わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

バーミキュラが売れた「弱者の戦略」

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いまや中小製造業の希望の星となった愛知ドビーです。

オリジナル製品「バーミキュラ」がヒットしており、海外進出を図っているそうです。

バーミキュラとは


バーミキュラは、ホーロー鍋で無水調理を実現したものです。米を美味しく炊けるというのが特徴ですが、その他にも様々な調理に応用できます。

火加減を自動化したヒーター付きの商品もあります。

ヒーター付きが約8万円。ヒーター無しが約3万円と高級ですが、飛ぶように売れているのだとか。


愛知ドビーは、10年ほど前まではごく普通の下請け工場だったようです。が、競争激化、単価下落の波で苦しくなり、自身で最終製品を作ることにしました。

本来持っている技術を活かして、ホーローの無水調理鍋を開発したのが、2010年頃。

そこから快進撃が始まりました。

なぜバーミキュラは短期間でこれほど売れたのか。

機能特化型家電製品の流れに乗った


一つは、特化型家電製品のブームに乗ったということ。

ここ10年ほど、総合家電メーカーが力をなくし、家電量販店も厳しい状況です。

かわりに、機能を特化し、デザイン面で特徴を持つ高級家電製品が、市場に登場しています。

海外製の製品も多く見られますが、最近では日本の中小メーカーが、ニッチ機能家電をもって台頭してきています。

フィリップスの「ノンフライヤー」 機能を絞り込んでアピール

下請け加工からニッチ家電メーカーに転身 ツインバード

バーミキュラもその流れに乗っており、消費者の注目を集めたわけです。

弱者の戦略「接近戦」の徹底


ただしものがよくてブームに乗ったというだけではありません。

販売力のない愛知ドビーは、安易に流通に乗せる販売方法をとらず、自社で販売することを中心としています。

自社のネットサイトが販売の中心です。

その分、顧客対応を充実させました。発売当初から、顧客対応係を10人もつくり、徹底して応対したようです。

小売店がないので購入顧客の問い合わせや質問や不満に直接答えなければならないという事情があったのですが、それ以上に、ユーザーのニーズを聞くことができるというメリットがありました。

直接販売、直接対応は、ランチェスター戦略にいう「接近戦」の実施であり、中小メーカーの基本です。

これを愚直に実行したということが、大きな成功要因だったと考えます。

市場がないところに市場を創った


さらにいうとマーケティングがうまい。

マーケティングとは、市場がないところに市場を創る行為です。

8万円のホーロー鍋なんて市場はないのだから、それでも購入したいという顧客を作っていく必要があります。

愛知ドビーは、顧客の声をもとに、レシピ開発、その発表、料理教室の開催など、地道な活動を続けており、口コミで広げる方策をとりました。

同時に、開発時に1万個の試作品を作って苦労したというストーリーをマスコミに流し、「下町ロケット」的なイメージを拡散しました。

地上戦と空中戦をうまく使っているなーと思います。


現在、バーミキュラは、百貨店や一部の家電量販店などでも購入できます。

主婦の注目度も高く、イメージがいいようですね。

海外進出の成功を祈念いたします。

サーモスの「シャトルシェフ」も、もっと売れていいはず


調理器具というと、私が以前いたサーモスにも、魔法瓶の機能を使った鍋。というものがあります。

シャトルシェフ

こちらもいい商品です。沸騰するぐらいの温度を持つと魔法瓶に入れてしまうので、無駄な煮崩れがなく、栄養素が破壊されません。

黒豆とか茶わん蒸しとか、難しい料理も完璧にできます。

いい商品ですが、機能が伝わりにくいので、発売当初は、店頭での実演販売をコツコツ実施し、地道に広げていきました。

その甲斐あって、それなりにロングセラー商品に育ったようです。

ただバーミキュラの事例をみると、まだまだ売れるんじゃないかと思いますね。勝るとも劣らない商品だと思いますし。

専門のマーケティングチームを作って、機能強化と販売方法の見直しをするべきだと個人的には思いますね。

こちらも頑張ってください。





ネットフリックスに映画界が反発

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これはまた露骨な嫌がらせです。

ネット動画配信大手のネットフリックスを既存の映画関係者が敵視しています。

カンヌ映画祭からは事実上の締め出しを食らいました。(映画館で上映後、3年間はネット配信してはならないとの規則を設けた)

大物映画監督のスティーブン・スピルバーグも、ネットフリックスの独自作品に対して辛辣なコメントを寄せています。

既得権益者の儚い抵抗


もっともカンヌから締め出されようとも、スピルバーグが辛口でも、ネットフリックスの勢いは止められません。

ネットフリックスの会員は、1億2千万人だと言われています。アマゾンプライム会員も1億人超えしています。

それだけの人間が動画配信に接する機会を持つわけで、映画館が衰退するのも必然です。

だから騒動は、既得権益者の儚い抵抗に過ぎません。

カンヌ映画祭がダメなら、ネット配信OKの映画祭を作っていけばいいんですよ。

ディズニーの動きには警戒


もっとも下記の動きには、ネットフリックスも安穏としていられません。

「王」刺激したネットフリックス じわり包囲網 

ちょっと大げさなタイトルですが。「王」とはメディア王ルパート・マードックのこと。彼が、自身の持つ21世紀フォックス社の映画テレビ事業をディズニー社に売却したということです。

マードック側は白旗を上げたかっこうですが、売却先がディズニーというところがミソです。世界最強級のコンテンツを持つディズニー社は、独自の動画配信ビジネスを立ち上げると考えられています。

ディズニーのコンテンツと21世紀フォックス社のコンテンツが合わさると、それなりに大きな価値を持ちます。逆に、2社のコンテンツが見られないネットフリックスは魅力が薄れます。

いわば動画配信業界内での競争であり、既存権益者の嫌がらせとは違う戦いですな。

映画産業とのケンカは正しかったのか?


ここで分かるのは、ディスニーのように、もともと価値のあるコンテンツを多く持ち、これからも制作していける会社が動画配信ビジネスを立ち上げると、非常に強いということです。

ネットフリックスのような配信会社の強みは、どのコンテンツ制作会社ともニュートラルな関係でいられるということだったはずです。ニュートラルであればしがらみなく、コンテンツの提供を受けることができます。しかし、競争戦略上、ネットフリックス独自のコンテンツ制作に乗り出したために、このような軋轢を生んでいます。

私は、個人的には、動画配信会社が競合とすべきはテレビ会社であり、映画製作・配給会社とは、共存していくべきだし、いけると思っています。

が、それは私の考えであって、ネットフリックスの経営陣は、新しい映画ビジネスの形を作ろうとしたわけです。

裾野が広がって、産業が盛り上がればいい


これから動画配信ビジネスは、ネットフリックス、アマゾン、Hulu含めて群雄割拠になっていくでしょう。

旧来のコンテンツ制作会社も、配信を否定することはできません。ディズニーほどの体力がないところは、映画会社同士で配信会社を立ち上げるかもしれません。

群雄割拠の状態はユーザーにとっては面倒くさい話なんですが、しばらくは仕方ありません。

むしろ、動画配信会社同士が競争して、独自コンテンツをお互いが制作しあって、裾野が広がる分、面白いものが生まれるかも知れないと思っておきます。






セブンイレブンのネット事業はどのようなものになるのか

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セブンイレブンのネット戦略に関する記事です。なかなか読み応えがあり、同社のネット戦略がどのようなものかがうかがいしれました。

セブンのネット展開がスローな理由


セブンが、ネット戦略に並々ならぬ意欲を持っていたのは、鈴木敏文氏がいた頃からです。オムニ戦略って、しつこいぐらいに言っていましたからね。

しかしアマゾンやその他ネット事業者の展開に比べてセブンの動きが遅いと思っていたら、そうとう考えながら慎重にやっていたわけですね。

記事によると、北海道の小樽地区に限定してネット事業を進めているらしいです。

セブンのネット事業は、店舗に並んでいる製品をスマホで注文し配達してもらえる仕組みだとか。

現在札幌・小樽地区の実験では、午前7時から午後5時までスマートフォンで注文を受け付け、最短2時間で宅配する。配送料は216円である。

昨年から実験を始めた札幌・小樽地区では対象店舗の配送対象地区以外からのアクセスも増えているといい、セブン-イレブンでも手ごたえを感じているようだ。3月末からは対象店舗を5店増やし、カバーエリアも従来の6万1000世帯から、12万1000世帯に拡大した。

いかにも慎重ですね。ネット事業者らしいスピード感ゼロです。

しかし、そこはコンビニを日本屈指の産業に育て上げたセブンです。深い考えがあるようです。

コンビニ事業の強みをネットでも


こちらも記事によりますが、セブンイレブンが、コンビニ業界での競争を勝ち抜くために意識したことは、

1.地域集中出店戦略…いわゆるドミナント戦略です。ある地域で集中出店をするので、配送効率が高く、コスト減とともに、製品の鮮度も保たれます。広告宣伝の効率もよくなります。

2.商品の差別化…コンビニといえば他と似たような商品が並んでいるとイメージされるかも知れませんが、セブンは商品差別化をことのほか意識していました。最初はおにぎりや弁当などで差別化し、のちにはセブンプレミアムというPB商品で差別化することを志向しました。

3.接客。

とくにセブン-イレブンでは“コンビニの父”といわれる鈴木敏文セブン&アイ・ホールディングス名誉顧問が「接客の重要性を繰り返し、繰り返し説いてきており、地域・顧客とのコミュニケーションを大事にしてきた」

ということで、こうしたセブンらしさをネット展開でも忘れないようにしようという考えがあるそうです。

早くはないが、着実にものにするセブンのやり方


まず、地域密着。ネット事業でありながら、地域密着という形をとろうとしていることが特徴的です。

セブンの場合、店が配送拠点になるのですから、地域密着せざるを得ないわけですが、実際の運営オペレーション、配送間隔、在庫数などやってみなければわからないことは多くあるでしょう。が、形が出来上がれば、コンビニのネット事業のスタンダードになりますね。

店を拠点にするので、商品点数は限られてきます。アマゾンのようにロングテールというわけにはいきません。だから、商品の絞り込みや差別化が重要となってきます。

ネットでどのような商品が喜ばれるのか、これから見極めていくのでしょう。

もうひとつ、ネット通販ゆえに、配送者の役割が重要です。配送者が店員と同じように会話し、情報取りができるなら、セブンの取り組みは大きく進展するはずです。

こうしたセブンなりの強みを構築しながら徐々に全国展開していこうというやり方は、実際の店舗を全国展開していった方法そのままです。

セブンがどこまでネット事業をものにするのか、けっこう楽しみです。







ソフトバンクの大風呂敷をどう評価すればいいのか

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昨日に続いて、ソフトバンクの話題です。

参考:配車システムを総取りするソフトバンクの黒幕戦略

300年先を見据えている??


ソフトバンクの全体像がなんだかわからないものになってきつつあり、株価がさえないようです。

「私は100m競走で1位になろうとしているのではない。300年競走で1位になれる、輝き続ける、成長し続ける組織体をつくりたい」。SBGの孫正義会長兼社長は強調する。目先の収益ではなく、300年という壮大な期間での成長ストーリーを評価してほしい――。それがSBG側が株式市場に抱く思いだ。

なんて孫正義社長は無茶を言っております。誰が、300年先のことを評価して株を買うのか。

なにげに脆弱な財務基盤


ソフトバンクグループの2017年3月度の売上高は、8兆9010億円。当期純利益は1兆4263億円。利益率は16%。高収益です。

もっとも総資産24兆6342億円に対して、負債が20兆1644億円。その差、4兆4698億円です。

しかも資産の中に、4兆1754億円ののれん代が含まれています。(スプリントやアーム買収の際に計上されたもの)

のれん代をどう評価するかは意見の分かれるところで、そうなると、ソフトバンクグループ全体が、いつ債務超過に陥ってもおかしくないという考えもあるでしょう。

高値で買って、帳尻を合わせるM&A戦略


ソフトバンクのM&A戦略は、市場が驚くような高値で買収しながら、いつの間にか利益を出しているというパターンです。

携帯電話事業しかり、ダメ企業だったスプリントでさえ利益を出せるようになっています。

古い話をすれば、米ヤフーや中国のアリババにいち早く投資したのも慧眼でした。いまは莫大なリターンを生んでいます。

これなどまさに、ソフトバンクの先見性と戦略性を示すものだと思います。


スケールが壮大すぎてよくわからない


いまはファンドを通じて世界中の有望企業に投資を行っており、その壮大なスケール感は類を見ないものとなっています。

が、それだけに分かりにくい。いったい何に投資して、どこへ行こうとしているのか?

