そんな時、どうするのか。

考えられたのがEVを使って受給調整をする方法です。

EVを蓄電装置として使う


EVは蓄電することができます。記事にある充放電ステーションにつないでおくと、EV内の電池に電気が充填されます。

もし雨の日が続いたりして社会的に電力不足に陥れば、EVに貯めこんだ電力を逆に社会に還元すれば急場をしのぐことができます。

雨不足の時に無数の溜池から水を戻すようなイメージですね。

各家庭のEVが電力需給システムに組み込まれる


将来的には各家庭のコンセントにつないでいるだけで需給調整ができるようなシステムを構築することを目指しているはずです。

各家庭のEVが電力需給調整装置になれば、供給過剰な日に貯めておくことができるので、より電力不足が回避できそうです。

それに、各家庭で発電した電力を貯めておき、電力会社に販売するという仕組みも本格化しそうです。

このシステムが機能すると、自然エネルギーだけで動く町(エコシティ)が実現するのではないかと期待されています。

今回の実証実験は、その第一歩。EVシフトに賭ける日産らしい試みです。





さすが中国 エコカー規制でやりたい放題

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中国の新エネルギー車(NEV)規制に関する記事です。
中国政府は外資に19年から順次、大量の電気自動車(EV)を造らせ、中国を世界一のエコカー大国にする狙い。導入当初にまず3〜4%のエコカー生産を義務付け、順次引き上げる。

2019年より規制開始


「生産」というところがキモです。

2019年度より、中国内で生産する機種の3〜4%は、電気自動車、燃料電池車、プラグインハイブリッド車でなければなりません。

もし間に合わなければ、他の自動車会社が過剰生産した枠(クレジット)を購入する必要があります。

やりたい放題の中国らしさ爆発!


この規制を各国の自動車メーカーが不公正だと憤っているのは、ふたつの意味があります。

1.中国で生産するためには、中国企業と合弁会社を立ち上げなければなりません。中国で最新機種を生産すれば、その技術が中国企業に流出することになります。

2.中国企業に対してはエコカー生産に補助金があり、実質低コストで作ることができます。中国企業の生産分が3〜4%の枠を超えることは確実で、外資系はクレジットを買い取る必要があります。中国企業は、それだけで数百億円の収入が見込めます。(クレジット買い取り制度に関しては、米カリフォルニア州がやっていることを真似たものだと思われますが、中国企業に有利な制度であることがミソです)

「こんな規制は悪法以外の何ものでもない」(独メーカー関係者)

さすが中国。世界最大の需要を背景にやりたい放題ですな。

最近、アメリカが無茶をやるニュースばかりだったので、無茶の真打登場ということで喜ばしい限りです。





EU各国もトヨタ包囲網を敷いている

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先日、世界的なEVシフトが起きる。という内容のメルマガを書きましたが、そう単純なものではないんだよ、という記事がありましたので紹介いたします。

マイルドハイブリッド車とは?


記事によると、EU各国が進めるEVシフトの中には、マイルドハイブリッド車なるものが含まれているとのこと。

マイルドハイブリッドとは、エンジンの補助としてのみ電動力を使うハイブリッド車のこと。トヨタやホンダが展開するハイブリッド車はエンジンを切った状態でも電動で車を動かすことができますが、マイルドハイブリッド車は、エンジンでしか動きません。

なんとも中途半端なハイブリッド車に思えますが、欧州の各メーカーがEVシフト計画の中に想定しているのは、このマイルドハイブリッド車が多いということです。

EU各国も自国の利益を優先


なぜこんな中途半端なエコカー規制をやるのか?

というと、もともと欧州の自動車メーカーはディーゼル車を得意としていました。

ところがフォルクスワーゲン社が燃料試験において不正をやったものですからすこぶるイメージが悪くなった。消費者からそっぽを向かれるだろう。

といって、通常のハイブリッド車だと日本のメーカーが有利になってしまうので、なかば強引にEVシフトを促すことになってしまった。

だけどいきなりだと技術が追い付かないので、日本のメーカーが手掛けていないマイルドハイブリッドをまず認めて、次にプラグインハイブリッド、次にEVというように、展開していこうという算段なのだそうです。

