わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

根拠のない自信の効用と危険性

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これは面白い記事でした。

会社などで最近よくみる「ワガママちゃん」たちを分析し、対処法を解説したシリーズ記事です。

SOC(守備一貫感覚)とは


まず引用として、SOC(sence of coherence、首尾一貫感覚)なるものをとりあげます。

これは、ナチスのユダヤ人強制収容所から終戦とともに無事に生還した人々の追跡健康調査から発見したもので、過酷な状況を経たにも関わらず天寿を全うするような人に備わっている感覚です。


SOCの構成要素は3つ。

1.有意味感

あまり興味のない仕事、面白みの感じられないタスクにも、「まあそのうち、なんかの役に立つかもな」「そのうち面白くなってくるかもね」と自然に考えられる特性

2.全体把握感

仕事の展望を時系列的に把握できる感覚

3.経験的処理可能感

「過去に、これだけの仕事は成功させてきた。だから今回のミッションは荷の重いミッションだが、あの経験をもとに、プラスアルファの努力をしてみれば、なんとかいけるかもしれないな」と、自然に思える感覚


逆に言うとSOCに乏しい人は「どうせうまくいなかい」「やってもムダ」と心の内で思っていて、「できないでがっかりするよりは、最初から否定してやろう」という心性を持っているらしい。

このシリーズ記事でとりあげるワガママちゃんは、何事にも否定的で、否定するためには過剰に論理的であろうとします。

その裏側には、自分のプライドを傷つけられたくない、という思いがある。というのは、打たれ弱いからです。

真正面から向かっていって傷つくよりは、否定的、皮肉な態度をとる方が、傷つきにくいという知恵なんでしょう。


斜に構えていると賢いように見えるかも知れませんが、実際には、弱い自分を守るために小手先で論理を使っているだけです。

そういう意味では、情緒的に前向きさを煽る精神論的アプローチもあながち間違っているとは言えません。

結局、SOCの裏側には、根拠のない自信や情緒的な前向きさがあるからです。

私自身も理屈っぽいと言われることが多いですが、もともとはこういう根拠のない自信を持つお気楽なタイプです。


SOCの危険性


ただし、SOCにも危険性があることは忘れてはなりません。

あいだみつおの詩なんかを引用しながら焚き付けて人を操ろうとする詐欺的な人を散々見てきましたから^^;

論理性に乏しい楽天家は、途中のプロセスを飛ばして結果を見てしまう傾向がありますから、詐欺的な人物の思うつぼです。「この壺を買うと幸せになれるよ」なんてね。

だから、特性の一つである「全体把握感」を鍛えて、曖昧な部分を残さないようにしなければなりません。

私が根拠や論理性にこだわるのも、自分の特性に対する反省からなのかも知れませんね。


記事では、SOCの要素に基づく、指導方法を提唱しています。

無意識との付き合い方 私が戦略にこだわるわけ

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久しぶりにNLP関連のテキストを読み返しました。一応、私はマスタープラクティショナーですので^^

久しぶりだから新鮮でした。いいものですね。

意識と無意識という概念についても、思い出しました。私が、戦略にフォーカスしようと思った理由もその概念の中にあります。

恐ろしくパワフルな無意識


人間にとって、無意識の領域は、意識とは比べものにならないほど広いらしい。氷山の一角という言い方をすることが多いのかな。それ以上だという説もあります。

だから無意識はパワフルです。無意識で思うことを抑えるのは難しい。味方につけた方が得策です。

ポジティブ思考を心がける方はそのへんの理屈をよく分かっておられますね。

無意識に任せるだけでは未来を拓けない


ただ無意識の問題は「今」のことだけになってしまうことです。無意識は、今の「快」を求めることと、「不快」を回避することに費やされます。過去の経験データから、不快の芽を見つけ出して摘み取る機能もあるらしい。いわゆる危機回避です。

だから、無意識に身を任せることが一番いいんだという考え方もあるようです。考えずに感じて動くことで、自然によい状態で人生を送れるんだ。老荘思想というのでしょうか。


しかし、少し考えれば分かることですが、その生き方では、未来を切り開くことはできません。

今のまま、流れのままでいいじゃないか、と言う人ばかりだと、滅亡を早めることになってしまいます。壮大な話ですが。少数でも流れに逆らい「不快」を選択する者がいなければ、ダメなとき全員がダメになってしまいます。もともと老荘思想は、人間が滅亡しようがどうしようが自然のままに任せるべきだと主張していましたね^^;

もう少し卑近な例でいうと、会社組織全体が、平均的な流れに任せていれば、30年寿命説にまるっきり乗っかってしまいます。生き残り、雇用を守るためには、10年後、20年後のことを考えて、時には現状破壊してでも方向性を変えていかなければならない。

まあ、それが私のいう「戦略」の必要性です。

無意識との付き合い方

たまに、無意識はパワフルなので、強く念じれば、脳の様々な機能を総動員して未来を実現させてしまう。戦略なんて作らなくてもいい。何ていう人もいますが、私はそうは思えない。

いや、人間の力は素晴らしい。未来の危機に際しては、無意識がシグナルを発してくれるというSFチックなことをいう人もいますが、それも信用できない。


私も自分の作った戦略が、論理的には誤謬ないようにみえても、なんかおかしい、と思える時には、修正しようと考えます。

逆に、これは大丈夫だ、という時もあります。

カンが働く、ということを完全否定するわけではありません。

ただし、そこに任せ切りになるほど、無意識を全面的に信頼するわけではありません。


少なくとも、マネージャークラス。あるいは262の法則に従うなら、組織の20%は、自分の無意識に従うだけではなく、意識の上で戦略立案をしなければならない。そのスキルが必要だと私は考えます。

経営戦略はシンプルに!

■経営戦略とは何か?とよく聞かれますが、私は「目標達成の方法」であるととらえています。

目標があれば、それは常に現状とのギャップがあります。

そのギャップを埋める方法が経営戦略です。


■だから、経営戦略を立てて機能させるのは、

1.現状を正確に把握する

2.目標を設定する

3.ギャップを埋める方法を決める

4.実行する

という手順で行います。


■基本的に、戦略は、これ以上でもこれ以下でもありません。

時間をかけているように見えても、実際には、上の4つをしつこく繰り返しているだけです。


■ちなみに、この4つは、上から順番に行う必要もありません。

4から初めてもらっても一向に構いません。

すなわち

とりあえず実行する→現実を知る→目標を決める→方針を決める→実行する

目標を決める→実行する→現実を知る→方針を決める→実行する

でも構いません。

組織によっては、まず実行してみた方がいい場合もあります。


■いうまでもなく重要なことは実行することです。

戦略は実行されなければ意味がない。

そのためには、戦略が複雑になりすぎてはダメです。

戦略はシンプルに、実行はクレイジーに!

家具市場が縮小するなか、ニトリはなぜ増収増益を続けているのか?

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メモ。ダイヤモンドオンラインの今月の主筆はニトリ会長の似鳥昭雄氏です。

相変わらず面白い。

勉強嫌いだとかダメ社長だとか自虐的なのも相変わらずです。

ぜひ一読ください。



ニトリは、売上高5130億円。営業利益858億円。(営業利益率16.72%)

30期連続増収増益という恐るべき会社です。

ニトリが成長するための「グー・パー・チョキ戦略」


さきほど大塚家具について書きましたが、家具市場は縮小しており、小売店も業績低迷するのが当たり前です。

大塚家具もそれで苦しんでいます。なぜニトリが業績好調なのか?

というと、家具以外に領域を広げていっているからです。

 ニトリは、家具屋が祖業だが、家具はもはや売上高の38%しかない。時代に伴う文化の変化に応じて「家具屋」を否定して成長を続けている。日本の住宅が収納スペースを備えていなかった頃には必須だった洋服ダンスや整理棚のような“箱物”から、まずは机やベッドなどの“脚物”に重心を移して拡大させ、今度はカーテン、カーペット、寝装品や家庭用品を拡大している。最近では家電も売り、ネット通販やリフォーム、法人向け販売などの新しい分野に切り込んでいる。この繰り返しが商売だ。

これはランチェスター戦略にいう「グー・バー・チョキ戦略」の実践です。

これは、企業が成長し継続するための戦略的姿勢のことで、

(1)グー:最初は勝てる分野を見つけて、そこに資源を集中させる。

(2)パー:主業が安定的成長期に入ったら周辺分野に事業を広げる。

(3)チョキ:ある程度のところで広げた事業のうち1,2だけを残して切る。

その繰り返しによって、企業は存続していく、という考えを示したものです。ベタな言い方ですが、効果的です。

ニトリの場合、商品構成・事業構成を成長に合わせて広げていき、勢いの衰えたものは切るということを繰り返しています。

その変化のスピードが、大塚家具よりもかなり早いと思います。最近ではリフォーム会社を買収したり、あるいは家電の扱いも始めています。そのうち、シャープの技術者をとりこんで、メーカーになっていくのかも知れませんよ。

地域の変化に敏感に対応


あるいは

現在のニトリの店舗年齢は平均6歳以下に保っている。一度オープンした店でも、10年や20年も経てば人口や社会インフラが変わってくるので、お客さまが集まりやすい場所に移転するなどしてリセットしているからだ。

市場の変化に合わせて店舗を改変していくのは当然なのですが、やはりニトリはその意識が高いようです。

こうした改善・改革の取り組みがニトリの陳腐化、硬直化を防いでいるのでしょう。

まだ創業者が健在である。というのも大きな要因ですから、しばらく勢いは続いていくのでしょう。





井上尚弥が拓く異次元のボクシングビジネス

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本当にアメリカのボクシング関係者は驚いたのかな?