これまでうまくいったからといって、これからも目利き力には曇りがないはずだと考えるか、あまりにも手を広げすぎて破綻が近付いていると考えるかは、それぞれの判断次第です。

300年計画などという大風呂敷をどう受け取るか。簡単には評価できないことです。





配車システムを総取りするソフトバンクの黒幕戦略

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電気自動車と自動運転車の時代になると、自動車がコモディティ化するのではないかと言われています。

もはや自動車は特定の自動車メーカーだけが作れるものではなく、一般工場で簡単に組み立てられるものになるのかも知れません。

そうなると、パソコンの時と同じで、ビジネスの主役は最終製品の製造業ではなく、マイクロソフトやグーグルのようなオペレーティングシステムや検索エンジンなどを操るプラットフォーマーに移ってしまいます。

当のグーグルやマイクロソフトも、自動車産業への参入を全力で行っていますが、いまのところ主要プラットフォーマーになりそうだと考えられるのが、ウーバーに代表される「配車システム」を提供する事業者です。

呼べばすぐにやってくる自動運転タクシーが一般的になれば、ユーザーが必ず必要とするのは「配車システム」ですから、そこを制する者が自動車産業の主役になるという算段です。

ソフトバンクの総取り戦略


その「配車システム」の黒幕になろうとしているのが、ソフトバンクです。

ソフトバンクは世界のライドシェア企業に出資している。米ウーバー・テクノロジーズには累計で約8000億円を投資し、筆頭株主として15パーセントの議決権を持つ。滴滴出行には2017年1月以降約1兆円を投じ、シンガポールのグラブ、インドのオラ(OLA)にも出資する。4社の乗降回数を合わせると世界で1日4500万回。「(4社の筆頭株主になることは)世界最大の交通機関を持つことに匹敵する」(孫社長)

相変わらずやることが壮大です。

配車システムを押さえることで、ユーザーの動きを知ることができ、新たなサービスの開発にも最も有利な位置にいることになります。

この分野に関しては盤石ですな。

参考:ソフトバンクは、なぜ傷だらけのウーバーに出資するのか

日本企業も、配車サービスへの取り組みを開始

その他の日本企業も、配車サービス関連への取り組みを試行しているところが多いようです。

トヨタ自動車、日産自動車は、それぞれ「配車サービス」そのものを始めると言っています。

自動者産業の主役の座を奪われたら大変なので、当然の動きでしょう。

ここに、ソニーやDeNAも参入しようとしています。

タクシー会社の日本交通は、自社仕様の配車サービスアプリを開発し、普及させることを狙っています。(トヨタが出資)


これに対して、競合の第一交通は、日本交通の配車サービスを使うのを良しとせず、中国の滴滴出行と提携しました。

もともと配車サービスは、一般ユーザーと一般ドライバーを結びつけるものとして普及してきました。東京に行きたい時、東京に向かうドライバーがいれば乗せていってもらえばいいわけです。

が、こうしたサービスは、日本では白タク行為として法的に禁止されています。

(海外でも禁止されている国が多いのですが、タクシーがそこまで普及していない国が多いため、ユーザーの利便性の観点から、グレービジネスとして黙認されている傾向があるようです)

日本は、タクシーが普及し、タクシー会社の力も強いので、白タク行為を容認する余地はありません。

そこで滴滴出行は、第一交通関連のタクシーを呼ぶための配車サービスとして日本進出を果たしました。

第一交通としても、配車サービスに慣れた海外の顧客を取り込むためには、滴滴出行の力を借りるのがいいと判断したのでしょう。

参考:中国「配車アプリ」と組む日本のタクシー会社は、この先、どうやって生き残っていくのだろうか?


ただソフトバンクの「黒幕」戦略の前では、各社の取り組みは、スケールの小さいものに思えてしまうのは、仕方ありませんな。







ワークマンは第二のユニクロになれるのか?

ワークマン


(2018年4月19日メルマガより)


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店舗数797店、営業利益率18%以上のアパレル等小売チェーンがあることをご存じでしょうか。

高収益で知られるユニクロでさえ営業利益10%程度ですからその凄みが知れるというものです。


その小売チェーンとは、ワークマンです。

全店売上高743億円。営業総収入520億円。営業利益95億円。

ベイシアグループの中核企業のひとつで、作業着・作業用品小売のトップ企業です。

売上高、利益高とも右肩上がりを続けており、業績絶好調です。


ちなみにベイシアグループというのは、北関東に拠点を置くショッピングセンターベイシアを中心とした小売グループです。

カインズホームセンター、コンビニのセーブオン、家電小売りのベイシア電器など、29社から構成され、グループ総店舗数は1792店舗、総売上高は8655億円です。

非常に優秀なグループです。


機能性が高く、低価格の商品が並ぶ


ワークマンは、大阪にも37店舗ありますね。

通常、郊外の幹線道路沿いに店があります。

コンビニのような小さな箱型の店が中心になっているようです。

営業時間は、午前7時から午後8時まで。

朝、作業に行く前に立ち寄れるような時間から営業開始し、夜現場から帰る時に立ち寄れる時間まで開いています。


店内の陳列はきわめて簡素です。ひと昔前のコンビニのような無味乾燥さで、整然と商品が並べられています。

品ぞろえは、作業着、作業用品、作業用履物、その他カジュアルウェアなど。手袋からヘルメットから安全靴から作業ジャンバーから、私には見慣れないものが多く並んでいました。

一つのジャンルにつき、アイテム数が多いので、見飽きません。

テレビでしか見たことがなかったウィンドファン式のジャンバー(背中のファンから風をとりこむジャンバー)が5、6千円で販売しており、この程度の価格で買えるのかと驚きました。

レインウェアの品ぞろえも充実しています。レインコートが欲しい時は、ワークマンに行けばいいんですな。

しかも安い。全体的に驚くほどの安さを実現しています。速乾性の高いTシャツが2枚500円とか、思わず購入してしまいました。

ウェアについては、機能性が高いものが多いという印象があります。さすが作業現場で使う品を扱う店です。

速乾性の高いものから、冬場のヒートテックまで。噂によると、機能性に関しては、ユニクロよりもずっと優れているのだとか。

作業用品・作業服の店なので、カジュアルの店より、機能性に優れているのは当たり前なのですが、それでもユニクロ神話を素直に受け入れている私には、驚きの品ぞろえと低価格でした。


ワーキングウェアの小売りではダントツのガリバー企業


小さなお店が多い作業服、ユニフォーム小売店において、ワークマンはダントツの売上高、店舗数を持っています。

店舗数797店、売上高743億円。

2位が北海道のハミューレ40店、72億円。

3位が大阪のたまゆら23店、36億円ですから、ワークマンのガリバーぶりがわかっていただけるかと思います。


ワークマンの商品別売り上げ構成をみてみると、ワーキングウェアが28.2%、作業用品が28.6%、作業用履物が19.5%、その他が23.7%です。

この中のワーキングウェアだけでみると、小売市場全体の売上高は1315億円。ワークマンのシェアは15%に過ぎません。

そう考えると、まだまだ売上シェアを伸ばす余地がありそうです。


最大の強みは、ローコスト店舗運営のシステム


ワークマンはフランチャイズ展開を進めており、現在、660店舗、つまり80%以上がフランチャイズ店です。

20年で3倍近くに店舗数を拡大させており、これほどフランチャイズ店を増やしてきたのは、店舗運営システムが高度に完成されているからにほかなりません。

ワークマンの強みは、ここにあります。

同社は、販売データや在庫データを仕入れメーカーに開示しており、メーカーが独自の判断で生産、納品ができるようになっています。

納品された商品はそのまま検品せずに陳列されます。

要するに、需要予測、在庫管理、発注管理が、すべて自動化されており、店側の作業が相当簡略化された仕組みです。

だから人件費がかからず、ローコスト運営が可能となっています。


確かに店の商品をみても、ただのビニール袋に入っているようなものが多く、陳列棚にそのまま出すだけなので、手間がかからないような工夫がみられます。

このあたり、店員がひっきりなしに商品をたたみ直しているユニクロに比べて、楽そうです。


1店あたりの売上高が極端に小さい


もっとも797店もあって、743億円しか売上高がないというのは、いかにも少ない。

ユニクロの国内店舗は、831店で8107億円。1店あたりの平均売上高は9億7557万円です。

ローコスト運営で知られるしまむらでさえ、1365店で4519億円。1店あたりの平均売上高は3億3106万円。

これに対してワークマンは1店平均売上9322万円です。

極端に小さいと言わざるを得ません。


ワークマンの1店あたりの売上高が少ないのは、やはり作業服を売っているという特殊性にあります。

ユニクロやしまむらは、カジュアルウェアを販売しています。主要顧客は女性です。

対して、ワークマンの主要顧客は男性。しかも作業用品・作業着を必要とする男性です。

市場規模も全然違いますし、女性と男性では購買意欲に差があります。

逆にいうと、規模が小さいニッチ市場で、売上高に限界がある中で、経営を成立させるためのローコスト運営システムを作り上げ、多店舗展開を成し遂げた同社のすばらしさを称えるべきでしょう。


カジュアルウェアは正直にいってダサい


しかしワークマンの株主はそれでは黙っていません。

げに資本主義とは厳しいものです。

実をいうとワーキングウェア市場はここ数年、拡大基調にあります。

震災復興需要と五輪需要があるためだと考えられますが、当然のことながら、いつまでも成長が続くわけではありません。

少子高齢化により、市場全体が縮小していくことは他の産業と同じです。

だから調子のよい今、手を打っておかなければならない。というのは健全な危機感だと思います。


ワークマンがさらなる売上拡大を目指して行っている施策は、カジュアルウェアの充実です。ユニクロの世界に入っていこうというわけです。

同社は「ワークマンプラス」というプライベートブランド商品を展開しており、カジュアルウェアを拡充することで、一般の顧客を呼び込もうと考えています。

近年では「フィールドコア」「ファインドアウト」「イージス」というブランドを立ち上げ、アウトドアやスポーツシーンで使用できるようなカジュアルウェアの充実を図っています。

ワークマンが得意とする作業着の機能性と、一般カジュアルウェアを合体させることで、斬新なブランドイメージを持たせようとしているのでしょうね。


が、正直なところ、垢抜けません。

いや、はっきりいってダサい。

デザインが中途半端にカジュアルっぽいので、貧乏くさいシロモノになってしまっています。

これなら、がっつり作業着の方が、いくぶんマシです。

いや、勉強会に参加した人の中には「普段着としても違和感なく使えますよ」と仰る方もおられましたので、あくまで私の主観としてお聞きください。

私の意見としては、デザイン面での工夫の余地が大いにあり。と思います。

作業着とカジュアルウェアの融合というコンセプトには魅力があり、可能性を感じます。特に若い女性向けの商品がヒットすれば相当のインパクトがあるはずです。

だからこそ、ユニクロのようにとまでは言いませんが、そこそこのデザイナーを起用して、我々が驚くような斬新なデザインを見せてほしいものです。


店に来ない人をいかに呼び込むか


それにしても、スーパーの安売り棚みたいなところで、ビニール袋に入っているコートやジャンバーを普段着として購入するというのは、なかなかに勇気のいることのように思えます。

ということは、今のところ、ワークマンのカジュアルウェアを購入する人は、ワークマンの既存顧客で、購入することに慣れていて、同店の機能性とコストパフォーマンスを充分に理解している人だということです。