要するに各国とも、自国の自動車産業振興ありきです。ありていにいうと、強すぎる日本車を封じ込めようという腹積もりが見えます。

なんだ、中国はずるいなんて言ってられませんね。みな同じようなことを考えている。

いまの段階では、どのエコカーが主流になるのか分からない


さらにいうと、燃料電池自動車もEVもハイブリッドも、おおもとの電力や燃料の作成に二酸化炭素を放出しているので、どれがクリーンだとか一概に決められない。

だから最終的にどのエコカーが主流になるのかは今の段階では決められないとのことです。

動こうにも動けないトヨタの苦悩


煮え切らないと批判されるトヨタの態度も、あながち無意味なものではないということですね。

なにしろ、各国ともトヨタの動向を見ながら、トヨタが弱るように規制を変えていくでしょうから、動こうにも動けない、というのは仕方ないことなのでしょう。

悩ましいことです。









日産グループの三菱自動車がEVシフト

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先ほど、電気自動車(EV)に関するメルマガを出したところですが、こちらは三菱自動車の動向です。

三菱自動車とは


三菱自動車の売上高は1兆9066億円。(2017年3月期)当期利益は赤字です。販売台数は93万台。日本の自動車メーカーとしては中堅グループの下の方です。(スズキ、スバル、マツダはいずれも3兆円超え)

三菱自動車は、なにかと不祥事が多い会社でしたが、昨年の燃費試験の不正問題が決定打となり、日産自動車の傘下に入ることになりました。

三菱自動車を取り込んだルノー・日産グループは、悲願の世界1000万台到達が目前となりました。

日産グループはEVシフトを鮮明にしているので、三菱自動車もその流れを受けて、主力機種すべてに電動車を投入するという発表です。

もともと三菱自動車は、4輪駆動車やSUVを得意としてきました。当面は、本来の得意分野で拡販を目指すようですが、20年以降は、日産グループとして、EVを前面に押し出していくようです。

日産自動車はEVシフトを鮮明に


その日産自動車は、いまは無資格検査員に完成検査をさせていたという不祥事を起こして窮地にあります。が、こちらはすぐに回復してくるでしょう。

日産自動車は、かなり前から技術的に複雑なハイブリッド車への参入を捨てて、EVにシフトすることを宣言してきました。

このたび欧州や中国が、ガソリン車やディーゼル車を販売禁止にすることを発表していますので、その先見性が見直されています。

日産自動車は、ゴーン改革により系列部品メーカーを一度解体していますから、EVシフトしたとしても、トヨタほどのダメージはありません。追い風が吹いてきている状況です。

トヨタはハイブリッド車に未練


日産グループに比べると、トヨタ陣営の動きはいかにも鈍い。

マツダやデンソーと共同会社を立ち上げる、という記事がありましたが、いまだに研究段階とはいかがなものか。

その会社もどうやらマツダの開発力頼みだ、なんて噂が聞こえてきます。トヨタは大量生産、大量販売の会社なので、需要の不確実なEVみたいなものをチマチマやってられないのでしょう。マツダなら、ニッチ車でも採算ベースに乗せられるノウハウを持っています。

実際のところ、すべてすぐにEVに置き換わるわけではありません。欧州でも、ガソリン車はダメといいながら、プラグインハイブリッド車(充電できるハイブリッド車)は認めるのではないかと言われています。

そうなると現実的には、従来のガソリンスタンドが活用できるプラグインハイブリッド車は重宝されるはずです。

トヨタがEVシフトに及び腰なのは、プラグインハイブリッド車で十分稼げるはずだという読みがあるんでしょうね。

日産グループのバリエーションが強化


過渡期の技術だとしてもハイブリッド車を持たないことは日産の弱点でした。が、その技術を三菱自動車は持っています。

記事では、三菱自動車が技術を日産に提供することも検討する、とあります。

そういう意味でも、三菱自動車を傘下に取り込んだことは、日産にとって重要なことだったということです。






電気自動車(EV)の時代に日本企業は生き残れるのか

電気自動車

(2017年10月19日メルマガより)