昨日のボクシング興行「スーパーフライ」で、日本が誇るモンスター井上尚弥が、米国デビューを果たしました。

井上の圧力に、挑戦者ニエベスは逃げるばかり。最後は試合放棄してしまいました。

メインイベンターのローマン・ゴンザレスが壮絶なKO負けを喫したこの日のイベントで、新スター候補としての井上尚弥の登場は好評をもって迎えられたようです。

 試合後、前出のネルソン氏は「アマ、プロを通じてKO負けが一度もない相手をKOして、井上は実力を証明した。彼のパワー、戦術は、ここ(アメリカ)で明らかに求められているものだ」と最大級の賛辞を口にした。他に話を聞けた米メディアの反応も「欠点がない」など、すべて好意的なものだった。

ただ、日本で井上の試合を見慣れている者とすれば「井上はこんなもんじゃない」という気持ちもあります。

今回、米国デビューでインパクトを残そうと思ったのか、井上は力んでいました。だから、力任せの押し込むようなパンチで、本来のキレやスピードが足りなかったような気がします。

ガードを固めて閉じこもる挑戦者を倒しきれなかったのは、井上の戦い方にも問題があったのではないでしょうか。日本での試合では、もっと巧妙に戦っていました。河野戦とか見事でしたよ。

しかし、これで井上の米国進出はつつがなく進みそうです。今度こそ、本当はこんなもんじゃない実力を示してもらいたいものです。

このままでは日本のボクシングはじり貧になる


さて、このような記事があったので紹介します。

 世界的なボクシング記録サイト「ボックスレク」によると、2017年4月20日時点で、アクティブに活動しているプロボクサーの数は世界で2万3460人。ボクシング大国のメキシコが3343人、マーケットの一番大きいアメリカが3266人、いま最もボクシング景気がいいと言われるイギリスが1000人で、日本は1436人となっている。同サイトによれば、ほかに1000人を超える国はアルゼンチンだけだ。

世界メジャー4団体、17階級の男子世界チャンピオンの数を比較してみると、アメリカが14人、イギリスが10人、メキシコと日本が各9人と続く(統一王者は1人とカウント。WBAの暫定王者、WBCの名誉王者を除く)。ボクサーの数、チャンピオンの数からいえば、日本は堂々たる“ボクシング大国”と断言できよう。

しかし、日本のボクシング人口は減り続けています。競技人口が減れば、競技そのものの人気が低迷していくので由々しき事態です。

もっとも日本は少子化なので仕方ない面もあります。ボクシングだけでなく、野球や他の競技も競技人口の減少から逃れることはできません。

だからといって手をこまねいているだけだと、じり貧になっていくのを止めることができません。

それなのに…

加盟ジムを増やし、どんどん若い人材を引き入れればいいと思うのだが、現在の協会は新規加盟ジムを増やすことには後ろ向きだ。むしろ加盟ジムの既得権を守るために、ジムの数を抑制しようという方向に舵を切っている。これでは選手の数は増えない。


優秀な選手は有名ジムが独占し、世界チャンピオンになった暁には、日本国内で安全パイのような挑戦者相手に防衛戦を重ねさせます。それなりにビジネスになるからです。

有名ジムとテレビ局が組んだビジネスモデルであり、そのため、選手は世界の強豪と戦うことなくキャリアを送っていきます。

しかし、今は、YOUTUBEもWOWOWもあるので、われわれは世界のレベルがどこにあるのかを知っています。

内山高志や山中慎介が、全盛期はともかく、後年は本当の世界トップレベルではないことをボクシングファンは気づいていました。

今はマニアックなファンだけの知見かも知れませんが、そのうち世間一般に知られることになるでしょう。

そうなった時、ボクシング人気は取り返しのつかないところまで低迷してしまうことでしょう。

この状況を突破するのは井上しかいない


その意味では、井上尚弥の登場は僥倖です。

彼は、ジムとの契約に「強い相手としか試合を組ませない」意味の条項を入れていると噂されます。それは、選手の気負いではなく、自身の商品価値を下げないための配慮です。

その通り、井上は世界的強豪のオマール・ナルバエスをKOで退け、世界中に知られた存在になりました。

井上が今の地位を手に入れたのは、ポジティブなマッチメイクのおかげでもあるわけです。


井上が、計画通り、アメリカと日本で交互に試合をするようになれば、ボクシングビジネスは次の段階に入ります。

米国でビッグマッチを行い、日本ではファンサービスとして凱旋試合を行う。

選手は億に届くファイトマネーを稼ぐことができて、ジムも日本のテレビ局も潤うビジネスモデルです。

井上尚弥ほどの実力がある者にしか許されないビジネスかも知れませんが、それでも多くの若者に夢を与え、ボクシング人口を増やすきっかけになるはずです。

人口が増えれば、第二、第三の井上尚弥が登場するかも知れません。

ボクシングファンとしては、それを期待したいと思います。





大塚家具はもう清算するしかないのか

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大塚家具が大変な事態を迎えているようです。

7月末には、2017年度の業績見通しを大幅に下方修正した。売上高は期初計画比19.3%減の428億円(前年同期比7.5%減)。営業利益は同5億円の黒字を見込んでいたが、43億円の赤字と空前の規模だ。

売上高が予想よりも大幅に低迷しているため、相当の赤字になる見込みです。

その赤字を補填するために、現金と保有していた有価証券を手放しています。このままだと、年内にも現金がなくなってしまうかも知れません。

崖っぷちのような状況です。

時代遅れのビジネスモデル


なぜ大塚家具はここまで追い込まれてしまったのでしょうか。

もちろん売上が低迷していることが最大の要因ですが、その背景には、家具市場の衰退があげられます。

大塚家具はもともと高級家具をディスカウント販売することで一般大衆の支持を得た会社です。

家具が、一生に一度の大きな買い物だった時代に、高級家具が安くまとめ買いできる店として人気を集めました。

しかし今は、家具は一生に一度の買い物でもないし、まとめ買いもあまりしません。

そもそも、大量に家具をまとめ買いしなければならないような新築の家が減っています。

家具市場が、ピーク時に比べて半分以下の規模になっているといわれる現状ですから、家具店が低迷するのは当然のことなのです。


大塚家具のようなまとめ買い需要の店が低迷するかわりに台頭したのが、さらに低価格を実現し、単品買い需要に対応したニトリやイケアです。

マンション住まいの単身家庭にも応じるカジュアルな家具は、現在の市場にマッチしたビジネスであり、逆にいうと大塚家具は、時代遅れのビジネスです。


大塚家具の当第二四半期累計決算をみてみると、昨年同時期に比べて、売上高でマイナス11%、営業損失に至っては36%も増えています。

売上原価率は48.8%

販管費率は 63.9%

ですから、完全に経費倒れです。

ちなみにニトリの場合

売上原価率は45.8%

販管費率は 37.5%

です。

大塚家具の売上原価率は、ニトリと大きく差があるわけではありませんが、販管費率が全然違うことがわかります。

大塚家具の問題は、販管費(人件費や店舗などに関する経費)が大きすぎること。

つまり、大規模店で集客して人海戦術で販売するというビジネスモデルが時代遅れになっているということです。

大規模なリストラなくして復活はありえなかった


以前、メルマガに大塚家具のことを書いたことがあります。

参考:大塚家具の父と娘はどちらが正しいのか?

別にどっちが悪いというわけではありませんが、それまでの大塚家具のビジネスモデルが時代に合わなくなっていることは確かです。

メルマガで私は

(1)大幅なダウンサイジング(店舗と人のリストラ)をする

(2)その上で小中規模のブランドを複数育てて生き残りを図る

ことが必要だと書きました。

大塚久美子社長は、リユース事業に挑戦したり、特定家具の店を作ったり、柱を育てようとしているみたいです。

それは評価できますが、肝心のリストラの進行が遅いのが大いに問題です。

このままだと、変革が成し遂げられる前に、現金が底をついてしまいそうです。


一方、創業者の大塚勝久氏は、娘から袂を分かち、自ら高級家具の店を立ち上げました。

そちらの方はうまくいっているのでしょうかね?

情報がないのでわかりませんが、勝久氏の場合は図らずも規模を縮小した形でスタートできたので幸いです。うまくいく可能性が大いにあります。

唯一の方策は「清算」?