だとすれば客層拡大になってないやん。と思いますね。

仮に、素晴らしく機能性が高く、デザインがよくて、安い商品があったとしても、購買意欲のある女性のお客さんは、そもそもワークマンに行きませんから、購入のしようがありません。

つまり、店に来ない人たちに来てもらうような施策を打たなければなりません。

いま、ワークマンのテレビCMも見かけますが、あれでは充分とはいえません。

やるならもっと思い切ったテレビタレントを使って、大量CMを投入すべきです。


いまのワークマンに女性客は入りにくい


もっとも、テレビCMを流して知名度が上がって、店に来る人が増えたらどうなるでしょうか。

いまの店の作りでは、一般客は違和感が強いでしょうね。特に女性客は、いっかい入っても、すぐに出ていきそうです。

現場のおやじたちが仕事で使う道具などを買う場所なので、カジュアルウェアを売ろうとしても無理があるのは当たり前です。

ユニクロみたいに昼間、女性客だらけになると、今度は現場作業員の方が、来難くなるはずです。

その融合を、一つの店で実現するのは、至難の業です。

それこそドン・キホーテなみのカオス感のあるバラエティショップでないと実現できないでしょうし、そうなると今のようなローコスト運営は難しく、店の在り方を根本から見直さなければならなくなります。


遠回りでも、都心の実験店で経験を積む必要がある


だから別ブランドの店を作らなければならないのではないかと私は考えます。

ワークマンの店舗は、その業種特性上、郊外に立地しています。

手薄なのは、都心です。

ワークマンだけではなく、ベイシアグループ全体として、都心向けの店舗を持っていませんから、都心進出は、グループの悲願と言えるかも知れませんな。

ワークマンの形態のまま都心に店舗を構えても、ミスマッチ以外の何ものでもありませんから、そこは新たな店舗を開発する必要があります。

それこそユニクロの銀座や心斎橋の店を参考に、カジュアルウェアのみの新業態店を開発、実験店としてみるべきだと考えます。

最初は経費倒れでも仕方ありません。どのような店が成り立つのかを知るための実験店ですから、2、3年は我慢して運営してみるべきでしょう。

いかにも遠回りに思えるかも知れませんが、そうでもしないと、ユニクロの世界に進出などできませんよ。

ただ、作業用品・作業着の販売で培った高機能の商品を低価格で販売する能力は、ユニクロに勝るとも劣りません。

もし化ければ、相当大きなビジネスになるのではないかと期待しています。


ちなみに大前研一氏は、ドン・キホーテと提携して、フロアの一角にワークマンのカジュアルブランド品を販売するコーナーを作ったらどうか、と提案しておられました。

その方が、コストをかけずに都心ニーズを知ることができるので、賢いやり方かも知れませんね。



※上記内容は、2018年3月20日の「戦略勉強会」で話し合われた内容です。元になった資料やデータは、下記を参考にしています。

大谷翔平選手が使った「目標達成シート」をやってみた

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今を時めく大谷翔平選手が、高校1年の時に作った目標達成シートが話題です。

このシートは、大谷選手がプロ入りして間近の時にも話題になりましたが、メジャーリーグで活躍する今、また露出が多くなってきています。

さすが大谷翔平 超一流は違います


大谷選手、将来の目標を8球団からドラフト1位で指名されること。と設定し、そのために必要なことを書いています。

身体づくり、コントロール、キレ、スピード160キロ、変化球、運、人間性、メンタルが必要だとして、それぞれの要素を満たすための条件や努力を書いています。

どうやら高1の頃は、投手でいこうと思っていたようですね。さすがにメジャーで二刀流に挑戦するとは思っていなかったらしい。

それはともかく、高1の頃から、ここまで自分の目標と戦略方向性を定められるというのは、驚異です。超一流の人は違うものですね。

思考を拡散させるためのツール


私も試しにやってきました。目標を「ダイエット」とかにして、そのために必要なことを、ジョギング、筋トレ、食事、生活習慣、体調維持、継続性、目標管理、家族の協力…などとやり、それぞれの要素を満たすものを8こずつ書いていくわけですな。

マスを全部埋めるのは大変です。けっこう頭を絞ってひねりださなければなりません。それだけに、思わぬアイデアが出てきて、気づかされることがありました。


ということは、私の場合、このシートは、アイデア出しの効果がありました。

要素を一つひとつ見ていくと、重複やレイヤーの違うものが並んでいたりして、けっしてきれいなものではありません。

大谷選手のシートもそうですね。割と雑多な要素のものが並んでいます。

しかし、相当考えなければならない。というところが、普段では考えつかないものを生み出すことができます。

要するに思考を拡散させるためのツールです。目標に関わる事柄を並べることができるので、意識付けとなります。

実際に、目標管理、行動管理につなげるためには、優先順位づけが不可欠なので、別の作業が必要になります。

企画作成に活用できそう


だから記事にあるように「企画作成シート」としての方がつかえるかも知れません。

このシートの活用法について、セミナーや研修をする人もいるそうですね。

もっといろいろな形で活用できるシートなのでしょう。

私の場合は、アイデア出しシートとしてしばらく使ってみようと思います。

メルマガやブログの記事を書くときに、これをやってみると、効果が出そうです。





極小だが快適なアパート設計で業績好調なスピリタス

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やはりこういう企業が出てきましたね。

「狭小地の新築一戸建て」を得意とするのが、オープンハウスでしたが、こちらは「極小アパート」を売りにしています。

設計から施工、販売まで一貫して展開するスピリタスという会社です。

参考:新築一戸建てをブルーオーシャンにしたオープンハウスの戦略

都心への人口流入が追い風に


背景にあるのが、都心への人口流入です。

少子高齢化により、人々は地方から、より便利な都心に集まると考えられています。

特に東京都心はこれからますます人が集まってくるでしょう。

かつては、東京郊外にベッドタウンなるものが形成されました。都心の土地代がべらぼうに高くて郊外に住まざるを得なかったわけですが、都心にもところどころ隙間が出てきています。

そんな隙間に家を建てる技術をもった企業が、オープンハウスであり、この記事のスピリタスであるということです。

極小でも快適というコンセプトは、利用者にもオーナーにも需要がある


記事によると、同社のアパートは、一部屋9平米とか。畳5枚分ぐらいです。高度成長期に作られた集団就職者のための集合寮を思い出しますが、同社の場合、ぎりぎりの設計技術により、それなりに快適な部屋にするそうです。

天井高にしてロフトをしつらえ、二部屋のような空間にするらしいですね。

確かに狭い。扉も人が通り抜けるほどしか開けられないような設計になっていますが、それで都心に安く住めるなら、需要はあるでしょう。

土地オーナーにとっても、収益性の高い住宅ができるということは有難い限りです。

競争激化するのは必然だが、どう戦略展開するのか?


こうしたコンセプトが当たって、業績好調だというのは素晴らしいことですね。

ただオープンハウスと同じで、ミート(真似)されやすいビジネスです。

狭いが快適な部屋というコンセプトさえあれば、多くのデザイナーが思い思いの部屋をデザインすることができるでしょう。

間違いなく、相当数の競合が現れてくるはずです。


しかし記事を読む限り、同社が業績好調だというだけで、今後の戦略展開に言及していないのが気になります。

スピリタスとすれば、極小プラスアルファの価値を付加する。オーナーの収益性向上のため、地域の状況に応じて、ケア住宅、女性専用、学生向け、ペット、外国人向け、アート部屋、音楽部屋など、多彩な企画提案ができるようにする。

あるいは極小部屋の情報を集めたプラットフォームを運営して業界を取りまとめる。

あるいは、オープンハウスのように、パワー営業でトップ企業の地域を確立する。

などの取り組みが必要になってきます。




これから営業職につく若い人に言いたいこと

これから営業職につく


(2018年4月5日メルマガより)

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4月といえば、新入社の時期です。

私のように歳をとる者もいれば、新社会人となる若い人もいるわけです。

われわれのような職業の者にとっては、春は新入社員研修の時期でもあります。

今年も何社かで新入社員研修の講師を務めさせていただき、本当に有難いことです。

何を隠そう私は新入社員相手の研修が大好きです。

歳をとったからですかね。若い人に素直に育ってほしい。育てたい。という思いが年々強くなってきました。

だから新人相手の仕事は、最もモチベーションを感じます。

企業の皆さま。ぜひ私にお任せください(^^)



「1万時間の法則」を知ってほしい

聞くところによると、せっかく新社会人となっても、すぐに会社を辞める人が多いというではないですか。

まったくもってもったいない限りです。

信念をもって辞めるならともかく、なんとなく合わないとか、思ってたのと違うとか、漠然とした気持ちで辞めるのは、人生にとって何らプラスにならないはずです。

会社に入って「なんか違う」と思うのは当たり前です。それまでと違うルールで動いている場所にいるわけですから。

自分の中の何をリニューアルし、何を守り続けるかを決めながら成長していくのが社会人です。

新社会人には、ぜひとも「1万時間の法則」を知ってほしいと思います。



この「1万時間の法則」とは簡単にいえば、各界で卓越した業績を残した人は例外なく1万時間の下積みを過ごしている。というものです。

経験則ではあるものの、自分の人生を豊かにするには、信じた方がよい概念だと私は考えています。

新社会人は逆に読んだ方がいいかも知れません。

すなわち「どんな仕事をするにせよ、1万時間の下積みができない者は、卓越した存在になれない」

時には荒波にもまれるかも知れませんが、ぜひともその先にある豊かな大陸に向かって、出航していただきたいと思います。


営業ほど価値のある仕事はない


私は営業コンサルですから、営業のことを言います。

特に営業に配属された人に辞める人が多いそうです。

憂うべきことです。

確かに営業は、多くの能力が必要とされる職種です。

行動力も、粘り強さも、論理的思考力も、人間の心理を読む力も、マネジメント力も、リーダーシップも、勤勉さも、誠実さも必要です。

が、それだけに、営業を究めた者は、どんなことをしても成功するでしょう。

それだけ価値のある仕事です。

そんな素晴らしい職種につける幸運をみすみす手放さないようにしてください。


新人の頃は「行動量」がすべて


私は、というと、実は、最初の頃はそこそこ成績を残すことができました。

入社2、3年目までの営業に必要なのは、行動量です。

物怖じせずに、思いついたことを何でもできるなら、誰でもそれなりの成績を上げることはできるはずです。

私はバカでしたから、躊躇するということがあまりなかったのですな。

失敗しても、若い頃なら、許されます。むしろやる気があると、褒められたりしました。

だから入社したばかりの人は、とにかく行動することを心がけてください。

行動量は、すべての糧になります。行動が価値ある経験となり、自分なりのノウハウとして蓄積されていくでしょうから。


ただし行動量だけで通用するのは、2、3年目まで


しかし、がむしゃらに行動する、というのは、入社2、3年目までの特権です。

いつまでも考えずに行動しているだけでは、それは無謀というもの。「こいつ本当のバカか?」と思われてしまいます。


せっかくの経験を価値あるノウハウにしていくためには、自分なりの体系を頭の中に持っている必要があります。

この点に関しては、私は偉そうなことは言えません。

何しろ私はバカでしたから。

動きまわっているばかりで、運まかせに、失敗と成功を交互に繰り返す厄介な営業でした。

さすがにこのままでは通用しないと気付きました。

いまから二十数年前です。急に失敗が怖くなって、恃みの行動量も減ってしまいました。

周りを見れば優秀な先輩ばかり。先輩らが当たり前にできることが私にはできません。いちいち立ち止まって、考え込まなければ動けない。

先輩に聞いても、その先輩の言うことがよく理解できません。何度もしつこく聞くと、うるさがられるし、馬鹿にされるし、萎縮していきました。

私が所属した事業部も、赤字続きで身売りや廃業の噂が出ているぐらいだから、荒んでいたのでしょうね。

けっこうつらい毎日でしたよ。


自分なりの体系を持つこと


そんな中、苦し紛れに始めた勉強に救われました。

勉強といっても「ランチェスター戦略」や「マーケティング戦略」などの入門書の類を読むぐらいです。

でもそれが良かったのでしょうね。入門書は、素人にも分かるように平易に書かれています。確かに、抽象的だし、深い部分は省略していることも多い。

しかし、入門書には体系があります。必ず、全体像がわるように書かれています。

そういった本を何冊か読んでいて思ったのは「営業についても、全体像を見直そう」ということでした。

それまで、営業のノウハウ本は何冊か読んでいました。ノウハウ本にもところどころヒントになるものはあるものの、一つにまとまるような体系を読み取ることはできませんでした。むしろ、場面場面で覚えておくことが多すぎて混乱してしまっていました。