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そして「日経ビジネス」はトヨタの特集です。

偶然なのか示し合わせたのか… そんなことはどうでもいいですね。

自動車産業は、部品供給会社を含めると、日本最大級の規模を持つ巨大産業です。

その自動車産業が、大きな岐路にあることは、日本経済全体の大きな関心事です。

今回は、自動車産業の地殻変動の震源地のひとつEV(電気自動車)シフトについて、上記雑誌の特集を参考にしながら書いてみたいと思います。


EVシフトはなぜ起きるのか


世界の自動車産業全体が、いまEVへの移行を目指し始めました。

日本人のわれわれには、突然ふってわいたようなムーブメントのような気もしますが、その理由は明確です。

地球温暖化を食い止めるべく世界各国は二酸化炭素排出規制を強化しています。

特にEUは問題意識が高く、2021年には、2006年の40%減という厳しい規制を課しています。

EUは、規制逃れを許すような甘い政府ではないので、排気ガス問題を抱える自動車メーカーには難題です。

各社は、環境規制をクリアすべくエコカー開発にしのぎを削ってきました。


フォルクスワーゲンの大失態


欧州自動車メーカーの雄であるフォルクスワーゲンは、クリーンディーゼル車に社運を賭けてきました。

ディーセル車は軽油を燃料とするので低コストです。しかも、昔の黒い煙をもうもうと吐くディーセルではなく、技術改良の進んだクリーンディーゼルですから、二酸化炭素排出量も少ない。EU全体で人気がありました。

ところが、フォルクスワーゲン社がアメリカに輸出していたディーゼル車に、規制逃れが発覚しました。

なんと排気ガスのテストをしている時だけ数値が低くなるようなごまかしをやっていたのです。

アメリカはただちに48万台のリコールを課し、フォルクスワーゲンのブランドイメージは地に堕ちました。

折しもEU各国が「ディーゼル車って言うほどクリーンじゃないよね」と言い始めました。

確かにその通りで、二酸化炭素排出量はそこそこ少ないものの、その他の有害物質は、ガソリン車よりも排出していたのです。

とうとうフランスとイギリスは「2040年までにガソリン車とディーゼル車の新車販売を禁止する」と発表しました。


それでもしたたかなフォルクスワーゲン


この問題で1兆円を超える和解金を支払ったフォルクスワーゲンですが、意気軒高です。

ディーゼル車がダメになったから仕方なしの戦略転換ですが、「2025年までにEVを300万台販売する」と宣言し、注目を集めています。

転んでもただでは起きないとはこのことですな。


中国の思惑


世界最大の需要地である中国も、英仏に追随し、ガソリン車とディーゼル車の販売禁止を検討しています。

環境問題関連規制を定めた「パリ協定」に従ったものですが、その裏には、アメリカに代わって国際的な評価を得たいという気持ちが見え隠れします。

アメリカは石油産業の中心地ですから、ガソリン車を手放したくない。ことに今の大統領が変人なので、平気で国際社会のひんしゅくを買うような真似をする。「パリ協定」を離脱してしまいましたからね。