どうにも厳しい状況になってきましたね。

先日、BBT757の大前研一ライブを観ていたら、大前研一氏が「大塚家具は清算するのが唯一の方策」と発言していました。

さすが大前研一氏ならではの歯に衣を着せぬ発言ですな。

しかし、事ここに至っては、それも現実味があります。

思い切ったリストラができない事情があるのなら、いたずらに自転車操業を続けるよりも清算した方がすっきりするというものです。





やはり日本にはラグジュアリーホテルが少なすぎる

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メモ。先日のブログ「訪日観光客の増加に比べて、ホテルが少なすぎる」に書いたことが、既に上の記事に書かれていました。

しかも数値が具体的でわかりやすい。

読んでいただきたい記事です(^^)

やはり日本にはラグジュアリーホテルが少ない


かいつまんで説明しますと、日本には「5つ星」ホテルがあまりにも少ない。

※この5つ星というのは海外の有名サイトが設定するものですが、要するに国際的に最高級と言えるようなホテルが非常に少ないということです。

これが実に、タイにもメキシコにも劣る数値です。

年間2400万人の観光客が訪れ、G7の一角をなす「経済大国」であるはずの日本に、タイの4分の1、メキシコの3割しか「5つ星ホテル」が存在しない。これは明らかに、日本が国際観光ビジネスを重視してこなかった結果だと思います。

記事によると、国際観光収入と5つ星ホテルの数とは高い相関関係を示しているとのこと。

それはそのはずです。

団体客10人よりも一人の富裕層の方がお金を落としていくわけですから、感覚としてもそうだろなと思うわけですが、実際に数値でもそうなっているそうな。

日本の国際観光収入はベスト10入りが目前に控えるようなポジションまで上がってきていますが、「1人当たり国際観光収入」で見ると世界で第46位という低水準に甘んじています。

やはり日本にラグジュアリーホテルが少ない。というのは事実なのですよ。

政府主導でラグジュアリーホテルを育てなければならないのか


もっとも日本のホテル事業者には、最高級ホテルを運営するノウハウが足りない、これからノウハウを蓄積するにしろ大きな投資をするリスクを負いたくない、という事情があります。それもわかります。

勇気のある星野リゾートが最高級ホテル「星のや」を全国展開する計画を立てていますが、他の事業者はこれが成功するかどうか見極めているのでしょうね。成功すれば、日本のホテル事業者も、ラグジュアリーホテル進出を行うはずです。

が、今のところ、さすがの星野リゾートもノウハウ構築に手間取っているらしく、そこまでいい評判を聞きません。実に残念です。

当面は、海外のホテル事業者に運営を委託するしかないのでしょうが、ここは政府が援助するなどして、日本のラグジュアリーホテル文化を育てていかなければならないのでしょうね。

そうじゃないといつまで経っても、日本は西洋の富裕層から避けられるままになりますから。

実際、2年前にこんなことがありました。あるアメリカの大富豪の事務所から、紅葉の時期に京都に泊まりたいが、安いホテルしか見つからず、「予算の最低基準」を下回る。いいホテルを探してくれないか、という連絡があったのです。

私も手を尽くしたのですが、結局アパホテルしか空いておらず、その大富豪の訪日自体が白紙になりました。

鳥貴族の値上げは吉と出るか

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鳥貴族の値上げが話題となっています。

今年10月より、全品280円均一(税抜)を全品298円(税抜)に。

印象として300円を超えないように配慮した値上げ幅となっており苦肉の策です。

ただ大方の意見として、値上げやむなし、といわれているのではないでしょうか。

鳥貴族が値上げをしなければならない理由


鳥貴族の前年期の売上は245億円。現在の店舗数は570店ほど。

ここ5年で売上高は2倍以上、純利益にいたっては15倍以上伸びています。

まさに順風満帆。ご同慶の至りです。


しかし、今年になって少し伸びが鈍っています。

今年第二四半期累計(8月〜1月)の報告によると、前年同時期に比べて

売上原価率が、31.5%→32.1%に上昇

販管費率では、62.5%→63.6%に上昇

あわせて、1.7%ぶん上昇したために、その分、利益率を下げています。


だから、鳥貴族のいう原材料費の高騰(原価率を押し上げ)、人件費の上昇(販管費率を押し上げ)という状況は確かなのだろうと思えます。

今回の6%の値上げによって、これまでの経費上昇分、およびこれからの人件費の上昇分をまかなっていかなければなりません。

真に強い企業になるのはこれから


しかしそれにしても、280円均一という鳥貴族の象徴だった価格を改定するのは思い切りが必要だったでしょう。

これで客足が落ちるはどうかは経緯を見守りたいと思います。

が、おそらくこれが最後。あと数年は(できれば十年は)298円で耐えたいものです。

記事にあるように

サイゼリヤ会長の正垣泰彦さんのようにクソまじめに合理性・効率性を追求する姿勢が、浮き沈みの激しい外食業界で長く生き延びる秘訣だと思います。

厨房から店舗運営、食材調達、人事教育など、あらゆる面でイノベーションの戦争が始まったんだと思います。イノベーションにどう取り組むか。それが鳥貴族の次を占う最大のポイントではないでしょうか

ということです。

これを機に、イノベーションに取り組んで、真に強い企業になっていってほしいものです。

ワタミやモンテローザはもっと苦しいはず


鳥貴族でさえ苦労するのだから他の居酒屋チェーンはもっと苦しいでしょう。

ワタミはいまだに黒字化できるかできないか微妙な状況です。(前年期の営業利益率は0.18%)

ワタミは、総合居酒屋には見切りをつけて、鳥貴族のような専門化を急速に進めています。

「三代目 鳥メロ」なんて、鳥貴族まんまですよ。

かつてモンテローザにさんざんミート(真似)されて苦労したワタミが、今は鳥貴族にミートですか。

そのモンテローザも、大量閉店を余儀なくされており、業績低迷が囁かれています。


モンテローザは、駅前一等地を多く押さえている強みを活かして、流行っている店をミートするという鉄壁の戦略を持っていました。

ところが、デフレ期に台頭したサイゼリアなどはギリギリのローコストオペレーションのノウハウを積み上げている企業です。コンセプトだけで一発当てた店ではないので、簡単にミートできるものではありません。

もとより利益を出しにくいビジネスモデルをミートしても自家薬籠中の物にするには、それなりの時間がかかります。

低価格チェーン全盛のいまは、モンテローザの得意パターンが機能しにくくなっています。

同じように、ワタミの今後についても不安を覚える次第です。

単一業態で2000店舗の目標は正しいのか?


鳥貴族は、単一業態店で2000店を目指しているそうですよ。

それはキツイだろーと正直思いますが、サイゼリアが1400店弱なので、それを越えようというのですかね。

安易に業態を増やして目先の売上を追うよりは、単一業態のシステムをまずは極めることが先決だという思いは理解できます。

ただ以前のメルマガにも書いた通り、ある程度のところ(1000店を越えたあたり)から他の業態にも挑戦すべきだと私は考えています。

参考:鳥貴族の成長はこのまま∞に続くのか





味の素の海外戦略の鍵は冷凍ギョーザの販売

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メモ。味の素の成長戦略について。

味の素グループは、売上高1兆911億円。事業利益968.5億円。利益率8.88%(2017年3月期・国際会計基準)

従業員数が32734人。一人当たり売上高は3333万円。

ただしここ数年、売上高は横ばいです。

冷凍ギョーザで海外売上を増やす


味の素の場合、海外売上が54% グローバル化が進んでいます。

そこで同グループは海外売上高をさらに伸ばす戦略を立てたようです。

味の素グループとしては成長の見込める海外展開にも手を打つ。2019年度までの中期経営計画では、海外売上高を5274億円と2016年度比で約1000億円増やす計画を掲げるが、その重点戦略を担うのが冷凍食品事業だ。

2014年に米国の冷凍食品メーカーであるウィンザー社を約840億円で買収。買収効果も加わり、北米ではギョーザなどを含むアジア系冷凍食品の分野では市場シェアの4割ほどを握るようになった。

記事によると、味の素の冷凍ギョーザは、国内市場では50%のシェアを誇るトップ商品です。強い商品に一点集中して、市場開拓を目指すのは、弱者の戦略の基本ですね。

もっと多様な商品を販売したくなる気持ちはわかりますが、営業の力を分散させてしまうことになり得策ではありません。

新規開拓こそ積み上げ式で考えていかなければなりません。

ランチェスター戦略「市場シェア理論」で考える目標設定

次に狙うのが欧州市場の開拓だ。味の素冷凍食品の推計によれば、欧州の冷凍食品の市場規模は約5.2兆円に達する。このうち、ギョーザを含むアジア系冷凍食品の市場規模は640億円ほど、このうち6割ほどが家庭用向け市場だ。わずか1%強の規模にとどまるが、近年は2ケタ成長を続けているという。
だが、味の素グループの欧州食品事業の売上高は2016年度で約58億円。冷凍食品の販売が主で、そのほとんどが日本食レストランなど向けの業務用だ。

640億円の欧州アジア系冷凍食品の市場において、4割が業務用だとすれば、256億円。

同社の売上が58億円ということは、ランチェスター戦略にある差別的優位シェア(26.1%)まで、あと9億円弱です。15%アップの上積みなら無理な数字ではありませんよね。

ちなみに、欧州アジア系冷凍食品市場全体としても、同社のシェアは、9%ほど。ランチェスター戦略にいう市場的影響シェア(10.9%)までは、12億円弱です。

いずれも届かない目標ではありませんので、まずは業務用のシェアを高めるべく営業計画を立てるのGいいでしょうね。


ただ記事では、家庭用チャネルの開拓を目指すとあります。その場合、市場橋頭保シェア(2.8%)を目指すことになりますから、640億円×40%×2.8%=11億円弱。

こちらも全然できない数字ではありません。

ランチェスター戦略理論に従うなら、業務用で9億円。家庭用で11億円が、当面の目標になります。


それにしても焼き餃子というのはいい商品ですね。日本では浸透しているのに、海外ではほとんど売れていない。伸びしろだらけですよ。

まるでかつてのステンレス魔法瓶のようではないですか。

実は、私が以前勤めていた会社の冷凍食品事業部が、味の素に買収された関係で、同社には、かつての同僚が多くいます。

ぜひ頑張っていただきたいと思います。



化粧品3位のコーセーが業績好調で1位の資生堂より儲けている

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メモ。化粧品会社のコーセー。いい会社です。

化粧品業界3位。(1位資生堂、2位花王)

売上高2667.6億円。営業利益391.6億円。無借金経営。(2017年3月期)

過去3年では平均売上高伸び率6%以上。過去5年の増収比率はなんと30%超えです。

記事では「資生堂をとらえる」となっていますが、これは昨年の営業利益が資生堂を超えたというものです。

資生堂は、なんでこんなに生産性が低いのだろう?