ところが「ランチェスター戦略」や「マーケティング戦略」の体系から営業を見直してみたところ、全体がすっきりとつながることが分かりました。

それまで覚えることに汲々となっていた営業ノウハウの類も、すべて全体の体系の中に紐づけることができました。

全体が分かれば、枝葉を覚えることは容易いことです。いやむしろ、ノウハウなんて人の話を聞くよりも、自分で経験して工夫していく方がはるかに有効です。

幹がしっかりすれば、枝葉はおさまる。当たり前のことを知ったわけですな。


理論があるから、経験が価値になる


若い頃に理論を知るのは、よしあしだと思われています。

一部の先輩からは「できないやつが机上の空論ばかり言ってる」となじられました。

確かにそうでした。理屈に経験が伴わないのだから仕方ありません。

しかし、現場で経験するたびに、それが体系の中に組み込まれていきます。

理論を持っているからこそ、経験は無駄にならず、自分なりの営業セオリーが出来上がっていきました。

セオリーが決まれば、行動に迷いがなくなります。

確信をもって行動すれば、それは成果につながります。

いつしか営業成績も上向くようになり、それが自信となっていきました。

大げさな言い方になりますが、その頃があるから今があります。

まさに勉強が身を助けたわけです。


営業は純粋な技術であり、誰でも身に着けられる


いまだから言いますが、営業はセンスではありません。ましてや天分などありません。

営業は技術です。だから技術さえ覚えれば誰だって、成績を上げることができます。

確かに個人差はあります。コツをつかむのが上手い人なら、成績を上げるのも早いでしょう。

しかし、ちょっとしたコツなど長い目でみれば大したことではありません。

真面目で勤勉に努力する者であれば、誰だって成績を上げることができます。


若い頃、同僚に比べて出来ないと悩むことなどありませんよ。若い頃、成績を上げるのは、行動力があって元気で人当りのいい者かも知れません。

が、そんなアドバンテージなど入社2、3年でなくなります。

結局は、営業のセオリーを理解し、確かな技術を身に着けた者が生き残ります。



天才肌の営業を見習ってはいけない


できそうでダメなのは、突発的な好成績を残す人です。

ふだんはいい加減でちゃらんぽらん、さぼっているように見えるのに、いざという時、凄い契約をとってくる。

そういう人が、たまにいます。

いわゆる伝説的な営業です。

だけどそういう人の成績を冷静にみてみると、長期的には大して好成績ではないことが殆どです。たまにすごいから目立つだけです。

そういう人が謙虚だと害がありませんが、その人が幅を利かせていて、天才肌の営業スタイルがカッコいいなんて社内で思われるようになると、組織全体が腐っていきます。

そうなるとその存在は害悪以外の何ものでもありません。


私の知っている優秀な営業、コンスタントにいい成績を残す人は、おしなべて真面目で勤勉で誠実です。

真面目で優秀な人が上にいる組織は、やはり生産性が高いといえます。


これから営業になる若い人に言いたいこと


だから営業に配属された若い人に言います。

もしあなたが、自分は営業に向いていない、営業なんてやりたくない、と思ってもあきらめたり投げ出したりしないでくださいね。

まずは、行動することを心がけてください。失敗できるのは若い人の特権です。どんどん失敗してください。

失敗しても褒められるのだから、それこそローリスクハイリターンです。そんなラッキーな仕事ってあまりないですよ。


もしあなたががむしゃらに行動するほどの勇気がない場合でもあきらめないでください。

行動力だけで優位性があるのは、2、3年目までです。それからは、セオリーが必要です。

簡単な入門書でいいので、全体像を理解できるような勉強をしてみてください。

セオリーを知っている者は、経験を価値あるノウハウとして蓄積することができます。


営業は一発勝負のギャンブルなどではありませんよ。

今月達成しても来月の目標があります。今期達成しても来期の目標があります。

ずっとコンスタントに成績を残す人がいい営業です。

いい営業に必要なものとは、真面目さ、勤勉さ、誠実さです。

周りの先輩をみてください。コンスタントに成績を残せる人は、目立たない地道な努力をしています。

その人は、ちゃんと勉強し、ターゲット顧客を絞り、毎日自分でフィードバックしながら営業能力を高める努力をしているはずです。

そういう勤勉で優秀な人をメンターにして、自分もいい営業になれるように、1万時間を過ごしていってください。

100年後まで続く会社にするための7つの要件



100年後まで続く会社にするための7つの要件


会社経営の本質は"生き残る"ことです。

そもそも会社経営には、始まりはあっても、終わりは設定されていません。

一度会社が軌道に乗ると、顧客にとっても、関係会社にとっても、従業員にとっても、不可欠な存在となります。

つまり永続的に経営を続けることは、経営者のエゴなどではなく、社会的な責任です。

今から100年後まで続く会社を作るにはどうすればいいのでしょうか。


1.シンプルにする


複雑さは経営の不安定要素となります。

しかし時間の経過とともに、会社の様々な部分に複雑さが積み上げられ、なぜそのような手順となっているのか理解できないプロセスがあちこちに生成されます。

習慣的に行っていることが、必ずしもベストな方法ではありません。

定期的に経営の方法を見直して、"生き残る"ために必要なことだけに注力しなければなりません。


2.一時的な成功を過信しない


短期的な成果や見栄えのいい改革が、必ずしも長期的な成長につながるとは限りません。

むしろ、目先の派手な挑戦や、その結果の勝利でさえ、後の破滅につながることもあります。

あくまでも、会社経営の目的は"生き残る"ことです。

一時的な停滞や、屈服、潜伏、その間の地道な活動の蓄積が、長く生き残ることにつながるならば、挑戦しないことを恐れてはなりません。


3.ビジョンを示す


経営者の重要な仕事が、将来にわたって生き残るためのビジョンを示すことです。

豊かで魅力的なストーリーとともに語られるビジョンは、組織を一丸にし、モチベーションを高めます。

経営者の示すビジョンが、「このような会社でありたい」という会社の存在意義となり、従業員の行動の一貫性につながります。

だからビジョンを示すことは怠ってはなりません。

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4.戦略方向性を定める


戦略とは、目標と現状とのギャップを埋める方法のことです。

したがって、ビジョンが確かであれば、現状を正確に把握することで、戦略方向性が定められます。

的確な戦略立案に際しては、情報を収集・分析し、自社をとりまく経営環境の変化を読み取ることが必要不可欠です。

情報をいかに集め、どのように分析するのかが、戦略を確かなものにすることであり、日々の会社運営を安定させるための鍵となります。


5.利益の出し方を理解する


会社経営にとって、利益とは、組織を維持し、次の戦略を実行するための「兵站」のようなものです。

利益がなければ、100年後どころか、いま生きていくこともできないのだから、すべてに優先されるものです。

いま、利益が出ているからといって油断してはなりません。

その利益が、どのようなメカニズムで生まれてくるのかを理解していなければ、環境の変化に対応することができません。

ビジネスモデルというと難しく聞こえるかも知れませんが、最低限の財務会計に関する知識さえあれば、シンプルな利益方程式を作ることは可能です。

その上で、自社の利益がなぜ出ているのか、出ていないのかを把握しておく必要があります。


6.強みを理解する


競合他社が真似できない卓越性は、会社が生き残るための根拠となります。

自社の強みを磨き、寄せ付けないまでに突出することができれば、競争にさらされる機会を減少させることになります。

ただし強みは、表層的な結果ではなく、その強みを生み出している構造として理解しなければなりません。

構造として捉えるからこそ、強みをさらに突出したものに育てていくことができます。

まずは近隣の他社に比べて優れていること。

そして段階を経て、広い範囲で卓越した強みとなることを目指します。


7.人を育てる


すべての強みの裏側には、人がいます。

強みが技術力であるにせよ、営業力であるにせよ、商品力であるにせよ、それを生み出すのは人です。

人の活動の蓄積が、強みを形作っているのです。

だから、人を育てることは、会社の強みを磨くことでもあり、会社を永続的に維持させることにつながるものです。


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株式会社クリエート・バリューは、営業の分野から強い会社を作ります


弊社が手掛けているのは

●営業戦略の立案

●利益を出す営業の仕組み作り

●営業人材の育成


です。

営業の観点から考えた時、会社が生き残るために必要なものとは「顧客基盤」です。

繰り返しお付き合いできるファンのような顧客が多くいることが、会社存続の根拠となります。

その顧客作りの方法を仕組みとして構築します。

それと同時に、仕組みを機能させるための営業人材を育成します。


営業が強い。とは、営業という人間そのものが、優秀であることを意味しています。

営業は生来の才能やセンスではなく、毎日の積み重ねで成長していくものです。

人材育成には時間がかかります。だからこそ、優等な営業力は、他者に真似できない強みとなります。

株式会社クリエート・バリューでは、優秀な営業を育てるための様々な研修やセミナーを用意しています。

企業研修のご案内

これらを社内セミナーとして活用ください。

さらに日々の積み重ねとして、社内での営業勉強会も用意しています。

定期的に、営業担当者の意識を高めるためには、最適なメニューです。

社内勉強会のご案内


また「顧問契約」を締結すれば、社内勉強会を含めて経営や営業に関する支援をさせていただけます。

顧問契約のご案内


会社の営業プロセスを根本から見直し、立て直したいときは、コンサルティングを受けてください。

営業コンサルティングの案内




「ランチェスター戦略」や「孫子の兵法」を活用する


弊社は、コンサルティングにおいて「ランチェスター戦略」や「孫子の兵法」をとりいれています。


孫子の兵法」とは、2500年前の戦国時代の古代中国で成立した兵法書です。

古代の兵法書とはいいながらも、2500年にわたって世界中の指導者に読まれてきた普遍性は疑いようもなく、優れた体系性一貫性を持った経営指南書としても有効です。

なにより「戦争に勝つことではなく、国として生き残ること」を最上級の目的とする姿勢は、多くの経営者に響くものだと考えます。

孫子がいう「国として生き残る方法」は、そのまま「会社として生き残る方法」として読み替えることができます。

ちなみにこの項の「100年続く会社にするための7つの要件」は、すべて孫子の示す方法論を読み替えたものです。

経営の基本的事項はすべて孫子に書かれているといってもいいでしょう。

「孫子の兵法」に学ぶ100年続く会社を作る方法



ランチェスター戦略」は、アメリカの軍事戦略を参考に田岡信夫氏が作った販売戦略です。

田岡信夫氏が「孫子の兵法」に精通していたこともあり、ランチェスター戦略にもその要素は大いに含まれています。

ただランチェスター戦略は、現代日本の販売戦略として作られた性格上、より具体的で、数値的な根拠が明確です。

特に中小企業の経営者にとって、ランチェスター戦略が示す「
弱者の戦略」は、小さな会社が競争の中でいかにして生き残っていくかを指南するものとして、必須の知恵であると考えます。