そこに二酸化炭素排出の主犯である中国が、EVシフトを明確にしたものですから、国際的なイメージが向上するというものです。

中国の動向にはもう一つ裏の意味があります。

ガソリン車では先行メーカーに勝てないが、これから開発競争がはじまるEVなら勝てる可能性があります。

国内で自動車産業を育てたいという悲願を成就するまたとない機会です。

環境規制とともに、外資企業規制も厳しくしていくことと思われます。


煮え切らないトヨタ


中国に加え、インドもEVシフトを宣言しています。

EU主要国と中国、インドがEVシフトすると言っているのだから、世界の潮流は明らかです。世界の自動車産業が、EVシフトしていくことでしょう。

ところが、世界最大級の自動車メーカーであるトヨタがいまいちはっきりしません。

「本当にEVでいいのか?まだハイブリッド車でいけるのでは?」なんて声が聞こえてきます。

確かにそう言いたくなる気持ちもわかります。

なにしろトヨタの最大の強みが、部品メーカーをピラミッド型に束ねたケイレツといわれる産業集積の頂点にいることです。

部品メーカーと共同で行う「すり合わせ」といわれる開発作業は、海外メーカーにはまねのできないものです。

だからハイブリッド車などという複雑怪奇な車を得意としているのは、トヨタの現場開発力によるものが大きい。

それを支えているのが系列の部品メーカーなのです。


トヨタの強みを解体してしまっていいのか


ところが、EVになると、部品点数が極端に減ります。そもそもエンジンがいらない。場合によっては半分の部品でも組み立てられるとか。

トヨタがEVに全面シフトしてしまうと、系列メーカーの半分は仕事がなくなってしまうかも知れません。

えらいことですな。

一度、解体してしまった系列のピラミッドは、容易にもとに戻りません。

仮にEVの時代が過ぎて、燃料電池車が主流になった時、再結集するのは大変です。トヨタの強みが活かせなくなってしまいます。

動こうにも動けないというのがトヨタのジレンマでしょう。


燃料電池車に未来はあるのか


ちなみにトヨタがいま力を入れているのが、燃料電池車です。

トヨタの燃料電池車は、水素を燃料としているので、完全クリーンです。車からは有害物質を一切排出しません。

ただし技術的に難しく、いまのところトヨタとホンダしか量産できていません。

したがって価格も高く、まだ一般に手の届くものではありません。

またガソリンスタンドならぬ水素ステーションの建設にも高額な費用がかかるので、インフラ整備に時間がかかりそうです。

いくらトヨタといえども一社だけで水素ステーションを日本中に建設するわけにはいきませんし、できたとしても市場縮小する日本において普及させただけでは、大きなビジネスにはなりません。

世界中に水素ステーションが建設されてはじめてビジネスとして成立します。

だから海外勢の追随は必要条件なのです。


世界のトヨタ包囲網


もちろん中国メーカーもフォルクスワーゲンも重々承知の上でしょう。

わかっているからこそトヨタを利するようなことはしてきません。

そもそもトヨタがEVを得意としているならば、中国もフォルクスワーゲンも、EVシフトなんて言わなかったはずです。

仮にいまからトヨタがEVシフトを宣言すれば、中国は他のエコカーに切り替えるかも知れません。

ビジネスの競争とはそういうものです。

参考:EU各国もトヨタ包囲網を敷いている

電池メーカーはにわかに活気づく


残念ながらトヨタがいくら粘ろうとも系列部品メーカーの苦境は避けられそうにありません。

とくにエンジン部分に関連するメーカーは、いまのうちに新規ビジネスを立ち上げておかないと生き残ることは難しいでしょう。

いっぽうEV関連の部品供給メーカーにとっては朗報です。

特にEVの心臓部である電池メーカーは、主役に躍り出る千載一遇のチャンスです。

EVは、ガソリン車ほど組み立てが難しくないと言われています。極端にいうと既存の自動車メーカーでなくても、自動車を量産できる可能性があります。

そういえば家電メーカーのダイソンも、EV参入を宣言していますしね。

誰でも作れる。となれば、組み立てメーカーに力はありません。その際、ビジネスの主導権を握るのは、優秀な部品ユニットを供給できるメーカーです。

家電メーカーのパナソニックは、EV専業メーカーのテスラと提携し、車載リチウムイオン電池の世界トップ企業となりました。

ハイブリッド車においては電気系統の一部を担うだけの存在だったパナソニックとすれば、一躍EVの主役となった形です。

このまま世界がEVシフトを続ければ、パナソニックは巨大産業の中心メーカーになれるかも知れません。

そのためにも、フォルクスワーゲンや中国のEVメーカーとの契約を勝ち取って、工場投資を実現しなければなりません。技術ノウハウや価格競争力は規模に比例しますので、ここは営業の勝負どころでしょう。

ちなみに韓国のLGやサムスングループも大手電池メーカーの一翼です。彼らは思い切った集中投資が得意ですから脅威ですよ。液晶テレビみたいにならないことを祈ります。


トヨタ、謎の余裕


全体をみてみると、世界的なEVシフトは避けられない流れとなっています。

トヨタが思う燃料電池車の時代は、しばらくは来ないでしょう。

いや、それよりも、自動運転車が主流となった未来、自動車の絶対数そのものが劇的に下がると考えられています。(流しのタクシーさえあればマイカーは不要になります)

しかもAIの進化は凄まじく、自動運転車時代の到来は、案外早いかも知れません。

だとすると燃料電池車の時代を待つなどと悠長なことは言ってられない。トヨタそのものの存在も危ぶまれます。

それなのにトヨタの動きがあまりにも余裕なのはなぜなのか。

ハイブリッドで稼げるだけ稼いで、次のビジネスの原資にしようと考えているのでしょうか。

EVは過渡期の技術で、長くは続かない。本命は燃料電池だと本気で考えているのでしょうか。

あるいは、単に社内の既得権益勢力が強くて動けないだけなのか。

トヨタの思惑は読めませんが「たとえEVの時代になってもトヨタの持つ車まわりの技術はナンバーワンだからすぐに追いつけるさ」という驕りがあるとすれば危険です。

本当に大丈夫なのか。

思えば、世界を席巻した日本の家電メーカーも、全方位戦略で総花的な商品づくりを続けているところに、集中戦略を貫く韓国メーカーの台頭・逆転を許してしまいました。

自動車産業が同じ轍を踏まないと言い切れるのでしょうか。

世界で尊敬されるトヨタの落日は見たくないですよ。

追記:各国ともトヨタの動きを見ながら自国戦略を決めているふしがありますので、うかつに方向性を示せないという事情があるようです。「謎の余裕」とか言ってすみませんm(_ _)m





神戸製鋼の不祥事は、日本企業特有の問題なのだろうか?