しかし1位の資生堂は、売上高8503.1億円の規模です。(2016年12月期)3倍以上の差があるわけで、とらえる、というのは少々大げさです。

資生堂の場合、営業利益率がわずか4.33%です。コーセーが14.68%ですから、それは逆転もされるというものです。

なぜ資生堂の利益率がこんなにも低いのか?

調べてみると、従業員数が36549人(正社員)。コーセーの7410人の5倍弱もいます。

売上高が3倍強なのに従業員数は5倍弱。

一人当たり売上高でいうと、資生堂は2326万円。コーセーは3600万円。(花王は4391万円・化粧品以外も含む)

従業員多すぎ。資生堂の生産性の低さが際立ちます。

これはつまり、資生堂が人件費のかかる販売チャネル(百貨店、直営店)を中心としているのに対して、コーセーや花王は、人手のかからない販売チャネル(量販店、ドラッグストア)を中心としていることを表しています。

ドラッグストアの成長とともに業績アップ


コーセーが売上高を伸ばした理由は、ドラッグストア対応が進んだからのようです。

近年、ドラッグストアがすごい勢いで扱い高を伸ばしているというメルマガを書きましたが

参考:ドラッグストアがコンビニを食い物にしている

販売チャネルが成長する時、同じく恩恵を受ける取引先が存在します。コーセーがそこにうまく乗ったということでしょう。

資生堂のように自社従業員が説明しながら売るのとは異なり、ドラッグストアでは、一目見てわかる商品でなければなりません。

百貨店を中心としたカウンセリング販売ならまだしも、セルフでお客様に手にとっていただくドラッグでは、分かりやすいブランド設計が欠かせない。「美白」なのか「アンチエイジング」なのか、メーキャップなのか、スキンケアなのか、それぞれの特徴と攻める市場を明確にしました。

つまり奥深い商品ではなく、わかりやすい尖った商品である必要があるということですね。

コーセーは、ドラッグストアで売るための商品ラインナップにチューニングしていきました。


ただドラッグストアで販売するデメリットもあります。

記事によると、当たり前のように返品してくるドラッグストアに悩まされたようですね。

そこで、コーセーは、

(1)新商品点数を減らしてロングセラーを増やす

(2)取引先店舗を減らす(要するに大量販売店舗に集中する)

という改革を進め、返品をコントロールする努力を進めました。


同族経営のメリットとデメリット


大胆にドラッグストアシフトを進めながら、商品点数を減らしていくというのは、かなり思い切った変革です。

今まで売れていたお客さんはどうするんだ!?

と必ず言われますからね。

しかしそこは、同族企業であるコーセーの強みとして、社長のリーダーシップでやりきったようです。


記事には、同族企業であるゆえのメリットが書かれています。

サラリーマン社長の場合、前任者の業績を否定するという意思決定がしばしばなされます。パナソニックもシャープもソニーも、それで低迷したなんて分析もあります。






ところが同族経営は、先代の方向性を踏襲することが多い。一貫した経営方向性を保てるし、経営に関する知恵の蓄積が維持できるというものです。

 一方で、思い切った今までにない商品が出づらかったり、社長が「好きそうな企画」という忖度が生まれてきたりといった弊害がありませんか。

 ありますね。社長好みのデザインや社長好みの香りになってきたり、無難なアイデアを出してきたりといったことはあります。逆にそういうのもすぐ分かってしまうのです。そうなってきたなと思うと、敢えて逆のことを言ったり、発売が遅れても良いからやり直しさせたりということはやります。

とは言うものの、やはりワンマン経営者が独善的になっていく危険性はつねにあります。

経営者自身が日頃から気を付けておく。というだけではなく、独裁者にならないような仕組みや慣習を作っておかなければならないでしょう。



↓ 流通チャネルの開拓は、サーモスでも鍵となる施策でしたね。


訪日観光客の増加に比べて、ホテルが少なすぎる

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メモ。外国人観光客数は3000万人に迫る勢い。このままいけば、2020年までに4000万人という目標を達成できそうです。

ただ今年になって中国人観光客の伸びが小さくなっているのが気になります。

それに比べて、スペインやロシアからの観光客が増えているとのこと。

喜ばしいことだなあと思っていたら、両国とも月の訪日観光客は1万人前後だというので、まだとるに足りない数です(><)

観光客増加の予測に比べて、ホテルが全然足りない


日本のホテルは大都市圏では満室状態が続いています。

それなのに、ホテルの建設計画は需要予測に比べて抑えられている状況です。(2020年までに10%増)

確かに、中国人観光客に支えられている今の状態は不安です。中国は何かあると、訪日規制をするぐらい平気でしょうから、あっというまに600万人近い訪日客がいなくなる可能性があります。

ホテル事業者とすれば新しくホテルを建設して、はしごを外されたくないという気持ちは理解できます。

それでなくても、2020年後に需要が急減するのではないかと政府を疑っていますからね^^;

そこで中国以外からの観光客を呼び込む施策をとらなければならない、ということで、

 観光庁は2017年7月に体制を強化・拡充した。人員数は4月から約100人増加して約250人となったが、増員の半数は民間からの登用である。組織面では、従前の「外客誘致室」が「アジア市場推進室」に変更されたほか、「欧米豪市場推進室」「新市場開発室」「総合計画室」が設置された。

 このうち「欧米豪市場推進室」は、欧米からの観光客誘致を強化する専門部署である。報道によれば、日本食や伝統文化などの定番メニューに加えて、英国人旅行者に対しては自然・景勝地巡りや温泉など、フランス人向けにはアニメやファッションなど、イタリア人やスペイン人に対しては芸術などと、国ごとに異なるニーズへ対応し、新婚旅行などの需要喚起にも取り組む方針という。

とのことです。

先日ブログに書いた城崎温泉などには頑張っていただきたいものです。

特にラグジュアリーホテルが足りない


日本の場合、西洋の富裕層を受け入れるラグジュアリーホテルが圧倒的に少ないことが問題です。海外のセレブが日本に長期滞在しないので、その国の一般観光客の選択肢にさえ入らないのでしょうね。

今のところ、日本の都市開発会社が、海外のラグジュアリーホテルチェーンを誘致して、運営してもらっている状態です。日本資本のホテルは、星野リゾートが頑張っているぐらい。その星野リゾートも、都心のラグジュアリーホテルを始めたばかりで、余力がありません。

もともと西洋の植民地にならなかった日本には、かの国の貴族を受け入れるような歴史的背景がありませんでしたから、ラグジュアリーホテルも育たなかったのでしょう。

だから今さら西洋のホテルを真似るよりも、日本風宿泊施設を世界に開いていった方が奥行きがあります。

その意味では、都心で和風ホテルを作るという星野リゾートの試みは面白いと思いますし、星野リゾートに続くラグジュアリーホテル運営会社に出てきてもらいたいですね。

日本の場合、自然や景勝地、温泉地など海外のセレブでも満足するような自然・観光資産は豊かですから、宿泊施設を整備し受け入れ態勢を作れば、需要は増えるはずです。

そういえば、以前、ハイアットが日本の旅館宿泊をパッケージして海外の旅行者に販売するサービスを始めるという記事がありました。

あれ、どうなったのだろう?こちらも面白いと思うのですがね。




ドラッグストアがコンビニを食い物にしている

ドラッグストアが



(2017年8月24日メルマガより)


■もう9月。

そろそろおでんの美味しい季節ですね(ニコ)

なんて言えば、まだ夏じゃねえか、ふざけてんのか!!!

って怒られそうですが。

しかし、ふざけているわけではありません。

本当に、9月はおでんの売れ時らしいですよ。

ただし、コンビニおでんの話です。

参考:「コンビニおでん」を毎年真夏に売り出すワケ じわり縮小するおでん市場、各社の工夫とは

記事によると、コンビニのおでんが最も売れるのは、9月〜11月。

少し肌寒くなったかな。と思える季節の変わり目に売れるのだそうです。

■私は、コンビニおでんを食べる習慣がなかったので、なんぼなんでも9月に売れんだろーと思っていたのですが、先日の勉強会に参加していた皆さんは、口々に「買う」と仰っていました。

びっくりです@_@

コンビニ各社は「夏の暑さに慣れて温かいものがほしくなる」「冷房で冷えた身体を温めたくなる」と分析しています。

参考:夏におでんが売れるのはなぜ? コンビニ大手3社に聞いてみると...

コンビニおでんはついで買いが起きやすくレイアウトされています。

気温の変化とか、体調の変化に応じて、ふと買いたくなる時があるのでしょうね。

これが真冬になると、もっと本格的なおでんを食べられる店がいっぱいありますから、珍しくもなんともない。ついで買い衝動も起こりにくいということでしょうかね。

だとすれば、アイスクリームも冬に売れるのかな?