市場をどのように理解すべきか。顧客をどのようにランク付けするのか。強みをいかに作っていくのか。いかにして段階的に市場シェアを上げていくのか。

ランチェスター戦略には、顧客基盤を作るために極めて有効な方法論が多く含まれています。

ランチェスター戦略入門研修


「孫子の兵法」と「ランチェスター戦略」を組み合わせることで、体系的かつ具体的に、100年後も続く会社を作ることができると、理論的にも、経験的にも信じています。




54歳の年に取り組みたい仕事

私事ですが、今日、誕生日です。

54歳になりました。

阪神タイガースのランディ・メッセンジャー投手の背番号と同じです^^


54歳といえば、世間的にいって最も脂の乗りきった年頃といえるのではないですかね。

ただ本人にその自覚はありません。

サーモス事業部で、魔法瓶を小脇に抱えて、金物屋さんに飛び込み営業していた頃とそれほど変わらない気がします。

20数年前に見えた光明


そのころ、いまから20数年前ですが、事業部も自分も行き詰って、これから先どうやって生きていこうかと悩んでいた時、苦し紛れに始めた勉強。。ランチェスター戦略やマーケティング戦略や様々な経営理論が、自分を救いました。

その時の感激は忘れません。

たぶん私は、人より単純だったのでしょうね。

「魔法瓶を売るのに理論もクソもあるか」「できないやつほど理屈をいう」などという一部のスレた先輩たちに与せずに、素直に感心して、採り入れていきました。

その時、見えた道筋や光明が、いま自分の生きる道となっています。

一人でも多くの人に光明をみてほしい


いま、私の最大のモチベーションとなっているのが、一人でも多くの人に光明を見てもらいたいという思いです。

入社して1年経たずに退職する人が多いというではないですか。

決断の速さは大したものだと言えるかも知れませんが、それが先の見えない迷いから退職するのであれば、本人の人生にとって有益なこととは思えません。

あの時、こんな自分でも社会の一員として果たすべき役割があると確信できたのは、自分の努力の方向がはっきりと見えたからでした。

その同じ思いを多くの人たちにしてほしい。

社会人としての責任を全うできる大人に早くなってほしい。

きれいごとのように聞こえるかも知れませんが、それが偽らざる私の本音です。

今年のテーマは「人を育てる」


54歳が、最も脂の乗りきった時期だというならば、私もそろそろ自分のやりがいを感じる仕事を優先していってもいいのではないかと思います。

小さな会社、大きな会社関わらず、自分の役割の果たし方が見えずに、迷いながら仕事をしている人は多いと思います。

真面目で、さぼりたいわけではない、やる気はあるのに、いまひとつどうしていいかわからない。

どうすれば営業成績が伸びるのだろう。どうすればできる社員になれるのだろう。そんな素朴だがそれだけに人に相談できない悩みを持つ人は多いはず。

そんな方に、自分の役割の果たし方を知ってほしい。

仕事ができるできない、というのは、考え方の姿勢と技術です。たとえば営業成績を上げる方法を知れば、少なくとも目標達成の確率は上がります。

ビジネスのセオリーを知り、成功確率を高める方法を理解することで、正しい努力の仕方を身につけてほしい。

大きなくくりでいうと「人を育てる」仕事です。

私も年をとったのですかね。若い人に素直に育ってほしいという思いが強くなりました。

SASUKEが、人気コンテンツになった理由

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「SASUKE」ってつくづくいいコンテンツだと思います。

大人が大掛かりなフィールドアスレチックをやっているだけなのに、つい最後まで観てしまう。

テレビ局の見せ方もさることながら、やはりコンテンツの持つパワーが優れているのだと思います。

このコンテンツが海外でも人気を博しているというのも頷けます。

内容に「親近感」がある


まず素人参加であること。

たまに有名人も出ていますが、基本、参加者は素人です。

どこかの店員であったり、会社員であったり。親近感がわきます。


それに競技そのものが単純です。

大掛かりなフィールドアスレチックに取り組むだけ。それをひたすら見せられるのですが、目を離すことができません。その単純さがいいわけですな。

もちろん競技の難易度は恐ろしく高い。が、なぜ難しいのかが、一応、体感できます。

その意味でも親近感があります。

ちなみに、親近感というのは、その競技が人気がでるための大きなキーワードだと考えています。たとえ素晴らしく面白いゲームだったとしても、親近感がなければマスの心をとらえることはできません。

SASUKEは、ものすごく難しいのはわかるが、クラスに一人はいる超運動神経いいやつなら1STぐらいならクリアできるかも知れない、という手の届き感があります。


テレビ局の見せ方もうまい。一人一人の背景を物語として提示し、その人物がどのように競技するかを丹念にみせていきます。

しかも失敗すればやり直しはありません。どんなエースでも手加減なし。番組の構成上の忖度などなしにそこで打ち止めです。

その不可逆性とリアルさが、さらに親近感を持たせます。

このコンテンツの在り方は、他の競技などの参考になるのではないでしょうか。

SASUKEをきっかけに人生を切り開く人も


参加者は素人といいましたが、常連組はほとんどタレントのようです。

実際、肩書をみていると、スポーツジム経営とか、スポーツ用品会社役員とか、SASUKEをきっかけに、人生を切り開いた様子がわかります。

記事にとりあげられた人は、最初からSASUKEを目指したらしい。人生の目標に設定する人が現れているのです。

ユーチューブやゲームの世界と同じく、SASUKEをクリアできる運動能力がある、ということで人生を切り開けることを示したのは、社会の多様性を高めたということで大いに評価できるのではないでしょうか。

もっとスケールは大きくできるはずだが


もっとも、いまだ規模は一つのテレビ番組のもので、社会現象というにはスケールが小さい。

記事を読むと、誰でも参加できるのではなく、テレビ局が何らかの意図で選別した人間だけが参加できるようになっているらしい。

これが、予選を勝ち抜いた者が公平に出られるルールにすれば、もっとスケールは大きくなるのでしょうし、本番組の地位は向上するはずです。

そこまで大掛かりにするのは、成功した番組シリーズとしては望むところではないのかも知れませんが、可能性のあるコンテンツだけに期待してしまいます。







自分で商品を選びたくない消費者が増えると、アマゾンが儲かる?

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消費者心理の最新事情。示唆に富んだ記事です。

関心のある分野の商品でも、誰かに選んでほしい


いまの消費者、特に若い世代が、情報疲れを起こして購入商品を選びたくないと思っているそうです。

こだわりがない分野の商品について、「なんでもいいから売れているやつを買っておこう」というのは今まで通りです。トップ商品がますます売れるという根拠になっていました。

が、調査では、「関心のある分野の商品」についても、誰かに選んでほしい、と思っているらしい。

優良スマホアプリ、家電製品、化粧品、情報機器、旅行、教育学習教材などは、関心があるのに、自分で選びたくない、と思っています。

要するに、商品に関する情報が過多なものものについては、自分で調べて選ぶのが面倒だ、誰かしかるべき人の意見に従いたいということのようです。

(自動車、住宅、書籍などは、自分で選びたいと思っているそうですが)

インフルエンサーの影響力が増す


マーケターは、ここから何を考えるのか。

まずは、インフルエンサーという立場の人の重要性が増します。

消費者代表とか、その道の権威とか。そんな固い言い方でなくても、その分野をよく知っているタレントとかユーチューバーとか、そういう人たちの意見が強くなります。

だから、家電芸人とか化粧品タレントとか、そういう人たちは増えてくるでしょうね。ユーチューバーやブロガーも、記事にある「関心はあるが、選びたくない」商品に特化していくべきですね。

同時にそういう人たちへの目線も厳しくなり、中立圧力(企業と結託していない、ステマではない、という圧力)は増すでしょう。

記事ではPBの隆盛も、選択範囲を狭める、という機能を果たしているのではないか、と書かれています。

また、アマゾンか!


個別商品について、マーケターのやりようはありますが、それ以上に、トータルで消費者に提供するサービスが出てくるのではないかと私は思います。

アマゾンなんてやりそうですね。

アマゾンホーム→住宅ごとアマゾンが提供するサービス。住宅賃貸費用、光熱費、保険、家電製品、自動運転車、簡単な食品すべて込みで定額制。

アマゾンライフ→家だけではなく結婚から出産、子供の養育費、教育費、冠婚葬祭まで面倒をみるサービス。

アマゾンタウン→一世帯だけではなく町全体の運営を任せるサービス…

つまり生きていくために最低限のものは定額で提供してもらい、それ以外の趣味のものは自分で選択するというサービスです。

この調査結果をみて、爆発的に流行るのではないかと思った次第です。


もちろんアマゾンでなくてもいいわけで、アマゾンホームの簡易版をベーシックインカムとして政府が提供すればとりあえず社会不安はなくなりそうです。

それにより社会の活力がなくなるのか、いや余裕のある時間が増えて創造性が増すのか。

私にはわかりませんが。






新築一戸建てをブルーオーシャンにしたオープンハウスの戦略

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オープンハウスは、東京都心一戸建て販売で快進撃を続ける企業です。


都心一戸建て販売をブルーオーシャンに


「東京に、家を持とう。」をキャッチフレーズに、通勤に便利な都心の一戸建てを格安で販売して実績を上げています。

なにしろ都心の新築マンションの平均価格が7000万円以上。これに対して、同社の新築一戸建て価格は、土地付きで平均4400万円です。

破格の販売価格ですね。


その秘密は、大手ハウスメーカーが敬遠するような狭小地やいびつな形の土地に目を付けたことです。

中途半端な大きさや変な形の土地に、同社が工夫して住みやすい家にデザインすることで、都心でも低価格の戸建て住宅にすることに成功したわけです。

まさにブルーオーシャン市場を見出したという状況です。

すさまじい快進撃


オープンハウスの業績向上は凄まじく、売上高でいえば、5年間で4倍近く向上しています。経常利益も10%以上をキープしています。

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同社の主力は一戸建て販売ですが、建築施工会社を買収することで、製販一体の体制を整えています。

また、マンション分譲や、収益不動産の販売にも手を広げています。

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意外に脆弱なビジネスモデル


ここまで凄まじい進撃をみせてきたオープンハウスですが、弱点もあります。

まずは、都心の狭小地の枯渇です。

都合よく安い土地が無限にあるとは思えませんし、なにより他の事業者が黙っていないでしょう。

オープンハウスの成功をみて、他の事業者がミート(真似)することは難しくありません。

大手ハウスメーカーだけではなく、小さな事業者も、似たようなことをやってくるでしょう。

そうなると、もはやブルーオーシャンではありません。


もうひとつ、都心の規制が変更し、オープンハウスが作るような住宅が禁止される可能性もあるとの指摘もあります。

参考:あなたが「オープンハウス社長」ならばどうするか?