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それはまあ、そう言われますわな。

上の記事は、神戸製鋼のデータ改ざんを受けての海外記者の反応です。

いくら「安全性に直ちに問題はない」といっても、世界中の取引先にごまかし商品を売っていたわけですから同情の余地はありません。

品質に関して絶大な信頼性があった日本企業はどうなってしまったのか、と言いたくもなるでしょう。

神戸製鋼の不祥事は日本企業特有の問題?


面白いのは、この記事が、データ改ざん問題を構造的に捉えようとしていることです。

神戸製鋼に限らず日本企業の不祥事が相次いでいます。東芝、タカタ、日産自動車…

その原因について、こう書いていますね。

1990年代以降長期間にわたって続く経済成長の鈍化が、大きな要因となっていると専門家は指摘する。この鈍化により、日本企業はビジネス・モデルの変更を余儀なくされており、それがこのような問題を引き起こしているようなのだ。

つまり高度成長期が終わり、低成長期に入った日本企業は売上の鈍化をカバーするために、コスト削減を行って利益をねん出しようとした。

その努力が極限までいった挙句に、品質データの改ざんというところまで追い込まれた。というのです。

どんだけ高度成長期を引きずっとんねん!

と言いたくなりますね。

リソース戦略の弊害か


確かに日本企業はポジショニング戦略をあまりとろうとしません。

※ポジショニング戦略とは、経営環境(市場や競合の動向)にあわせて顧客ターゲットや自社の位置づけを設定する戦略をさします。環境が変化すると、ポジションも変わらざるをえないわけで、大幅なポジション変更とそれにあわせた組織体制の変更を余儀なくされます。欧米企業で事例をよくみます。たとえばノキアなど。

参考:ノキア 驚きの変わり身の早さ 携帯電話に再参入

日本企業が得意とするのはリソース戦略(リソースベースドビュー)です。これは会社内部資源の強みを競争力の源泉とする戦略です。

特に内部の人材や暗黙知をベースにすることが多いようです。

環境変化に応じた大胆な事業再構築はあまり行わず、耐え忍び、経験やノウハウを積み上げることで強い組織となって生き延びていく。

単純化していうと、ポジショニング戦略をとる企業は、儲からなくなれば、顧客設定も組織体制も一から作り直して(必要ならリストラして)儲かるようにする。またそれができる人を経営者に迎えるからどえらい報酬になります。

リソース戦略をとる企業は、今のままの戦略、いまのままの組織体制でしのぎながら、苦しいなりに儲かる知恵をつけて生き延びる。能がないように思えますが、冬の時期を耐えて春になってみると、一段強い企業になって芽を出すから一概に悪い方針だともいえません。

ポジショニング戦略とリソース戦略。どちらが優れているというわけではなく、違いがあるということです。

もちろんたいていの企業は、その両方のハイブリッド戦略をとっています。一般的なイメージとして、欧米企業はポジショニング戦略寄り。日本企業はリソース戦略寄り。ということですので念のため。


欧米企業もデータ改ざん事件を起こしている


今回の神戸製鋼の事件が果たしてリソース戦略の弊害と言えるのかどうかはわかりません。

ただ過去にもこうした不正は様々な企業が起こしていました。欧米の企業でも同じです。

記憶に新しいところではフォルクスワーゲンのディーゼル車燃焼データの改ざんですね。大スキャンダルになりました。(その後、フォルクスワーゲン社はしれっとして「うちの戦略は全面EV車シフトだー」と意気軒高ですが)

欧米企業の場合、ワンマン経営者の圧力が強すぎて、要求に応えきれない現場が不正に手を染めてしまうことが多いようです。

日本企業の場合、内部抗争のあおりで功を焦った陣営が不正をしてしまうことがあると聞きます。今回の件が、どういう原因から出たものなのかは続報を待ちたいと思います。

だけど記事そのものは面白い仮説ですし、日本企業について考える契機になりました。





第3次産業革命では何が起きるのか

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「限界費用ゼロ社会」の著作があるジェレミー・リフキン氏へのインタビュー記事です。