と思ってグーグルに聞いてみると、どうやら「売上のピークは夏だが、最近は冬も売れてきている。特に高級アイスは冬に売れる」とのことです。

冬は部屋が暖かいですからね。アイスクリームを食べたくなる気持ちもわかります。

■それはともかく、コンビニおでんの売れ行きが最近は陰ってきているようです。

上の記事によると「2016年のコンビニおでんの市場は413億円と前年比で66億円減少」とのこと。

約14%減とは穏やかではありません。

そこでコンビニ各社は、新製品投入や割引販促など行って売上挽回を目指す。というのが上の記事です。

各位、ご苦労なことです。

■コンビニ各社の企業努力は素晴らしいと思いますし、否定するものではありません。

が、私はこの記事を読んで、全く別の感慨を覚えました。

こういう販促セールをやらざるを得ないこと自体、コンビニ時代が終焉に向かっていることを表しているのではないか。

前年売上を稼ぐことに必死になるっていうのは、量販店が斜陽になっていった頃にしきりに行われたことではなかったか。

そもそもコンビニとは、その名の通り「便利な店」です。

コンビニが出始めた時は、歩いていける場所にあって、24時間営業で、しかも日用的に欲しいものがたいてい揃っているという実に有難い店だと思えました。

販売価格は基本定価なので、安いわけではない。しかし、いつでもすぐに買えるという便利さにはあがなえません。

いまでは、ATMもチケット販売機もあるし、公共料金の支払いも、宅配便の受付もやってくれる。

ライフラインを握っているといっても過言ではない。

そんなコンビニが、割引販売や販促セールに躍起にならざるを得ない。というのは、飽和市場におけるコンビニ同士のつぶし合いが始まっているってことですよ。

確かに、いまやコンビニはどこにでもあり、都心だと歩いて行ける距離に何軒もあるような状態です。

我々も、選びますから。店も必死になるというものです。

■それに比べて業績絶好調なのが、ドラッグストアです。

参考:ドラッグストアが「日本最強」である理由 百貨店を上回りコンビニを猛追

記事にもありますが「2016年度の市場規模は前年度比5.9%増の6兆4916億円。百貨店の市場規模を上回り、コンビニを猛追している。」状況です。

(コンビニの2016年の市場規模は10兆5722 億円・前年比3.6%増、百貨店は5兆9780億円・前年比2.9%減)

ドラッグストアの成長率が、最も高く勢いがあります。

■なぜドラッグストアはこんなにも強いのか?

最大の理由は、高齢化社会において最大の成長市場の一つである医薬品を扱っていることです。

医薬品は規制のある商品ですから、参入業者が少ない。その上、規制があるので価格競争になりにくい。販売する側にとっては実にオイシイ商品です。

それなのに、最近のドラッグストアはコンビニみたいに日用品や食品を扱っているぞ。

しかもむちゃくちゃ安い値段で売っているじゃないか!

と思われるでしょうね。

なぜ医薬品のような儲かる商品を持ちながら、わざわざ日用品の安売りをするのか?

というと、コンビニから客を奪うためです。

要するに、コンビニで売っているような日用品や食品を赤字覚悟で値付けして集客しておいて、利益の出る医薬品で稼ぐビジネスモデルです。

なんとえげつないやり口なんでしょうか。

コンビニにとっては迷惑この上ないビジネスですよ。

だからコンビニがにわかに慌てて値引き販売をはじめたり、調理食品の拡販に躍起になったり、プライベートブランド商品を拡充させたりといった動きは、ドラッグストア対策である側面も多分にあるということです。

■ただドラッグストアのビジネスはわりと単純です。

規制された商品を扱い、その拡販のために、日用品を安売りする。

したたかなやり口ではありますが、格段に難しいものではありません。

コンビニのように、本部の運営ノウハウによって、一日の売上に大きな差がつくというものではない。

運営のための人員配置や業務プロセスなどパッケージが出来上がれば、横展開はたやすいはず。

そこでドラッグストア各社は、規模こそ勝利の条件だ!とばかりに、店舗数拡大に精力を傾けています。これは、成長市場に特有の状況でもあります。

イオン系列のウエルシアは資本力を活かしたM&A(買収、合併)を積極的に行い業界トップに躍り出ました。

2位のツルハも同じです。

割りを食ったのは、3位に落ちたマツモトキヨシです。都心型店舗が得意な同社は、店舗数を拡大する中、郊外型店舗の運営に手間取りました。

それに、他業態に進出しては失敗することを繰り返してきた経緯もあります。

マツモトキヨシが単純な店舗拡大競争に背を向けるかのように新業態開発に挑む同社は、ドラッグストア市場が成熟した後のことを見据えているのかも知れません。

参考:絶対王者"マツキヨ"が3位に転落したワケ ドラッグ業界の仁義なき買収合戦

■しかし今のところ、ドラッグストアの勢いが弱まる気配はありません。

ドラッグストアの強みは、価格競争が起きにくい医薬品を中心に扱っていることだと言いましたが、いまは、様々なバリエーションが出てきています。

医薬品には一般医薬品と(処方箋が必要な)調剤医薬品があります。

このうちドラッグストアが得意とするのは一般医薬品です。

胃薬や風邪薬などは一般的すぎてコンビニでも扱っていますが、ドラッグストアには、怪しげな医薬品が多々あります。

ダイエット薬とか、育毛剤とか、視力回復薬とか、筋肉増強薬とか、精力剤とか...

いわゆるコンプレックス解消や、精力増強に関するものは、高値でも売れる傾向があります。

だから一般医薬品は金儲けする者にとっては宝の山みたいなもんですよ。

この分野を深掘りすれば、まだまだ稼げるビジネスになるはずです。

■いっぽうの調剤医薬品でも拡大余地は大きそうです。

調剤医薬品の市場規模は年8兆円ほどの規模があり、成長率も9%以上です。

ドラッグストアでは、調剤医薬品の扱いはまだ7〜8%です。

ということは、地域の調剤薬局を取り込むことで、さらに大きな成長が見込めることが予想できます。

■あるいは、医薬品以外でも、バリエーションは増えてきています。

例えば、一部の地域ドラッグストアが、生鮮食品まで本格的に扱いだして、量販店や食品スーパーの顧客まで奪おうとしてきています。

これは、量販店や食品スーパー側が、成長産業であるドラッグストアをM&Aや業務提携という形で取り込み、運営している場合もありますし、逆に勢いのあるドラッグストア側が、食品スーパーのノウハウを取り込んで、運営している場合もあります。

いずれにしろ、量販店、食品スーパー、コンビニと、ドラッグストアの垣根はなくなりつつあるというのが現状です。

■いまは成長期にあるドラッグストアですから、このまま店舗数拡大競争と、チェーン同士のM&A合戦はまだ続くでしょう。

他業種との連携やM&Aもまだ進みそうです。

同時に、ドラッグストアも徐々に、成熟化した後を見据えて、個性化、差別化を志向していくはずです。

比較的単純なビジネスであり、成長スピードも速いので、成熟期が見えてくるのも早いかも知れませんね。

その時はまた別の競争が始まります。

■そんなわけで、成熟期に入りビジネスの変容を迫られているコンビニと、勢いに乗りなんでもありの状況を加速させているドラッグストア。

コンビニが他業種に食い物にされる日がやってくるとは感慨深いですなあ。

量販店や食品スーパーも含めて、資本提携、業務提携、競合関係が複雑で一筋縄ではいかない世界ですが、それだけに面白い状況です。

医療用漢方市場のニッチトップ企業ツムラの戦略方向性

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これはちょっと驚きましたな。

日本を代表する経営コンサルタントの大前研一氏が、独自CS放送局で毎週放送している「大前研一ライブ」の中の名物コーナーRTOCS(リアルタイム・オンライン・ケーススタディ)の内容が、無料で読めるとは@_@

毎週、有料で必死に観ている私としては、複雑な思いがします(ームー)

が、これは素晴らしい企画ですので、ぜひご覧ください。

RTOCS(リアルタイム・オンライン・ケーススタディ)とは


RTOCSとは、現実の会社や組織をとりあげて、その課題と、今後進むべき方向性を勝手に決めてしまおうという企画です。

もう結果の出た過去の事例ではなく、現在進行形の会社の未来を考えるということですから、臨場感があって面白い。

その前提としての経営環境分析や、解決策を導き出すまでの考え方などもとても参考になります。

もちろん突拍子もない思い付きの解決策を出すわけではなく、しごく論理的で現実的な策が出てくるのでリアルに参考になります。


さて今回のケースは、医療用漢方市場で圧倒的なシェアを持つツムラの事例です。

私が要約することもない、記事を読んでもらうのが一番なのですが、一応、かいつまんで書かせていただきます。

ニッチトップ企業 ツムラ


ツムラは、売上高1104億円、従業員3335名の大企業です。医薬品企業としては中堅どころでしょうか。(トップの武田薬品は1兆7000億円超)

医療用漢方市場で8割以上のシェアを持っていて、完全独占状態。いわゆるニッチトップ企業です。


ツムラは、過去、経営危機に陥ったことがあります。

扱っている漢方薬が副作用で死亡事故を起こしたこと。および、それまでの多角化・放漫経営が原因です。

そこでツムラは、事業を医療用漢方薬に絞り込み、経営資源を集中することで危機を脱しました。現在は、医療用漢方薬の市場拡大にひたすら励む毎日です。

ちなみにバスクリンは、もとはツムラの製品でしたが、今はアース製薬の子会社が販売しています。


国内薬品市場は、7兆円に近い市場規模を持っています。

が、その中で漢方製剤は、わずか1599億円。

その約8割の1346億円が、医療用。

その中の約8割をツムラが独占しています。


漢方製剤というと小さい市場なので、誰も新規参入しようとしません。したがって今さら競争が激しくなることもなく、無風状態の中でビジネスできています。

小さな市場のトップ企業というのはただでさえ儲かります。

そのうえ、医療用は広告宣伝費もあまりかかりません。さらに儲かるわけです。

そんな状態ですから、放漫経営したくなる気持ちもわかりますわ。

ニッチトップ企業ゆえの様々な課題


現在、ツムラがやっていることといえば、まず第一に、漢方医療市場の拡大です。

以前、副作用で死亡事故を起こしたために、一気に市場が縮小した経緯があります。その信用回復のための医療現場への普及活動と啓蒙。これが営業担当者の最大のミッションとなります。