営業力の強化に賭ける


ということで、同社の方向性は、都心で他社の追随を許さないほどの圧倒的な地位を築くこと。および東京以外の地域への進出です。

同社でもそれを重要課題をしており、営業力の強化、他地域への進出を行っています。


特に営業力については、同社が力を入れている部分のようで、

着信拒否をしたくなる電話攻勢など一歩間違えるとクレームにつながりかねない、あまりに熱心すぎる営業体制

と記事内で揶揄されるほどです。



この記事↑に、オープンハウスの営業のことが書かれていますが、営業力強化のお手本のような活動をしていることがわかります。

まずは、プロセス営業の徹底です。

集客から契約までの業務プロセスを細分化し、課員の活動とマネジャー、店長の活動をそれぞれ分けた。その結果、各レイヤーが1つの契約に対して積極的に協力し合うチームワークの必要性が生み出した。仕事の範囲を限定することで、早期にスキルを身につけさせることも狙いだ。評価方法も工夫した。契約が1件獲れれば、すべてのレイヤーの社員に一様に評価ポイントがつくため、課員の育成により力を入れるようになったという。

簡単にいうと

(1)営業活動をプロセスに分ける

(2)プロセスごとに役割分担する

(3)チーム成績と個人評価をリンクさせる

という取り組みです。

そうすることで、チームで協力し合う姿勢となり、かつ自分の役割内でのスキルが身に付きます。


営業力は、真似されない強み


さらに同社は、営業マンのモチベーションを上げることにも注力しています。

●高い目標を掲げる。目標管理は週単位。達成者はもちろん称賛、評価される。

●営業出身者の処遇がいい。営業が花形という文化。

●体育会的に声を出す。現場でのコミュニケーションを重視する。

ということで、オープンハウスが営業力を非常に重視した会社であるということがわかります。


営業力の強化はすべての企業に必要な課題ですが、同社の場合、競争激化が予想されますので、特に意識して強化しなければならないという事情もあったのでしょう。

しかし、営業力は他社にとって容易に真似することができない強みです。

そういう意味では、オープンハウスの狙いは的を得たものだと思います。

また、狙い通りの営業力が得られたならば、その強さはしばらく揺るぎないものであると考えます。

シリアルアントレプレナー「ブックオフ」「俺の」創業者の成功パターン

シリアルアントレプレナー


(2018年3月22日メルマガより)


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ビジネス系出版社大手ダイヤモンド社が運営するウェブサイト・ダイヤモンドオンラインでは、毎月、今月の主筆という連載をしています。

有名な経営者などが、毎週1回(月4回)にわたって自身の経営観やこれまでの経験などを語ります。

いわば、日経新聞における「私の履歴書」のダイヤモンド版ですね。

有名経営者の人生はやはり面白いものが多く、いつも楽しみに読ませていただいております。

そんな中、今月の主筆は、「ブックオフ」や「俺の」創業者である坂本孝氏です。

なかなか波乱万丈の経営者人生で面白いので、お勧めいたします。



「ブックオフ」「俺の」 全く違うビジネスを創業


「ブックオフ」は、古本屋チェーンのことです。

それまで職人的な目利きオヤジの個人店ばかりだった古本屋の世界に、素人でも運営できるシステムを導入し、一気にフランチャイズ展開することで、日本トップの座となりました。

最近は、本が売れないので、古本屋チェーンにも昔ほどの勢いがありませんが、それでもよく人が入っています。

心斎橋の私の事務所の近所にあるので、よく利用させていただいております。


「俺の」というのは、「俺のフレンチ」「俺のイタリアン」などの飲食店を運営する会社です。

一流シェフが作った本格的な料理を低価格で提供する、そのかわり立食形式で回転率を高める、というビジネスモデルで、こちらも一世を風靡しました。


古本屋と飲食店。全く違う業界のビジネスを立ち上げて、成功させるって、並大抵のことではありません。

いったいこの人の頭の中はどうなっているのでしょうか。


根っからのシリアル・アントレプレナー


今回の連載記事で、坂本氏は、「小さな成功に有頂天となっては失敗し、借金を背負うようなことの繰り返しだった」と語っています。

が、実際には、事業運営をいくつも成功させた非常に優秀な事業家だったことがわかります。

坂本氏がこれまで手掛けてきた事業は、

飼料工場

高級オーディオショップ

中古ピアノ販売

不動産業

など。

成功した事業も失敗した事業もあるものの、成長市場を読む目と、思いついたアイデアを実行する組織体を作り運営する能力は非凡なものがあるというしかありませんな。

こういう人のことをシリアル・アントレプレナー(連続起業家)というのでしょうか。

その後、ブックオフの創業で大成功を収めます。

ブックオフを不祥事で追われた後、70歳代になってから始めたのが「俺の」です。

そのバイタリティも非凡ですよね。


一世を風靡した「ブックオフ」


「ブックオフ」と「俺の」。全く違うビジネスに思えますが、共通点があります。

それはどちらも需要が確保されているビジネスであるということです。


ブックオフは、中古マンガ本屋が大盛況であることをみて、発想したと記事にはあります。

ブックオフ第一号店は1990年。出版全盛期の頃です。

本には再販価格制度があり、売価が決まっています。

そんな定価でしか買えない綺麗な本が、すべて半額で買えるとしたら、それは流行るはずです。

ブックオフは、希少本などには目もくれず、とにかく新しい綺麗な本を仕入れることに注力しました。

新しい本を仕入れて、使用感がみえないように磨いて店に並べれば、ほとんど普通の本屋さんのようです。

それまで暗いじめじめした小さな古本屋さんとは、革命的に違うイメージの大型店舗は、まさに一世を風靡しました。


ここで注目すべきは、ブックオフの課題を「本を買ってくれる人ではなく、本を売ってくれる人を探すこと」だと規定したこと。

そうなんですね。ブックオフ成功の秘訣は、売ってくれる人を多く集めることです。本さえ集まれば、売れることは保証されたビジネスです。

本を売ってくれる人が多そうな住宅地に出店し、場合によっては自宅引き取りも行います。買い取り時の目利きなど不要。出版日時によって自動的に価格を規定。そうすることで、大量調達を可能にしました。

複雑なノウハウが不要で、システムが明確なので、フランチャイズ展開が可能です。しかも本の需要は大きいので、規模の経済が効くビジネスです。

全国展開を成し遂げて、東証1部上場に至るような大きなビジネスとしていきました。


高級料理の薄利多売ビジネス「俺の」


「俺のフレンチ」や「俺のイタリアン」も需要が確保されたビジネスです。

ミシュランガイドで星を得られるような一流シェフが作る料理が、高級料理店の三分の一程度で食べられるのです。

立地は銀座。日本中の食通が集まる場所です。

顧客には困りません。


もともと「俺の…」は、料理人の思いを叶えるために発想されたそうです。

夢を抱いて料理人になったとしても、思い通りに腕をふるえるのは、一部の人のみ。殆どの料理人は、コストに縛られて、ありきたりの料理を作ることになります。

腕のある人ほどそんな創造性のない職場からは逃げ出したくなるでしょう。

そこで「俺の…」は、コストのことを考えずに、思った通りの料理を好きなだけ作れる場を提供したい。ということで発想されました。

原価率は6割から7割。

普通なら考えられない原価率ですが、ビジネスとして成立させる工夫が、立ち食い形式の採用でした。

立ち食いなら回転が速い。薄利多売を実現できます。

まさに発想の勝利です。


坂本氏のビジネスの成功パターン


繰り返しになりますが、坂本氏のビジネスのパターンは

(1)需要が確実視されること

(2)供給に工夫な必要なこと

だということが言えます。

さらにいうと

(3)システムが明確でフランチャイズ化できる

ということを見込んでおり、大きなビジネスにしていこうとしています。

マーケティングの本質は「需要の創造」だと言いますが、坂本氏のビジネスは、需要はすでにある。というところから出発しています。

ビジネスを成功させる成功パターンの一つとして、覚えておいて損はないと思います。


需要を頼みにするゆえの弱点


ただし、そんな坂本氏のビジネスも永遠に成功し続けるわけではありません。

ブックオフは、出版物の需要そのものが目減りしており、ビジネスの限界を迎えつつあります。

需要頼みのビジネスだけに、それがなくなればつらい。意外に寿命が短かったなと感じます。


「俺の」にもいろいろ問題があります。

需要が確実視されるといっても、それは銀座のような大消費地に限られます。地方郊外の立地で、高級食が格安で食べられるといっても、利益を出すほどの顧客数は呼べないでしょう。

だからフランチャイズ展開するにも、広がりようがありません。

それに供給者の問題です。

「俺の」は、一流シェフの存在が前提となっています。

ミシュランガイドで星を得られるようなスターシェフがコストを気にせず作った料理が食べられるということを売りにしています。

が、超一流のシェフが何人もいるわけではありません。

いたとしても、スターシェフがずっとそこに居つくわけではないでしょう。さらに理想の職場を求めて去ってしまうかも知れません。

事実、「俺の」の最初の頃の店舗では、看板シェフが既に退職しています。

料理の質が落ちればとたんに客足が遠のくでしょうから、シェフの確保、あるいはシェフの育成が課題となります。

これは難しいでしょうね。シェフ育成の仕組みが回るようになれば、ビジネスとして競争力となるでしょうが、できなければさらに寿命の短いビジネスとして終わりそうです。


模倣だが、より破壊力のある「いきなり!ステーキ」


この「俺の」のスタイルを真似ながら、さらに破壊力のあるビジネスにしたのが、「いきなり!ステーキ」です。

「いきなり!ステーキ」は、ペッパーフードサービスの創業者が、「俺の」にヒントを得て始めたビジネスです。

ビジネスモデルは同じです。高級肉のステーキが、高級店の半額以下で食べることができる。そのかわり立ち食い形式です。回転率を高め、薄利多売で利益を確保します。

優れているのは、ステーキを題材にしていることです。

ステーキは、フレンチやイタリアン、懐石料理に比べて、わかりやすく需要がより大きい。

最高級のフレンチを食べたいという人よりも、最高級肉のステーキを食べたいという人の方が単純に多いということです。

需要が大きいので、全国展開も可能です。

しかも、ステーキの調理は、フレンチほどのノウハウは必要ありません。だから一流シェフの確保は不要です。

供給の不安がないので、フランチャイズ展開に憂いがありません。

実際「いきなり!ステーキ」の進撃はすさまじく、業界を騒然とさせています。

ラーメンチェーン大手の幸楽苑などは、自社の店舗を「いきなり!ステーキ」のフランチャイジーに切り替えているほどです。

成長の勢いが強すぎて、人材確保に困っているというのだから、その凄まじさがうかがえるというものです。

これには、「俺の」の坂本社長も「自社でやるんだった!」と悔しい思いをしているのではないでしょうか。


もっとも、「いきなり!ステーキ」の問題は、真似されやすいことです。規模が大きく、システムも単純となれば、他の事業者が黙っていないでしょう。

間違いなく類似業者が登場します。「吉野家」における「すき家」のように、元幹部とかが独立するかも知れません。より効率的な業務オペレーションを開発されれば、それなりに脅威になってくるでしょう。

それがわかっているから「いきなり!ステーキ」は、全国展開を急ぎ、ナンバーワンの地位を早く確保しようとしているのでしょうね。

「肉マイレージ」なんて顧客囲い込みの手段にも余念がありませんしね。

ただ類似業者にしろ、高級ステーキを格安で販売する店が多く現れることは、消費者にとって歓迎すべきことです。

健全は競争を繰り広げていただきたいと思います。


坂本氏はさらに新ビジネスを開始


いっぽうの坂本氏は、食パン販売の新ビジネスを始めようとしています。

本当に、この方は、根っからのアントレプレナー(起業家)なんですね。

食パンなら需要は全国区です。

素材さえ提供すれば作り方は単純のはず。

フレンチやイタリアンのビジネスの弱点を克服し、フランチャイズ展開ができそうです。

あふれるバイタリティと目標達成のための工夫と努力。

さらにいうと、アイデア実現のための組織づくりの能力には、感服するしかありません。

こういう方の存在が、日本のビジネスを活力あるものにしていくのでしょうね。

「孫子の兵法ビジネス活用セミナー」


先日、「孫子の兵法ビジネス活用セミナー」の講師を務めました。

「孫子の兵法」とは、2500年前、古代中国で書かれた兵法書です。

2500年前といえば、日本では縄文時代から弥生時代に移り変わろうとする時代。卑弥呼が登場するはるか以前です。

そんな時代に書かれた兵法書が、いまだに世界で読まれ続けているのだから驚異ですね。


実をいうと「孫子の兵法」は、ランチェスター戦略と似ているところも多く、私にとって馴染みやすいものです。

というのも、ランチェスター戦略の創始者である田岡信夫先生が、同戦略を作るにあたって、孫子の兵法を参考にしたといわれています。だから似ているのは当然なのですね。

ランチェスター戦略を学ぶことは孫子の兵法を学ぶことでもあり、私も自然とこの兵法に詳しくなりました。



もちろん、ビジネスとしてより具体的なのはランチェスター戦略です。

市場シェア目標値や、市場シェアを段階的に上げていく方法、顧客の分析方法など、明日から使える方法論が含まれています。

当たり前のことですが、2500年前の兵法書である孫子は、そこまでビジネスにカスタマイズされていません。われわれが使うには、現代ビジネスへの「読み替え」が必要になります。



しかし、それでも「孫子の兵法」を学ぶ意味があります。

なにしろ2500年の時を経て読み継がれてきた書物です。その普遍性は、疑いようがありません。

特に「孫子の兵法」に顕著なのが、その統治者目線です。(経営者目線、オーナー目線)