第3次産業革命とは

産業革命とは、産業界における大きな変革を総称したものです。

第1次産業革命は、19世紀、イギリスを中心に起きたムーブメントです。蒸気機関が発明され、大型機械の稼働が可能になったため、大量生産、大量輸送ができるようになりました。

第2次産業革命では、20世紀、電力の発達により様々な動力が工場で動かせるようになり、より大量生産が可能となりました。こちらはアメリカ中心です。

現在、進みつつあるのは第3次産業革命です。インタビューでは3つの分野から語っています。

(1)エネルギー

化石燃料から、風力、太陽光、地熱などの自然エネルギーへ。リフキン氏の主張の根幹をなしています。自然からのエネルギーなので、技術が進めば、いずれコストゼロになると考えています。

(2)自動車

ガソリンから電気や燃料電池車へ。さらに自動運転が進めばシェア利用が広がり、自動車の総数そのものが大幅に減少します。

(3)製造業

IoT(モノのインターネット)。すべての物がネットワークでつながり、データ収集ができるようになります。さらにAIの発達により需要予測や最適生産方法が計算でき、生産効率が向上します。

第3次産業革命で起きること


その結果なにが起こるのか。

(1)コストの低減

エネルギーコストの低減に加えて、シェア化、生産効率の向上などによりあらゆるコストが劇的に低減します。

(2)最適化

IoTやAIにより、あらゆるものの最適化が進みます。生産効率は向上し、無駄なものを作らなくなるので在庫ロス廃棄ロスがなくなります。

(3)分散化

低コストかつ事業の最適解がみえるので中央集約的な大資本は不要になります。大企業である意味がなくなり、小規模企業や個人ビジネスが多く成立します。そのため世界的な格差もなくなっていきます。

IoT、AI、シェア、個人ビジネス。このあたりのキーワードは、第3次産業革命のキモになってくるものです。

日本は乗り遅れているのか


原子力シフトを長年にわたって続けてきた日本では、すぐに自然エネルギーに切り替えることが難しい状況にあります。一部、既得権益者が変革を拒んでいる側面もあるでしょうが、現実的にはコスト競争力があるうちは既存エネルギーでいこうという構えです。

自動車においてもガソリン車で天下をとった日本企業は、他国のように全面電気自動車シフトはやりにくい。こちらも、世界的な普及の段階をみながら対応しようとしています。自動運転車については、取り組みを進めています。

そのほかの分野では、日本も変革を進めています。ITインフラは整備が進んでいます。電力最適化にむけたスマートシティ実験も進めています。

IoTに関してドイツに遅れをとっていると言われますが、遅れ過ぎているというわけではありません。

むしろ企業側は危機感をもってIoTに取り組もうとしており、これから急速に進むことが予測されます。もともと生産効率をあげることには世界トップですから、追い付くことは可能だと考えます。

進んでいる部分もあるし、対応が遅れている部分もある。当然ですね。

ただ第3次産業革命は確実に起きることなので、そこでどう振舞うかは非常に重要です。

私としても、ビジネスチャンスが多い時期なので、真剣に向き合っていきたいと思います。





AI時代の営業のあり方

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AIが発達した時、営業はどう変わっていくのかを書いた記事です。示唆に富んでいます。ぜひお読みください。

おおむねこの記事に賛同いたします。一部以外は…

AIは、すべての営業の業績を底上げする


営業は、AIと相性のいい仕事だと思います。

営業には、決まったことを当たり前にする仕事と、創意工夫や臨機応変な対応が求められる仕事があります。

私の感覚では、当たり前の部分が7割、臨機応変が3割といったところでしょうか。

当たり前のこととは、営業プロセスごとの準備をきっちりすること。必要な訪問を行うこと。必要な情報を相手に確認すること。適切な情報提供をすること。適切な提案を行うこと。適切なタイミングで提案やクロージングをすること。などです。