努力の甲斐あって、売上は徐々に回復してきています。ここはまだまだできることがあるでしょう。


次にやることは、原材料の調達安定とコストダウン。中国産の原材料が多いために、人件費の高騰などでコストアップしています。これを適材地に変えるなどで、コストダウンを図っています。


新薬の開発はできないのか?と思いますが、漢方の場合、歴史が長いからか新薬というのは考えにくいらしい。また新薬があったとしても、漢方は調合が複雑なので、その効果の証明にそうとう時間がかかるらしい。

そのあたりの事情は私はよくわかりませんが、新薬は期待できないそうです。


同じ理由で海外進出も難しいらしい。

各国でそれぞれの医薬品規制があり、そこで認められるためには、やはり効果の証明が必要です。時間がかかるし、需要は読めないしで、海外進出するメリットがあまり認められません。

ツムラは、ある薬だけに絞って、アメリカ進出を目指しているようですが、こちらも飛躍的な売上につながる気配はありません。

完全独占状態は必ずしもいいことではない


このような状態の会社が、今後、どのような方向を持てばいいのか。

市場シェア80%というと、ランチェスター戦略では危険水準を超えています。市場独占のしすぎは、市場を劣化させます。(競争による進化がない。顧客が他の選択肢を探そうとする)

さらにいうと、小さいとはいえ安定的に儲かるビジネスを持っている組織は、余計なところにベクトルがいきがちです。既得権益をめぐる内部抗争とか、官僚組織化とか。手続き論をうるさく言う上司が幅をきかせていたら要注意ですな。

多角化でもなんでもして新規事業を始めたくもなりますが、ツムラの場合、苦い過去があるのでそれはやりにくい。

ではどうするか。

ツムラが進むべき方向性


記事で出している答えは、OEM供給の拡大です。(OEMとは、他社の製品を替わりに作ること)

医療用漢方よりもはるかに市場規模が大きい、漢方を利用した一般医薬品(医者の処方がいらない医薬品)や健康食品に進出したいところですが、それはビジネスの仕組みが違うので難しい。その世界は、広告宣伝費がかなりかかる上に、競合を押しのけて販売チャネル開拓が必要となるのでハードルが高いからです。

そこに進出して苦労して利益を減らすよりも、他社製品へ商品供給する方が、現実的だという判断です。

本当をいうと、医療用漢方にも他社に入ってきてほしいところです。競争状況がなければ、市場がダレますからね。でも他社もそこへはわざわざ入ってこないでしょう。

そんなわけで、OEM供給で利益を得ながら、ツムラが現在取り組んでいる市場拡大、海外進出、コスト削減を続けていく。というのが結論でした。

まことに現実的で納得のいくものでした。






下請け加工からニッチ家電メーカーに転身 ツインバード

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ツインバード。売上高134億円。従業員294人。

私がむかし勤めていた会社の業界に少し被っていた会社です。

しかも新潟・燕三条の会社です。そこには、会社の生産工場がありましたからね。なんとなく馴染みがあるような気になります。

あのツインバードが「カンブリア宮殿」に登場とは感慨深いですな。

中小企業ならではのスピード感と多動力


ツインバードは、いわゆるジェネリック家電を中心に製造販売する会社です。

ジェネリック家電とは ↓

参考:フィリップスの「ノンフライヤー」 機能を絞り込んでアピール

消費者の細かいニーズを読み取り、「あったらいいな」「ありそうでなかった」商品を企画・開発しています。

武器は、消費者ニーズを読み取る力と、企画アイデアをスピーディーに形にする技術力です。

従業員の20%が企画・開発スタッフという技術メーカーですが、彼らが消費者ニーズを読み取るための取り組みをつねに続けているようです。

まさに中小企業ならではのスピード感と多動力を持つ会社だと見受けます。

下請け加工会社から家電メーカーに


ツインバードの創業は1951年。戦後すぐ、下請けのメッキ加工業としてスタートしました。

いつまでも下請けではいかん。と自社製品を扱い出したのが1963年。金属のトレーを作ってカタログ通販などで販売しました。

その通販会社から「電気ポットや電気ウォーマーも作ってほしい」と依頼を受けたのが家電製品に進出するきっかけです。

カタログギフトという大手企業があまり相手にしないチャネル(販売ルート)が、同社のようなメーカーを必要としていました。そのチャネルとの取引を続けながら、技術を磨いていったようです。

ちなみに私が会社員だった頃は、量販店にいくつかの棚を持っていました。が、大手家電メーカーや象印魔法瓶、タイガー魔法瓶などと比べても、まだ主力メーカーという扱いではありませんでした。

その後、家電メーカー全体が落ち込んでしまって、ジェネリック家電が脚光を浴びた頃から、ツインバードやアイリスオーヤマなどが台頭してきたと記憶しています。

燕三条という産業集積地域の力


村上龍氏が言うように、ツインバードが後発ながら家電メーカーとして必要な技術力を持つことができたのは、新潟・燕三条という場所にあることも大きかったでしょう。

燕三条は、金属加工業が集積する有名な地域です。

私のもといた会社も、ステンレス魔法瓶の板金・加工・研磨・塗装などができる会社が集まっているということで、その地に工場を作ったようです。

ツインバードの柔軟で懐が深い開発力は、燕三条という地域に支えられていると言っていいでしょうね。

リアル「下町ロケット」じゃないですか!?


家電の技術としては、基本的にローテクでしょう。一世代、二世代前の技術をうまく組み合わせて、単機能の面白い商品を作っていると見ました。

が、ローテクだからといって侮ることはできません。

2013年、種子島宇宙センターから打ち上げられた「こうのとり4号機」。このロケットの中にツインバードの技術の結晶が搭載されていた。

それが「スターリングクーラー」と呼ばれる冷却装置。スイッチを入れるとあっという間にマイナス100度まで温度を下げられる。宇宙で採取したチリなどを保存するのに使われた。商品開発部の駒田淳は「小型のものでマイナス100度の世界を作れるのはツインバードだけだと考えています」と胸を張る。

ロケットに搭載されたって、それ、そのまんま「下町ロケット」じゃないですか@_@

いや、あれはロケットエンジンに関わる町工場の話だったから違う気もしますが…

消費者とのコミュニケーションがまだ足りない


現在は、ニッチ家電とOEM製造(他社の製品を代わりに製造する形態)を中心にビジネス展開しているようです。

今後はどのように展開していくのでしょうか。

ツインバードの「一緒につくる宣言」をみていると、顧客との双方向の関係性の中に製品づくりをするメーカーを目指しているように思えます。

そのコンセプトは素晴らしい。ランチェスター戦略でいうと「接近戦」を徹底することにつながります。

が、具体的にはどういうものなのか?会議で消費者目線を標榜しながら企画を決めているだけなら、他のメーカーと似たようなものです。

あれって、なんだかんだ言ってもサプライサイドの発想で企画・開発しているわけです。ツインバードが「一緒につくる宣言」をするなら、また違うやり方があるはずです。それを見せてほしい。

フェイスブックではファンサイトを作り、オフ会などを開催して、アイデアを集めているようですね。こういう活動はいいことです。

しかしまだまだ足りない。

今は、消費者とつながる手段はまだまだあります。

ホームページで意見を募り、フェイスブックのファンサイトを運営しているだけでは、大企業と変わりません。というか圧倒的にしょぼい(><)

こういうところこそ少々はっちゃけてでも、消費者とつながる手段を作らなければなりません。

まずは広報部の強化から進めた方がよさそうですね。



まあそうは言いましたが、お金はないが小回りのきくツインバードだからこそ、面白いことをやってくれるのではないかと期待しています。

ぜひ自ら作ったコンセプトの実現に向けて、進んでいってほしいものです。




 ↓ 私がむかし勤めていた会社が世界トップ企業になった話です。



ニトリと無印、それぞれの戦略

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メモ。ニトリと無印の戦略について。

ニトリは、大量生産大量販売を志向。自社生産・自社物流を整備し、ボリュームゾーンに売って稼ぐビジネスモデル。広い面積が確保できる郊外型店舗が主流だったが、最近は都心に進出してきている。

無印(良品計画)は、少量生産を志向。特徴のある差別化された製品を企画・販売し、売り切るビジネスモデル。都心店舗が中心だったが、最近は郊外にも進出している。

ランチェスター戦略でいうと、ニトリは強者の戦略、無印は弱者の戦略をとっている。



正反対にみえる両社だが、好調の理由は、両社とも団塊ジュニア(43歳〜46歳頃)のニーズをとらえたこと。

団塊ジュニアは、服や高級ブランド品ではなく、インテリアや生活雑貨に支出する傾向が年々強くなっている。

両社とも、業績は絶好調。

2017年2月期、ニトリHDの売上高は前期比12%増の5129億円、営業利益は17%増の857億円で、30期連続の増収増益を達成。同期、良品計画も営業収益(売上高)が前期比8%増の3332億円、営業利益は11%増の383億円と2桁成長だ。


