わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

プロとは持続するもの

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色川武大に「うらおもて人生録」という著作があります。


うらおもて人生録 (新潮文庫)
うらおもて人生録 (新潮文庫) [文庫]
色川 武大
新潮社
1987-11-30





これがなかなか面白いので紹介いたします。

色川武大とは


色川武大とは、若い頃は博打打ちをしていて、後年、著名な小説家になった人です。

著者自身の人生や日常を描いた私小説が多いのですが、その作品群は異様な迫力を持っていることで知られています。

なにより著者には、自分の人生を生き抜く、という並々ならぬ決意があり、その生き様の迫力が作品に満ちていました。

ちなみに、阿佐田哲也という別名で「麻雀放浪記」などギャンブル小説の傑作も書いています。

哲也〜雀聖と呼ばれた男〜(1) (週刊少年マガジンコミックス)
哲也〜雀聖と呼ばれた男〜(1) (週刊少年マガジンコミックス) [Kindle版]
さいふうめい
講談社
2012-09-28



プロとは持続するもの


この「うらおもて人生録」は、若い人向けに生き方を指南するというていで書かれたエッセイです。

ここでも著者自身の生き方がストレートに書かれており、興味深い。


この中で、著者は、自分なりのプロ論を披露しています。

いわく

プロは持続を旨とすべし

一度や二度、あるいは乗った時にだけ抜群の力を発揮する、というのはプロではない。そこで生活していかなければならないプロは、持続的に成果を出し続ける必要がある。

若いころ博打で生計を立てていた著者らしい教えです。

まったくもって同意いたします。

持続のために、フォームを固める


しかし、持続して成果を出し続けるためにはどうすればいいのか?

著者は

フォームを固める

という言い方をしています。

フォームとは、原理原則のことだ。とも書かれていますが、いわゆる行動規範、人間関係や行動におけるルールのようなものを指しているのでしょう。

ルールは自分で決める


思えば、どんな分野にせよ成果を出し続けている人は「こういう場合は進む」「こんな時は下がる」という基準を持っており、滅多なことでは揺るぎません。

これまでの経験でルールを掴んでいる場合もあるでしょうし、論理的な思考から導いていることもあるでしょう。

ただ言えるのは、自分でルールは決める。ということ。

人の意見を聞いてもいいが、それをルールとして取り入れるのは、自分の責任です。

若いうちからルールを決めるのはそうとう神経を研ぎ澄ませて、行動の経過を見ていなければならないでしょうが、できないことではありません。

もっとも私の年齢になれば、これまでかなり失敗してきているので、否応なしに、自分ルールというものが出来上がっています。

ビジネスの上では、ランチェスター戦略をよく起用しますが、それも経験で身に着けた自分ルールのひとつです。

全勝を目指してはならない


ただし失敗がないというわけではありません。

実は、色川武大も、全勝を目指してはならない。と書いています。

9勝6敗なら最高で、8勝7敗でもよしとせよ。

つまりプロが固めるフォームとは、9勝6敗で勝てる確率を保証するものです。

全勝を目指して力を入れると、全敗の可能性がある。あるいは短期的な全勝のあとに、壊滅的な全敗が待っているかもしれない。それはプロとして避けなければならない。それよりも、6つの負けをいかにうまく負けて、致命的な負けにならないようにするかに気を使え。

緊張はずっと続きます


こういう教えは、若い世代に響くのだろうか?と思いつつも、私としては非常に共感するところです。

色川武大は、無頼からスタートして、堅気になり、会社員になり、小説家になり、最後を迎えた人です。きっとその人生は、毎日をしのぐ緊張感の連続だったのでしょうね。

私のような独立者も、レベルは違いますが、十年以上、緊張の中にいます。

起業される方は、多かれ少なかれ、味あわなければならない緊張感です。

覚悟を持たなければなりません。




「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語
「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語 [単行本(ソフトカバー)]
駒井俊雄
ぱる出版
2015-10-30


「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語

サービスや価格よりも、顧客が評価したこと

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とても重要なエピソードだと思います。

アメリカのあるタイレストランが2週間にわたって閉店していたとか。

その理由がレストランのドアに貼られていた。

「現在、閉店中。10月4日11時より開店。タイ出身の料理長が家族に会えるよう、毎年休暇をとっています。シェフズ・チョイス・ヌードル・バーで働くまで、彼は15年も家族に会っていませんでした。家族と一緒に過ごし、充電してもらいたいという思いから、毎秋2週間にわたり閉店することにしたのです」