孫子は、兵法書なのに「敵に勝つこと」など推奨していません。

孫子が目指すのは、ひたすら「生き残ること」です。

敵に負けようが、泣きを入れようが、土下座しようが、プライドを引き裂かれようが、生き残ることができれば、それで良しとします。

そもそも個人のプライドなど国を(会社を)存続させることに比べれば、塵芥ほどの価値もありません。

だから、敵を騙すことなど普通のことです。孫子には、兵隊(従業員)も騙して戦わせろ、などと身も蓋もないことが書かれています。

そんな素直にはうなずけない内容が含まれているにしろ、徹底した目線は魅力です。



今回、経営者の集まりで「孫子の兵法」を講演させていただきましたが、「その通りだ」「経営に直結している」と意見をいただき、大いに手ごたえがあったと感じます。

正直にいって、私も「孫子の兵法」が実感として理解できるようになったのは、独立し、経営者を相手にコンサルティングをするようになってからです。

一営業だったころは、そういう考えもあるのかな、ぐらいにしか思っていませんでした。

いまは、生き残るための指南書として、最善の戦略書であると感じています。

また何かの機会に「孫子の兵法」のことをお話しできる時があればいいなと思います。


ウーバーで読み解く自動車の未来

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配車アプリ「ウーバー」に関する記事です。鈴木貴博氏は、AIが進化する近未来をよく記事にしており、いつも参考にしております。

ウーバーを始めとする配車アプリは、次世代車産業の中心になるとも目されています。ソフトバンクなど世界中の配車アプリに出資しています。

その配車アプリのパイオニアであるウーバーは、経営者が不祥事で交替するなどゴタゴタはあったものの、成長戦略に従った施策をうってきているようです。

ウーバーの動きから、自動車産業の未来を読み解いてみます。

1.運転手という仕事は激減する


タクシーや運送便や、運転に関する仕事は激減していきます。これは自動運転が主流になるのだから仕方ありません。

そこでウーバーは、運転を仕事にしている人たちの転職を支援するべく職業訓練を始めているそうです。

完全自動運転が実現するのがいつになるのかははっきりしませんが、いろいろな記事を読んてみて、思ったよりも早くなりそうだという印象を私は持っています。10年前後で、完全自動運転が主流になるのではないか?少なくとも「完全自動運転なんて無理だよー」という意見には与しません。

2.自動車の台数が激減する


完全自動運転になると、自家用車を持つ理由が少なくなります。呼べば来てくれるわけだし、運転手もいないので安い。

言われてみれば、いま、マイカーの殆どは駐車場に停めてあるだけです。殆ど使用されていない自動車が、世の中にあふれているわけですな。

完全自動運転となれば、共有が可能となり、絶対的な必要台数が減ります。

自動車メーカーとすれば由々しき問題ですが、社会的には資源の無駄が減るということです。

そうなると、駐車場も激減することになり、マンションや自宅の設計や、都市そのものの設計にも影響を与えそうです。

そこでウーバーは、大規模マンションには駐車場を設置する代わりに、ウーバーの利用権を付与するビジネスに着手しているそうです。

3.宅配事業が副業化する


完全自動運転となっても、宅配業はなくなりません。家の玄関までもっていかなければなりませんからね。

しかし家の前から玄関に運ぶだけですので、業務負担は軽くなるはずです。素人でもできます。

ということでウーバーを使って、素人が空いた時間に副業感覚で宅配するようになります。外出時、ついでにものを届ける、なんてことが普通になると、宅配価格も下がるでしょうし、人不足は解消されます。

ウーバーは、「ウーバー・イーツ」などを通じて、宅配業へ進出しています。

4.新ノマドワーカーが出現する


記事にはありませんが、これは私の予測です。完全自動運転車だと、車内で寝ることが可能になります。だとすると、単身者はわざわざ自宅を持つ必要もなくなります。そのまま車で生活すればいいわけです。

出張でも、車で行ける距離なら、寝台車のように眠りながら現地に行くことも可能だし楽ですよ。

ただ会社員だと、決まった時間に決まった場所に行かなければならないので、駐車場が必要になるなど現実的ではない場合もあるでしょう。

が、フリーランスの方だと、それこそ田舎の方の温泉をぐるぐる回りながら、景色の違う場所で仕事する楽しみがあります。

そういう働き方が出てきて、羨ましがられたりするかも知れませんな。

っていうか、私が個人的に羨ましい。

5.人間との交流が付加価値となる


完全自動運転車が実現すると、無人タクシーが主流になっていくのでしょうね。

その分、付加価値として、人間との交流が見直されてきます。

コンシェルジェサービスを付加した高級タクシーが生まれてくるでしょうし、あるいは、お笑い芸人とかメイドとかが、同乗してくれるサービスがあっても面白い。

一般人同士の出会いタクシー、交流タクシーなんてのが出てくるかもしれませんね。

それこそ、ウーバーなどでは、敢えて目的地を同じくする人たちが相乗りで行くサービスを展開していけばいいのです。C2Cは、得意分野でしょうからね。

時代の変化に合わせて、順流、逆流それぞれビジネスチャンスがあるので、面白くなりそうですな。







死んでいる会社とオジサン銘柄の復活

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社内が「死んでいる会社」について書いた遠藤功氏の記事です。

思い当たるふしがいっぱいありますね^^;

小さな組織でも官僚化ははびこる


コンサル先の例をあげると問題がありますので、かなり昔の話をします。私がいたサーモス(当時は日本酸素(株)サーモス事業部)でも、こういう管理職はいました。

当時、サーモスは業界3位で固定化され、浮上する気も薄かったので、現状維持と管理優先意識が顕著でした。

小さな事業部でさえ、そうなってしまうのですね。

この記事にあるように

1.挑戦より管理が優先される
2.現状維持のベクトルが強く、新陳代謝に乏しい
3.過去の成功体験ばかり語る
4.課長たちが部長の様子うかがいばかりしている
5.会社の方針がコロコロ変わる

があてはまる状況でした。

いや、今思えば、サーモスだけではなく、日本酸素全体の特徴であったかも知れません。

営業部なのに社内ルールに合致しているか外れているかだけを指摘する課長が、他事業部へ出世していきましたからね。

上長への報告業務が、何をおいても重要視されていたのでしょうな。

「生き残る」という目的からみると、間違っているわけではない


この記事の指摘するところはよくわかりますが、別の視点でみると、こういう組織が生まれる前提には、日本市場全体の停滞があると感じます。

市場が成熟、衰退している状況では、いまの事業をする限り成長余地はありません。

その状況で、新しい市場を見つけようと挑戦する企業は立派ですが、稀です。何しろ新規開拓は成功確率が低い。失敗する方が多いのです。

それなら無理に冒険したり、戦争(他社と顧客を奪い合う)したりするよりも、現状維持で満足していれば、とりあえず会社を危機に陥らすような事態は避けられるわけです。

トップランク企業同士が空気を読み合って「停戦しましょう」「今のお客さんだけでやっていきましょう」とやっていれば、生き残ることはできます。

そうなると、組織のパワーは、外への挑戦よりも、内への管理に向かっていきます。

外向きのパワーの方が強いかといえば、そんなことはない。内側へ向く現状維持パワーも強大ですよ。

コンサルをしていると、それはそれは、身の危険を感じるほとです。

今年は、ゾンビ企業の復活が多く見られるか


ただ、業界によってはそうも言ってられなくなっています。

市場が衰退すれば、現状維持では下の方から死んでいきます。

空気を読むとか、紳士協定とか、お金持ちの流儀など守っていられない企業がでてきます。

実際には、そのような企業も現れてきています。

メディアに注目されずに進む、日本のゾンビ企業の「非ゾンビ化」

これもなかなか面白い記事でした。

停滞する日本には、死んでいる=ゾンビ企業がいぱいあるが、そんな企業の中で、人知れず改革して、優良企業に生まれ変わるところがある。というひ「ふみ投信」代表の記事です。

そんな企業のことを「きれいなオジサン」銘柄と呼ぶのだそうです。

ゾンビ企業といっても、本当に市場がなくなって倒産寸前だったわけではなく、競争しないといって死んだふりをしていただけですから、経営者が変わって、組織を活性化させれば、すぐに業績がアップする。

無駄な贅肉がついている状態で企業改革を行うと、それほど優秀な経営者でなくても成果が出やすい。触るだけで水があふれる濡れ雑巾のようなものだ。例えば、1部署に1台ずつコピー機があるような状態を3部署に1台に減らすだけで、大きなコストダウンになり利益が出てくる。

そんなことか!と呆れられそうですが、案外とそんなものです。コンサルとしては、あまり明かしたくないことですが^^;

今年は、こうした死んだふり企業が、多く復活してくる年になるのでしょうか。

「うちはゾンビ企業か?!」と思われる方は、ぜひ私にご相談ください。きれいなオジサン銘柄に変貌させますので^^









サンマルクカフェにわざわざ行く理由はあるのか?

サンマルクカフェ

(2018年3月8日メルマガより)

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私のいまの事務所は大阪心斎橋にあります。

心斎橋商店街に近く、昼時には喧噪が聞こえてきます。

そんな場所に事務所があると落ち着かないでしょう。といわれることが多いですが、そんなことはありません。

朝、昼食を持ち込むと、夜まで一歩も外にでないことが殆どです。

まさに何でも揃っている心斎橋商店街ですが、案外とそんなものですよ。


その代りというべきか、夜、帰る際に、ちょっとカフェに寄りたくなることがあります。

やはり家と事務所の往復だけでは単調になってしまうからなのでしょうかね。

カフェも心斎橋にはいろいろあります。

ドトールコーヒーは4軒もあります。

スターバックスコーヒーも商店街に1軒。

事務所の目の前には星乃珈琲店。

上島珈琲店も、丸福珈琲店もありますね。

その他、大手チェーンではないカフェもいっぱいあります。


私がどこに行くかというと、一番頻度が高いのはドトールです。

店が多いので目につくし、気軽に入れるし、すぐに出るのにちょうどいい。

時間があってゆったりしたい時は、コメダ珈琲店ですね。

パーソナル空間が広いですからね。落ち着きます。

逆に行かないのは、スタバです。

意識高い系の人が多そうで息が詰まりますので^^;

その他、気分を変えたい時には、他のカフェに寄ったりもしますかね。

気分次第です。


オヤジには居心地が悪いサンマルクカフェ


今回のテーマになっているサンマルクカフェはどうか。

実はあまり行きません。

いくつか理由はありますが、その一つは、サンマルクのターゲットが若い女性であること。

店内は間接照明が中心で落ち着く空間を作り出していますが、昭和のオヤジとしては、場違いな気分になります。

コーヒーの値段はドトールと同じ安さですが、味がドトールより落ちると感じます。主観ですが。

その分、焼き立てパンやパフェを充実させていますが、こちらもオヤジとしては食指が動きません。

ターゲットから外れているので当然ですが、なんか違う。と思うのですな。

天王寺駅のようにサンマルクカフェしかない。という状況以外は、行く気がしませんよね。


業績が急降下しているサンマルクホールディングス


もともとサンマルクグループは、焼き立てパン食べ放題サービスを売りにしたレストラン経営で知られています。

ただこのグループはけっこう多彩で、レストラン以外にも、カフェ、パスタ、中華、回転寿司と様々な業態を展開しています。

サンマルクホールディングスの全体売上高は675億円。(2017年3月期)

全体の営業利益は10%というから高収益です。売上高も右肩上がりです。

文句をつけようがない実績に思えますが、内実はそうでもありません。

グループ内で儲かっているのは、サンマルクカフェと鎌倉パスタだけ。あとは、赤字か利益なしで運営している状況です。

実をいうと、ここ数年、売上高の伸びは鈍化しており、既存店舗の不振を店舗数の増加でカバーしていました。

そして2018年になり、とうとう営業利益、純利益額で昨年を割り込むことが予測されています。


サンマルクカフェは業界5位 決して盤石ではない


サンマルクホールディングスの稼ぎ頭が、サンマルクカフェです。

売上高279億円。というから全体の40%以上です。(鎌倉パスタが159億円)


ところが、カフェ業界では、サンマルクカフェの地位は、スタバ、ドトール、コメダ、タリーズに次ぐ5位です。

いくら収益事業でも5位というのは安心できる地位ではありません。

かつて20世紀最高の経営者といわれたGEのジャック・ウェルチは「業界で生き残れるのは、1位か2位のみ。それ以下は合併や買収に明け暮れ、苦しむのが仕事になってしまう」と発言していました。

業界が成長しているうちはいいものの、成長が鈍化すれば、まさに業界再編に巻き込まれていくことは必至です。

コメダ珈琲の存在が、サンマルクカフェの立ち位置を厳しくさせている


少なくとも、生き残るためには、他にはない特徴が必要です。

業界1位のスタバは、コーヒーの種類が多く、ゆったりできる空間と時間の提供を売りにしています。

2位のドトールは、美味しいコーヒーを低価格短時間で飲めることを売りにしています。

では、サンマルクカフェはどうか?