最近は、ニトリと無印が競合する場面もみられる。

そこでもニトリは、無印のヒット商品をマネして安く販売している。ランチェスター戦略にいうミート戦略の実施である。




問い合わせが多い「ランチェスター戦略」の概要が学べるサイトや書籍を紹介します

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「ランチェスター戦略って何ですか?」

「ランチェスター戦略について教えてほしい」

という声がとても多いので、概要が書かれているリンクを紹介いたします。




NPOランチェスター協会関西支部のwebサイトの中に、ランチェスター戦略入門というページがあるのでご参照ください。

というかこれ、十数年前に私が書いたやつです。

文章が固すぎて、恥ずかしいですが(><)



ちなみにランチェスター戦略の原点は、田岡信夫先生のこちらの本です。

ランチェスター販売戦略 (1) (サンマーク文庫)
田岡 信夫
サンマーク出版
1992-10









わかりやすいという意味では、こちらの本もおすすめです。



ランチェスター戦略の基本がわかる本
ランチェスター戦略研究会
ビジネス社
1994-08



最近のものではこのあたりがおすすめです。






まんがで学べる本もあります。




ちなみに私も、ランチェスター戦略入門編の動画を作成しておりますので、よければどうぞ(^^)

オンラインでランチェスター戦略を学ぶ。「ランチェスター戦略入門セミナー」




お、クラシエが復活してきている

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メモ。カネボウの破綻から10年。名前を変えて事業を続けてきたクラシエが、復活してきているようです。
クラシエの2016年12月期の売上高は約915億円、営業利益は約55億円。
参考:「カネボウ」の原点、クラシエが10年目の挑戦

カネボウは、1887年に創業した繊維会社でした。その後、多角化を推進し、化粧品、食品、薬品事業などを幅広く経営する巨大企業となっていきました。

ところが戦後の高度成長期後は、化粧品事業の収益がグループ全体を支える形に。他の事業は赤字でした。

バブル経済崩壊後、ついに化粧品事業も全体を支えきれなくなって破綻したのが2007年です。

その化粧品事業は現在、花王の100%子会社として、売上高6000億円規模となっています。

その他のカネボウ本体は、クラシエに名前を変え、頑張ってきました。現在の主力事業は、ヘアケアやボディケア商品など。つまり、かつての稼ぎ頭だった化粧品事業部の後を追っている状態です。

なんとも健気な話ですな。

さて、クラシエの社長のインタビュー記事が、上の画像です。(クリックすれば記事にとびます)

方針は、徹底したフェイス・ツー・フェイス


現社長の石橋康哉氏が人事部出身ということもあり、組織をいかに活性化するのかという話に費やされています。

それでも雰囲気は伝わりますし、参考になります。

インタビューによると、石橋社長の方針は、徹底したフェイス・ツー・フェイス。現場に行き、顔を突き合わせて、酒を酌み交わして、社員の気持ちを知ろうとしています。

破綻を経験した会社だから危機感は半端ではないでしょう。危機感から組織が一丸になるかもしれませんし、逆に不安でバラバラになることもあります。

そんな時に、社長がやってきて、酒を飲みながら語るものですから、組織は一丸になる方へ向かっていったのでしょう。

さらに石橋社長は、社内旅行を復活させたり、社史を編纂させたり、10年記念パーティを開いたり。いろいろと社内をまとめる施策を行っています。

小さな伸び盛りの組織にとって、こうした交流は、効果的であるでしょう。


これって懐古趣味ではないの?

しかし、これはどうなのかな?

昔は中卒で入ってきた子が、ずっと寮で生活して、地元の人と知り合って結婚していく。そうすると、まだ味噌汁の作り方や裁縫とか分からない。そこで、退職前の数カ月間、そういうことを教えてから嫁に出していたんですよ。
今は、会社も雇用を守りきれなくなっているし、従業員側も「もっといいところがあったら移ろう」という関係が一般化していて、大家族的なものが日本から少なくなってきている。でも、僕は大家族主義的なものが好きでこの会社に入ったし、いまクラシエはそんなに大きな会社ではないけど、その精神は守りたいと思ってやっていますけどね。

それは会社が大きくなってもできる?

石橋:できると思っている。それは規模じゃない、経営者の考え方だと思うんです。甘やかさず、家族だから言える厳しい事を指摘してチームとして勝つ。家族主義的会社を全否定することはないと思う。

多かれ少なかれ、日本の会社は、一種の家族主義をとっています。

古い会社は特にそう。一度正社員になるとよほどのことがない限り既得権益として守られる。その分、組織に対する忠誠心が何だかんだと強いわけです。

もっともそれが様々な弊害を生み、組織力の低下につながっている場面もよく見ます。パナソニックにしろソニーにしろシャープにしろ、一時にしろダメになった会社の内部には組織の問題(権力争い)が言われました。






要するに、業績がいい時には影響を及ぼさなかった問題が、ダメな時には深刻な原因として表出するってわけです。

クラシエの場合、家族主義的なやり方が機能しているのは、伸び盛りの小さな組織だからです。

永遠に成長し続ける戦略があればいいでしょうが、現実には無理です。停滞した時に、どういう組織でなければならないかは、今の内に考えておかねばなりません。

石橋社長のいういい家族主義ってどういうものなのか。機会があれば教えてほしものです。



 ↓ 組織が一体になったサーモスの事例をどうぞ。

「世紀の一戦」メイウェザーvsマクレガーは、パンドラの箱を開いたのか

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茶番だが最高だった「世紀の一戦」というところでしょうか。

煽るだけ煽っておいて、結果は大方の予想通り。

むしろ試合中よりも前段階のキャンペーンが凄まじかった。

ビジネスとしては、売上高5億ドルとも6億ドルともいわれています。

まさにアメリカのスポーツビジネスのスケールの大きさを見た気がしました。

これほどの大金が動く理由


なんでアメリカの格闘技はこれほどの規模になるのでしょうか。

過去、最も大きなイベントだったメイウェザーvsパッキャオ戦の売上内訳をみていると

ペイ・パー・ビュー 購入料 4億ドル

会場入場料 7100万ドル

その他(グッズ売上、スポンサー収入、ライブビューイング) 約3000万ドル

全部で約5億ドル(550億円)

といわれています。


ごらんの通り、最も大きいのがペイ・パー・ビュー購入料。これはその試合をテレビやネットで視聴するための料金のことで、イベントごとに支払いが必要です。

日本ではWOWOWやDAZNなど、月定額料金が一般的なので、試合ごとに払う方式というのがピンとこないかも知れませんが、アメリカでは広く採用されている視聴方法です。

ペイ・パー・ビュー方式は人気が如実に出ます。見たい試合なら金を出す。見たくないなら出さない。ということですから、人気のない試合にはお金が入りませんし、人気のある試合には青天井で大金が集まります。

放送局としては、お金を払ってでも見たい試合を作ることに躍起にならざるを得ません。

また、この方式は、選手ごとの集金力が明確に出るので、ファイトマネーを高騰させる要因となっています。今回のメイウェザー330億円、マクレガー110億円というのはペイ・パー・ビュー購入の出来高報酬を含んでいます。

それだけに、アメリカで活躍する格闘家は、大金の稼げるビッグマッチを志向します。一試合で100億円以上稼げる可能性があるのだから、目指さない人はいないでしょう。

だから彼らは、インパクトのある勝ち方をして自分の価値をぎりぎりまで高め、ピークのところで大金を稼げるビッグマッチをしようと考えます。そのためには、有名選手を打ち負かさねばなりませんし、逆に無名なのに変に強い選手は避けなければなりません。


「金の亡者」フロイド・メイウェザー


そんなペイ・パー・ビュー時代の申し子とでもいうべき存在が、フロイド・メイウェザーでした。

彼は、鉄壁の防御技術とスピードを武器に、絶対負けないボクサーでした。有名選手たちを次々に退け、5階級を制覇。キャリア後半はパウンド・フォー・パウンド(体重差がなかったとして一番強いボクサー)の永世1位の存在でした。

本来、彼のボクシングは玄人受けする高度なものですが、KO勝ちを狙わないので、素人にはわかりにくい。ところが、彼はあえて「金を稼ぐためにボクシングをやってるのさ。つまらない試合だろうが何だろうが関係ない。悔しかったらおれを倒してみろ」などとうそぶく悪役を演じて、人気を得ました。

このあたり強い相手を片っ端からKOしていったパッキャオとは違う存在です。あるいはパッキャオならメイウェザーを倒すかも知れない。と多くが期待したものですが、判定狙いの戦法を崩すことはできませんでした。

そうして積み上げた49勝無敗という記録は、伝説のチャンピオン・ロッキー・マルシアノに並ぶものです。いったんは引退を表明しましたが、誰もこれで終わりとは思っていませんでした。金が欲しいからまた復帰するぜーと予想されたからです。

総合格闘家マクレガーの執拗な挑発が、試合を実現


そんなメイウェザーにかみついたのが、総合格闘家のコナー・マクレガーです。

総合格闘技UFCの2階級同時チャンピオンとして絶大な人気を誇るマクレガーですが、あろうことか、ボクシングルールで対戦せよ!と言い出しのです。

確かにマクレガーは総合格闘家としてはボクシング技術に長けたチャンピオンだと言われていますが、それでも素人です。49戦49勝のボクサーに勝てるはずがない。

ところがマクレガーは執拗でした。ことあるごとに挑発を続け、ついにメイウェザーを引きずり出します。

全米騒然。総合格闘家とボクサー。異なる競技の強いチャンピオン同士が本気で闘うといいだしたのだから、それは話題になります。(あ、メイウェザーは引退していたからチャンピオンではありませんが)