この理由が話題になり、店の好感度が上がったというニュースです。

いまの顧客にとって、従業員の処遇は、サービスよりも重要


この記事は、現代の顧客にとって、ブラック企業ではない、従業員を大切にしている。ということが、非常に重要な判断基準になるということを示唆しています。

従業員をたいせつにすることが、サービスの低下よりも重要指標なのです。

特に消費者と接する企業は、このことを忘れてはなりませんね。

SNSがなんでも広めてしまう


もう一つは、SNSのパワーです。SNSがない時代なら、このちょっといい話も常連客の中で共有されるだけに終わったかも知れませんが、今はこういう「感動ネタ」は拡散します。

この店の店主が書いた張り紙が、このような効果を及ぼしたわけで、これも現代の企業がヒントにすべき部分です。

ステークホルダーを大切にしよう


ちなみに従業員を含む企業をとりまく関係者たちのことをステークホルダー(利害関係者)と呼びます。

消費者、従業員だけではなく、株主、債権者、仕入先、販売先、地域社会などを含みます。当然ながら、仕入先、販売先、地域社会などに迷惑をかけるような企業は嫌われます。

これもSNSがありますので、いつ裏の顔が拡散されるかもわかりませんからね。





明暗わかれたカラオケチェーンの状況

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メモ。カラオケチェーン各社の業績について。

カラオケ市場は約4000億円。

1990年代後半をピークに減少したが、最近は少し回復しているとのこと。

全国カラオケ事業者協会(JKA)の『カラオケ白書』によると、20年前の1997年の5,630万人に対して、2016年は4,720万人と大きく減少しています。ただし、ボトムは2011年の4,640万人で、その後は増加に転じ2013年からは4,700万人台を維持しています。

ただし企業業績は明暗が分かれています。

ひとりカラオケやシニア用サービスを展開する低価格路線の「まねきねこ」(コシダカホールディングス)が好調で、高級路線の「シダックス」が業績を落としてリストラの最中です。

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もっともカラオケ市場じたいが成熟しており、今後も劇的な伸長は望めないでしょう。

カラオケチェーン各社の状況


渦中のシダックスは、もともと業務用の食堂運営の大手企業です。本業回帰を進めながら、最近では施設管理事業にも進出しています。

参考:シダックス カラオケ事業への見切りが煮え切らない


勢いのあるコシダカホールディングスは、第二の柱としてフィットネスクラブの「カーブス」を運営して、こちらも好調です。

カラオケに関しても、アイデアフルで、期待がもてます。

参考:成熟市場のチャレンジャー企業 コシダカホールディングス


業界1位の第一興商は、カラオケ店の運営とともに、業務用カラオケ機器の販売も行っており、こちらは堅調です。

が、基本カラオケ関連だけの事業なので、多様性を持たないと今後苦しそうです。


鉄人化計画は、ほぼカラオケ店1本なので、いちばん苦しいところです。第一興商と同じく、事業に多様性を持たなければ厳しいです。

グー・パー・チョキ戦略


ランチェスター戦略には「グー・パー・チョキ戦略」という考え方があります。

企業が生き残り、成長していくためには、

グー:得意分野に集中して市場で一定の地位を得る

パー:打ち立てた柱の周辺に、新たな事業を複数立ち上げる

チョキ:複数の事業から1,2を選択し、他は整理する

これを繰り返すことである。という考え方です。

ネーミングはベタですが、シンプルで実に分かりやすい。

言い換えれば、集中→多様性→選択・集中というサイクルが企業の永続的な活動となるわけです。

この原理原則に沿ったものは生き残り、怠ったものは生き残れない。

分かりやすい原理ですね。

参考:問い合わせが多い「ランチェスター戦略」の概要が学べるサイトや書籍を紹介します








食べ放題の店が儲かる理由

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食べ放題のレストランが儲かる理由。

今さらながらの記事ですが、紹介いたします。

飲食店の利益構造


記事の例に沿って説明すると

一人前1500円の料理の原価が500円とします。一人前売れるごとに利益が1000円。

この料理店の維持費(家賃、光熱費、人件費など)が月10万円だとすると、100人分の料理が売れた時点でプラスマイナスゼロ。101人目からは儲けとなります。

「食べ放題」でどれだけの顧客を集められるかが勝負


これが食べ放題の店だとどうなるか。

食べ放題だから大食いの人が集まりそうです。仮に3人前食べる人ばかりが来るとします。(そんなに食べる人ばかり来ないでしょうが)