同社のコーヒーはドトールと同じ価格帯ですが、美味しいとは思えない。。。(主観ですが)

店内は、比較的ゆったりできるようにレイアウトされています。照明も暗めです。

つまり低価格でもゆったりできることが売りです。

それでは儲からないだろーと思われますが、サイドメニューの充実でカバーしています。

得意の焼き立てパンや、やたら種類の多いパフェなど。

コーヒーよりも、サイドメニューで勝負しているのが、サンマルクカフェなのですね。


ところが、この分野には、手強い競合他社がいます。

ゆったりできて、ボリュームのあるサイドメニューを売りにするカフェといえば、コメダ珈琲です。

サンマルクカフェほど種類はないのに、充実感のあるメニュー構成はさすがです。

コーヒーが美味しくないのは同じですが、パーソナルスペースが広くとれるので、ゆったり感は随一です。

コメダの場合、ターゲット層を団塊の世代〜団塊ジュニアの世代に設定しているようなので、あくまで昭和っぽい店づくりを心がけており、そこは違います。

ちなみにコメダの看板メニューである「シロノワール」は、サンマルクの「デニブラン」とそっくりです。

どちらが真似をしたのかは知りませんが、競合しているというのは間違いなさそうです。



サンマルクカフェが進むべき方向性


サンマルクホールディングスの事業構成をみてみると、グループの選択と集中を進めなければならない時期にあることが分かります。

利益を出しているサンマルクカフェと鎌倉パスタ、および祖業のサンマルクレストランは残して、後の不採算事業(サンマルクグリル、サンマルクチャイナ、倉式珈琲、函館市場)は整理すべきです。

鎌倉パスタは、業界1位を争う好位置にあるので有望です。

が、問題は、サンマルクカフェですね。

売上構成比の大きなカフェが、業界5位というのは危機的状況です。

サンマルクホールディングスの興廃は、サンマルクカフェの浮沈にかかっているといってもいい。

業界5位の企業が、生き残り、浮上を目指すならば、何らかの特徴がなければなりません。

選択肢を考えてみると

(1)美味しいコーヒーをちょい飲み路線。→低価格をアピール、店内を明るくし、顧客の回転数を上げる。もっとも、この分野ではドトールに勝てない。サンマルクは店も一等地にはなく、客数が上がらないと思います。

(2)充実したコーヒーをゆったり飲む路線。→コーヒーが美味しくないので、ここを強化する。機械を刷新するぐらいはすぐにできそうですが、スタバほどメニューを増やすことは人材育成を根本的に改めなければならず難しいでしょう。できたとしてもスタバに勝てるのか?

(3)サイドメニューを充実させて、短時間利用を促す。→もともと焼き立てパンが売りなので、やろうと思えばできるはずですが、この分野には、イートインのパン屋さんがたくさんあります。そこまでパンを充実することができるのか?といえば疑問です。

(4)サイドメニューを充実させて、ゆったりしてもらう。→結局、いまの路線を推し進めることが最も可能性がありそうです。しかし、ここには、コメダ珈琲という強い競合が存在しており、厳しい戦いが予想されます。


コメダ珈琲と差別化する方法


ではコメダ珈琲と差別化するにはどうすればいいのか。

コメダのターゲットは年齢層が高いので、サンマルクカフェが若い女性を狙うことは理にかなっています。

コメダの特徴は、パーソナルスペースを広くとれることです。読書をしても書き物をしても友達と話していても、他人の目を気にすることがありません。

サンマルクカフェが同じ広さを確保するのは物理的に無理があるので、他の方法を考えなければなりません。

若い女性が居心地のいい空間とは何か。

おそらく、コーヒーと甘いものが充実していて、スマホを思う存分使えて、読書や自習もできて、汚いオヤジがいない場所です。

そのためには

コーヒーをもう少し美味しくする。機械を刷新してもらいたい。

サイドメニューは開発し続けていく。チョコクロ、デニブランに続くヒット商品を開発しなければならない。ミスタードーナツがイマイチなので、サンマルクカフェと提携すればどうでしょうかね。

wifi環境の整備は当たり前。全席に電源をつける。いまはコメダ珈琲でも一部電源を設置していますからね。

照明をもう少し工夫して、読書や自習がしやすいようにする。

これを徹底すればいい。つられて、若い男性やオヤジも来るでしょうが、さすがにスポーツ新聞を読むためには入りにくいでしょうから、雰囲気は保てるはずです。

ちなみに、大前研一氏は、ベーカリーショップ大手のアンデルセンと資本提携し、ベーカリー業態のサプライチェーンを構築するのがいいと提案していました。

これも、サイドメニューの充実という意味からの提案ですね。


人材教育にも問題があるのでは


そんなことを思いながら、久しぶりに心斎橋のサンマルクカフェに行ってみました。

メニューをみるとコーヒー一杯が250円(税込み270円)となっており、値上げしたのかな?と思っていると、実際にはあるSサイズ(税込み220円)がメニューにないだけでした。

なんと姑息な!とは思いましたが、ゆったりタイプの店で低価格路線は無理があるので、企業としての意思が理解できます。

が、コーヒーは相変わらず美味しくない(><)

甘いものを食べない者には、キツイものがありました。

それに間接照明が強すぎて、読書をする雰囲気でもない。書き物もしにくい。

居心地の悪さは相変わらずでした。

文句ばかり言って申し訳ないですが、改善点がいろいろありそうだったなと思いました。


私がサンマルクカフェに行かなくなった理由は、ある事がきっかけでした。

お昼頃、ある場所のサンマルクカフェに入ったところ、隣の席の女性が携帯電話で話をしていました。

少しの間なら理解できますが、その人は昼休みの間中、電話をするつもりのようで、友達の噂話などを延々続けていました。

さすがに周りの人たちも迷惑そうにしていたので、店の人に注意してもらうようにお願いしたところ、店の人から「電話するのはお客様の自由です」と返されてしまいました。

そうかも知れない。が、そんな不快な思いをしてまでカフェにいる理由はないので、すぐに退出しました。それ以来、サンマルクカフェは極力避けるようにしています。

果たして、電話フリーというのは店の方針なのか、店員個人の見解なのか、オヤジのクレームなどまともに取り合わないと判定されたのか。

いまとなってはわかりませんが、少なくともあの時、多くの顧客にとって、店内は居心地のいい空間ではなかったはずです。もう少し違う対応の方法があったでしょう。

その意味では、同店の人材教育にも問題がありそうだと思う次第です。


参考:ビジネスブレークスルーチャンネル「大前研一ライブ」リアルタイム・オンライン・ケーススタディ

シャトレーゼが海外進出 国内店舗の落ち込みをカバーできるのか

シャトレーゼ、郊外で鍛えた力を海外で生かす 東南アジアでケーキを売りまくる

洋菓子の製造小売店チェーンのシャトレーゼが、海外進出をしているという記事です。日経ビジネスオンライン。

洋菓子のボリュームゾーンを捉えて成長


シャトレーゼが、海外展開に力を入れているのは、事業転換せざるを得ない事情があるからのようです。

もともとシャトレーゼは、郊外型店舗運営で大きくなっていったチェーンです。

創業は1954年。当初は今川焼の販売店でした。が、今はフランチャイズ方式で店を広げて、全国495店を構えています。

シャトレーゼが顧客の支持を得たのは、やはり美味しくて安い商品を品ぞろえできたから。洋菓子のボリュームゾーンを捉えたわけです。

山梨県の工場で一括生産し、各地に配送する仕組みで、安くて美味しい商品の提供を実現しました。

確かに最初の頃は、品ぞろえも多く、商品もそこそこ美味しいので満足しました。値段は、百貨店のケーキ屋と比べて、ショートケーキで100円から150円ほど安かったのかな。一家5人だと500円から750円の差額になるので、重宝したはずです。

あおりを受けたのが、町のケーキ屋さんです。品揃えでは敵わないし、味も同等だとすれば、値段勝負にせざるを得ません。結果、町のケーキ屋さんの需要を奪って、成長していきました。

郊外型店舗の限界


シャトレーゼが岐路にあるというのは、郊外型店舗に限界がきていることを示しています。

人口減と少子高齢化。および都心への人口集中で、郊外型店舗ビジネスは軒並み苦境に陥っています。ラーメンチェーンの幸楽苑もそうでしたね。

フランチャイズビジネスなので、オーナーの高齢化問題もあるでしょう。

そこで需要のある海外に進出しようというのは、理にかなった方向性です。

これまでのノウハウやシステムが、海外展開に合致した


海外。特に東南アジアでは、菓子といえば、甘すぎて重すぎるというイメージがあります。どうにも日本人の口に合わない。少なくとも私はダメでした。

たぶん日本の味も受け入れられないだろうな、と思っていたのですが、そうではなかったのですね。

暑い国なので、良質の生クリームが手に入らず、バタークリーム中心の菓子が中心になっていたのだとか。それが伝統になっていたのだから仕方ありません。

そこに日本式の口当たりの軽い洋菓子が持ち込まれたのですから、新鮮に思えるでしょう。

シンガポールの加盟店オーナー、ケーレン・クエック氏は「シャトレーゼのケーキは口当たりが軽いから1日に2個は食べられる」と笑う。

ということで、シャトレーゼの洋菓子は、大受けして、人気店になったとか。

もともと自動化工場のノウハウがあり、低コストで製造する能力がありました。さらにフランチャイズビジネスのノウハウもあるので、スピード感をもって展開することが可能のはず。

現在、東南アジアを中心に50店舗展開しているようです。

当然、他の洋菓子店も進出を狙ってくるでしょうね。

その意味では、もっとスピードを上げて展開していってもいいのではないでしょうか。規模の経済が効くビジネスですから、行くときは一気にいかなければなりません。

国内店舗の復活は、商品開発力がカギ


海外展開を急がなければならない理由は、国内店舗の業績が芳しくないからです。

現在、既存店売上の落ち込みを店舗数増加によって補っている状態で、いつまでも続くものではありません。

国内店舗テコ入れ策として、カフェを併設するなどと言っていますが、それで通用するのでしょうか。

国内の他のケーキ屋さんは淘汰されて、生き残ったところは勉強熱心で尖った商品づくりができるところです。

かつての町のケーキ屋さんのように10年前と同じ商品を飽きずに並べているという怠慢さはなくなっています。

逆に、シャトレーゼの商品が、少し古いと言わざるを得ません。ありていにいうと魅力がない。

個人的には、シャトレーゼの商品を購入しようとは余程のことがない限り思いません。

今のままだと、都心に店舗展開したとしても、通用しないでしょう。

商品開発にもっと力を注ぐべきです。


国内と海外のバランスを考えると、国内店舗の業績回復を抜きにしてシャトレーゼの安定はありません。

正念場だと捉えて、海外展開と同時に、国内事業の回復に取り組んでいただきたいものです。






プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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