試合が決まってから、彼らはアメリカ主要都市をまわって記者会見を開き、その度ごとに罵り合い、乱闘騒ぎを起こし、雰囲気を盛り上げていきました。茶番感ありありの演出ですが、盛り上がりは最高潮に。

予想通りだが、最高のビッグマッチだった


果たして、試合は予想通り。

街の喧嘩屋のようなパンチで迫るマクレガーに、じっとガードを固めるメイウェザー。このあたりユーチューブにアップされているストリートファイト動画のような生々しさがあって面白かった。

メイウェザーもブランクがあるからか動きに精彩がなく、素人パンチをけっこうもらっていました。そうですね、メイウェザーの衰えが、この試合を面白くしていたことは否めません。

もっとも、そんな無茶ぶりのパンチで倒されるはずもありません。中盤スタミナ切れを起こしたマクレガーに、メイウェザーが襲い掛かり、10ラウンドTKO勝ち。

メイウェザーはKO勝利したことで面目を保ち、マクレガーは善戦したことで評価を上げました。

それでギャラは途方もない額です。メイウェザーなんてこんなことを言っています。
「誰もがバカなことをしてしまうものだけれど、俺はバカじゃない。36分間で3億5000万ドルを稼ぐ機会があったら、やらないわけにはいかないさ」
参考:50戦全勝で引退表明 最後もメイウェザーの思惑通り

ユーザーも試合内容にはおおむね満足しているようですし、さらにいうと、放送局や主催者はビッグマッチを成功させたわけですから、四方よし。

近年珍しい誰もが満足したというビッグイベントでした。

パンドラの箱を開けてしまった


ただボクシング関係者は、あまりよく思っていないようです。それはそうですよね。ボクシングだけでビッグマッチが成立するのに、わざわざボクシングの権威を落とすようなイベントをする意味がない。

相手に何もさせずに圧勝したならまだしも、それなりの闘いをされてしまったのです。これから格闘技ファンが「このボクサーは、UFCのだれそれと闘ったら負けるかも知れない」なんて憶測するための判断基準を与えてしまったことになります。

つまり、この試合はパンドラの箱を開けてしまったのではないか。

一度、こういう異色マッチが成立してしまった以上は、今後もファンは期待するでしょう。特に強い総合格闘家が現れた時は、ボクシングのチャンピオンと闘ってほしいと思うことを止められません。


逆に総合格闘技界からしたら今回の試合は、百利あって一害なし。権威も報酬も格上のボクシングと同じステージに立ち、それなりの闘いをしたわけですから

もはやマクレガーは総合格闘技界きってのカリスマです。今後は闘うだけで対戦相手に箔をつけるような存在になりました。

何より総合格闘家でも一試合100億円の報酬をもらえることがわかったわけです。皆がそれを目指して、ボクサーに絡んでくるでしょうね。

これは厄介ですよ。もっと重いクラスなら、ラッキーパンチが当たって番狂わせが起きる可能性もありますからね。

ボクサーが負けたりしたらえらいことです。ボクシング側とすればできればやりたくない。

だけど、そこはショービジネス大国アメリカですから、大金が稼げる機会をみすみす逃すはずがありませんわね。今回味をしめた放送局が放っておきません。

きっとこれからも、こういう試合は組まれるでしょう。



それにしても、このたびの試合。日本で成立するとは考えにくいですよね。

日本でいえば、亀田興起と那須川天心がボクシングルールで闘うようなもの?

それは日本ボクシング界が許しませんよ。


なにせ武尊と那須川天心の試合もタブー視されているぐらいですからね。

そう思うと、アメリカのスポーツビジネスはやはり懐が深い。

羨ましい限りです。




本田圭祐が、日本でいちばんゆるぎない自信を持つ根拠

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この方も、日本人アスリートとして別枠にいってしまった感があります。

プロサッカー選手にして、起業家であり教育者。

それが今の本田圭佑の肩書です。本人がそう名乗っています。


アスリートのセカンドキャリアを支援する会社

記事にある人材派遣会社『Next Connect』(ネクスト・コネクト)は、アスリートのセカンドキャリアを支援するというコンセプトの会社です。

たとえば学生時代からスポーツばかりやってきたような人たち。プロになったとしても、選手生活を終えて、社会に出なければならない人たち。

そういう人たちに対して、就職のためのサポート(人材紹介やコンサルなど)を行うことを業務とします。

日本には6500万人のプロスポーツ選手がいるそうですね。

努力はしてきたが、惜しくもプロになれなかった人たちはその何倍もいるでしょう。

スポーツばかりやってきたので会社務めをする自信がない。と不安になることも多いでしょうが、実際には、ひたすらスポーツに取り組んできた経験は、社会の中でも非常な強みとなります。

会社の中にはもっととんでもないいい加減なやつがいっぱいいますからね^^;

それに比べると、少々知識がなくても、ひたすら努力できる元スポーツ選手は、会社としては欲しい人材であるはずです。

少しチューニングすることで需給を結び付けられるとすれば、社会的意義はあるし、ビジネスとしてのエッジも効いているので可能性を感じます。


本田圭祐の強み

本田圭祐自身が努力の人です。

彼は、もとからとびぬけた才能があった選手ではありません。少年時代にはガンバジュニアユースからユースに昇格できなかったという挫折も味わいました。

その状態から諦めずに努力して、いまの地位を築いた人です。

目標が決まってからのそこに対する努力の仕方は、いろんなプロの選手を見てきたけど、自分の右に出る人はいなかった。
参考:サッカー以外の自分が芽生えてきた本田圭佑 「自分だけにしかないビジネスモデルがある」


自信のある発言は、この人の特徴ですが、ここでも言いきっていますな。

そんな彼ですから、スポーツ選手がこれまで積み上げてきた努力を社会人としてのキャリアに活かせないのはもどかしくて仕方ないのでしょう。

本田圭祐自身は、「サッカーの経験は、その後の人生の足掛かり」だと言って、「自分だけのオンリーワンビジネス」という目標に向けて努力を積み上げているところです。

彼が、他のスポーツ選手のセカンドキャリアを何とかしたいと考えるのは必然のことだったわけです。


誰もができるのに、できない。それをやりきる価値

以前、若い頃の本田圭祐と一緒にサッカーをしていたという人に会ったことがあります。

彼に聞くと、本田さんは、多少熱いことを言うが、あとはごく普通の気のいい兄ちゃんだったそうですよ。

サッカーもそれほどうまくなかったそうな。

そんな彼が、いまは日本で一番ゆるぎない自信を持つ男となったのです。

その根拠となるのが、努力だったんですね。

確かにその通り。

毎日少しずつでも努力を積み上げることは、誰にだってできることです。実に分かりやすい。

それなのにやり続ける人は少ないから、本田圭祐という人の存在が際立つわけです。

私もあらためて気づきました。努力を積み上げることは誰にだってできる。それなのに、できるのにやらないのは、ものすごく損をしてるってことだよなあと。





小さな酒蔵が生き残るためにやっている逆張り戦略

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メモ。小さな酒蔵さんの逆張り戦略。要するに弱者の戦略です。
その中で異彩を放つのが、『醸し人九平次』(萬乗醸造)だ。ワインを思わせる瓶のデザインや、『human』『黒田庄に生まれて、』など印象的な名前をとっかかりに、白ワインのような繊細な飲み口と味わいで人気を博している。しかも、生産量が年間約15万本と人気の割に少なく、地元の愛知県・名古屋市でも購入に本数制限がかかるほどだ。

日本酒らしくない味、意匠、ネーミング、限定生産。

これだけで弱者としての覚悟がありありです。

大胆な逆張り戦略

この萬乗醸造。創業は1647年。ところが1980年代には、大手酒造の下請け製造をする典型的な地方の小さな酒蔵となっていました。

それを引き継いだ現社長が、生き残るために大胆な逆張り戦略に舵を切りました。

なにしろ、
「20年ごとに世の中は大きく振れ動くという考えのもとで、その流れに対してアンチでいようと意識しています。今であれば、フリー、バーチャル、二次元という大きな流れがあり、それに対しての限定感、リアル、三次元です」

なんてことを言う人です。覚悟が違います。しぶとく生き残る会社にはこういう覚悟を持った社長がいるものだなあと何人かの顔を思い浮かべました。

要するに、典型的な「弱者の戦略」

戦略の中身は、実に典型的な弱者の戦略です。

差別化された製品(素材へのこだわり。手作り。玄人受けする味)、限定生産、海外での評価。

大手企業の行うようなマーケティングやCMに背を向ける姿勢を見せていますが、狙いが地酒チャネルでの定着ですから、そんなものは必要ありません。

科書通りといってもいいでしょう。

ただそれをやりきる覚悟を持つ人は多くはありません。

逆張りなんて、勇気がいりますからね。

物語を作る才能

もう一つ。この方、物語をつくる才能に恵まれています。
「商売人に、政治と宗教の話は御法度ですが……。儲けるという漢字は“つくり”と“へん”に分けると『信者』とも読むなと思いつつ、信者につきものの『教祖に必要なことは何か』を考えた。その結果、3つのことに行きつきました。1つ目は、信じてくれた人を裏切らないこと。2つ目は、奇跡を起こすこと。3つ目は、未来を伝えることです」
カリスマ性のある経営者は、こういう物語づくりがうまい。すごいなーと思っていたら、この方、演劇をやっていた方だったんですね。

参考:萬乗醸造・久野社長 世界が酔いしれる日本酒 ポジション確立へ止めない“進化” 

さもありなん。




プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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