持続的に成績がよい営業というのは、誰もが知っている当たり前のことをきちんとできる人です。

そうしたことは定性的な事柄ですから、AIがマネージすることができます。AIが適切に管理する営業は、いま優秀な人と同じ成果を上げることができるようになります。

成績にムラのある営業にとっては、やらなければならないこと、抜けてしまっていることをAIが教えてくれるので、常に高い業績を上げることができるはずです。

成績がずっと低迷している営業でも、どのように行動すればいいのか、その指針が与えられるので、平均的な業績を上げるようになるはずです。

プロセス営業にAIは馴染みやすい


AIを導入していない現在でも、一部の企業は、営業プロセスごとの行動と成果の相関関係を掴んで、営業の標準化に取り組んでいます。

いや、大企業はほとんどでしょうね。

それで一定の成果をあげているはずです。だから、プロセス営業の方向性にAIをあてはめるだけなので馴染みやすい。抵抗はないと思います。

僭越ながら私の営業コンサルティングも基本的に、プロセス営業を導入することでチームの営業力を向上させることを主眼としています。

現場での対応力は、個々の営業の差となって現れる


今は過渡期なので、プロセス営業を導入するだけで営業力が向上します。

その先はどうなっていくのか?

プロセスごとの行動が標準化されれば、営業ごとの差は、現場での様々な対応力に出ることになります。

顧客と人間関係をつくる力。相手のタイプごとに対応を選ぶ力。相手の感情の機微を読む力。一瞬のタイミングを掴む力。つまりAIが読み取れない部分に対応する能力です。

こうした現場対応力はAIが身に着けるにはまだ時間がかかりそうですから、営業の能力の差となって出てきます。

その能力はもともとのセンスもあるでしょうし、経験でしか身につかないものもあるでしょうね。だからベテラン営業の能力はまだまだこれから重宝されるはずです。

ただし、一昔前のように、営業ノウハウを自分だけのものとしてブラックボックス化する人はいりません。「現場ではこういうことに気を付けないとダメだよ」ということを言葉にして共有できる人じゃないとチーム力が向上しませんので。

しかし、営業のセンスや対応力といった「質」の部分は、それほど重要な要素とはならないでしょう。勝負がつくのは、やはり「量」の部分です。

AI時代こそ、営業の「量」が勝敗を決める


記事では、これからは事務仕事はAIが担うので、少数の優秀な営業が数多くの現場を担うのが良いという旨が語られています。

営業に付随する多くの事務作業をAIが代替するようになると、営業に関するコアな部分で高い能力を発揮する少数のセールスパーソンと、彼らをサポートするアシスタントがいれば営業チームは回ってしまう。能力に差のある5人のセールスパーソンを抱えるよりも、有能な2人のセールスパーソンがAIを駆使して営業を行い、これを1人のアシスタントが事務作業をサポートする方が、圧倒的に高い営業成績を残せるはずだ。

申し訳ないですが、この意見には反対です。

こういう時こそランチェスターの法則を思い出してください。

大昔の素手で戦うような場合は、第一法則(組織の力=武器の能力×組織員の数)が成り立ちました。

が、武器が高度になればなるほど第二法則(組織の力=武器の能力×組織員の数の二乗が成り立つようになります。

これを営業におきかえれば

営業のチーム力=個々の営業の能力×営業数の二乗

となります。

いくら優秀な営業がいるからといって、物理的に取捨選択しないと行動できません。

自社が訪問しない顧客にライバル会社の営業が頻繁にやってきたらどうします?

営業員が余るからといって、少数精鋭なんてしてしまうと大変なことになってしまいますよ。

このことは、第一次世界大戦時「優秀な武器が開発されたので少数精鋭で戦おう」といったイギリス軍の識者に、フレデリック・ウィリアム・ランチェスターが指摘したことです。

武器が優秀になればなるほど、人数が勝敗の決めてとなります。


つまりAIの発達は、営業の競争をより量の戦いにシフトしていくということです。

営業に携わるわれわれは、きたるべきAIの時代に向けて、自社にとっての営業プロセスを理解し、組織体制を整備しておかなければならないと思います。

自らも行動の「量」を稼ぐ。さらには営業数という「量」を確保する。

これからも、営業チームの戦いの本質は変わらないと考えます。




「プロ部長」のチームを機能させるスキルは重要だ

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プロ経営者という概念があるならば、プロ管理職があってもいいじゃないか。というのは、その通りだと思います。

転職エージェントに対して「部長ができます」と主張する人がいる、というのは笑い話だったのですが、いまとなっては、得難いスキルだと考えられます。

チームが業績を上げるためには、チームマネジメントの技術が必要です。かつての日本のように成長期であれば、横並びの戦略で頭数を揃えてモチベーションを上げていればなんとかなりましたが、今はそうはいきません。市場縮小する今日、独自の戦略がなければ、生き残ることすらできません。

つまりチームがどの方向にどう動くのかを率いる人の力量が問われます。

それは現場担当ではなく、管理職の仕事です。

業績を上げるチームとは


拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』は、魔法瓶分野の世界トップ企業であるサーモス株式会社が、弱小事業部だった頃から世界トップになるまでを、主に営業チームの視点で描いたビジネス小説です。私が経験したり、見聞した事実を思い出しながら、虚構の人物にあてはめて書きました。

「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語
「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語 [単行本(ソフトカバー)]
駒井俊雄
ぱる出版
2015-10-30


「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語


いま、あらためてその頃のことを思い出してみて、なぜサーモスでは、チームが機能したのだろうか?

弱小も弱小。ボロボロの負け犬集団だったチームが、世界トップになれるようなチームになった理由はなにか?

ということを考えてみると、いくつかの要素が思い浮かびます。


1.明確な戦略があった。…早い時期に「世界トップになる」という目標を打ち立て、そのための戦略を作った。

2.ある程度任せられた。…人数が少なかったからですが、ある程度任せてもらえた。その結果として、各人が強みを発揮した。

3.風通しがよかった。…これも人数が少なかったこともありますが、コミュニケーションが活発でした。

プロ部長の仕事


そのため、私はいま、コンサルティングにおいては、業績をあげるチームを作るために

1.営業戦略設定

2.目標達成管理

3.権限委譲

4.コミュニケーション

を施策の柱にしています。


上の記事においては、人材配置、目標達成管理、コミュニケーションを部長の仕事だといっていますが、まったくもってその通り。ほぼ同じことを言っていると思います。


プロ部長というのは、現場を知らなくても、チームを機能するようにまとめ上げて、管理する存在だといえます。ほぼコンサルタントと同じスキルを持つ人ですね。

だとすれば、業界が違っても、スキルは同じです。会社を渡り歩くプロ部長というキャリアも成立します。






事業承継は、世襲でいいのではないでしょうか

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企業の事業継承に関する記事です。

ダイエーが無理な世襲に失敗して破綻の原因を招いたのは周知の通りです。

そのダイエーを引き取ったイオンも世襲を行った企業ですが、次の承継が近づいてきています。

ところが現経営者の長男はまだ若く、どうするかが注目されています。


セブン&アイは、セブンイレブンの実質的創業者であった鈴木敏文氏が、イトーヨーカ堂の創業家を差し置いて自身の子供に継がせようとしたことが、解任の一因になったと言われています。

鈴木氏のあとを受けた現経営者は、いずれ創業家に社長の座を譲るのではないかと考えらえています。


記事では、ファーストリテイリングのことも書いていますね。

柳井氏が誰に承継するのか?は、同社の最大の関心事であり、課題です。

どう見ても、柳井氏の替わりを務める経営者を探すのは至難の業です。

孫正義氏とか、永守重信氏クラスを連れてこなければならないかも知れない。

が、ソフトバンクも日本電産も、後継者を誰にするかは、悩みの種のはずです。


昨日、同族経営に関する記事を紹介しましたが、こういう場合は難しく考えずに、世襲したらいいんじゃないですかね。

その方が、無駄な社内の権力争いも、経営方針の無茶変えも起こりません。

代々、社長は世襲で長期政権。

その代わり、番頭役が実質的な経営者として補佐する。

という方が、わかりやすい。

いわゆる実質的な「資本と経営の分離」です。


番頭同士で争いになったらどうするんだ。とか。

活力のない組織になったらどうするんだ。とか。

問題もあるでしょうが、短期でころころ経営者が変わるよりも、無駄な方針転換が起こりにくいはずです。

↓こういう事例を見ていると、そう思ってしまいますね。

ドキュメント パナソニック人事抗争史 (講談社+α文庫)
ドキュメント パナソニック人事抗争史 (講談社+α文庫) [文庫]
岩瀬 達哉
講談社
2016-04-21

シャープ崩壊 ―名門企業を壊したのは誰か
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日本経済新聞出版社
2016-02-18

ソニー 失われた20年 内側から見た無能と希望
ソニー 失われた20年 内側から見た無能と希望 [単行本(ソフトカバー)]
原田 節雄
さくら舎
2012-09-04







プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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