一人あたり500円×3人分=1500円の原価がかかる計算になります。

ということは、一人当たりの料金設定を2500円とすると、利益は1000円となりますから、先ほどと同じく、100人の顧客が来ればプラスマイナスゼロです。

一人分1500円の店 vs 食べ放題2500円の店。

どちらが集客できるかの判断となります。

ブッフェ形式は人件費が削減できるので大いに儲かる


これがブッフェ形式だとどうなるか。

条件は先ほどと同じですが、料理の廃棄ロスが出そうなので、料理一人分の原価を550円とします。そこに一人3人分食べる客ばかり来たとします。

ブッフェ形式の場合、料理をあらかじめ並べてあり、顧客が皿をもってとりにいく形式だと、人件費が削減されるはずです。

注文をとりにいく係、テーブルごとに運ぶ係、片づける係。

あるいは調理する係も、注文を受けずにあらかじめ作っておけるのでピーク時の人数が削減できます。

仮に人件費が2万円削減できたとすると、店の維持費は8万円。

だとすると(計算は省きますが)一人2450円の料金で、100名来ればプラスマイナスゼロとなります。

これが人件費5万円削減できたとすると、一人2150円の料金でプラスマイナスゼロです。


ブッフェ形式は、顧客がすぐに食べ始めるので、食べ終わりも早い。つまり、回転数が多くなります。人気店になれば、通常の形式よりも多くの顧客を入れることができるので、それだけ儲けが大きくなります。

ブッフェ形式は「食べ放題」という訴求力と、コスト削減を同時に行うことができるので、非常に優れた手法です。


以上が、食べ放題形式のお店が儲かる所以です。




ソフトバンクは、なぜ傷だらけのウーバーに出資するのか

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ソフトバンクが、ウーバーに1兆円規模の出資を検討しているというニュースが流れています。

これが意外に受け取られました。

なぜ意外かというと、(1)ウーバーは創業者が退陣するなど混乱の最中、(2)ソフトバンクはむしろウーバーのライバル企業に出資してきた。という理由からです。

ウーバーは傷の多いビジネス


ウーバーは、2010年に配車アプリの供給を開始し、いまや世界中で100万人以上のドライバーが登録するグローバル企業です。直近の企業価値は、690億ドル(約7.7兆円)ともいわれています。

ウーバーが提供するアプリは、一般利用者と運転手を直接結び付けるもの。スマホさえあれば、タクシー会社はいらない、というコンセプトで、世界中のタクシー会社を震え上がらせています。

(地元サンフランシスコでは、大手タクシー会社が経営破綻したというニュースもあります)

ただ問題も多い。

確かにタクシー需要に対して供給が追い付かない新興国などでは重宝するアプリです。ところがアプリのコンセプトそのものは単純ですから、競合企業も生まれやすい。新興国では似たような配車アプリが乱立しており、一部はウーバーよりうまく運営しています。

いっぽう先進国においては、タクシー会社がしっかりしているので軋轢が起きます。会社を通さないので乗車料金が安くなり、ユーザーメリットがあるとも思えますが、いわゆる白タクの横行は、事故や事件につながる恐れがあります。

多くの先進国では白タク行為を法律で制限しているため、グレーゾーンでの営業となってしまいます。

ありていに言うと、ウーバーが異常に早いスピードでグローバル化できたのは、グレーゾーン営業をものともせずに、突っ走ってきたからです。

運転技術や職業倫理意識の低い悪質な運転手がウーバーを使って自由に営業をはじめると、一定の割合で事件や事故が起こります。それに対して、ウーバーは、有効な対応をしてきませんでした。そこを普通のタクシー会社のようにきっちり対応していたらコストも時間もかかるからです。

こんな姿勢の企業が認められるわけはありません。だから日本では個人タクシーやハイヤーなど免許を持った業者のみの登録が認められています。これでは価格メリットがありませんし、規模感も得られません。

ウーバーに先行していた日本交通のアプリ


日本では、ウーバーより早く、日本交通が独自の配車アプリを作って運営していました。

日本のタクシー需要は長期的に低迷しており、何とかしなければいけない、というのは業界の共通認識のはずです。しかしいまいちピンときていないのか、あるいは主導権争い意識が強いのか、同社のアプリを含めて、日本全体をカバーするような配車アプリは出てきていません。

もっとも日本交通の経営者は、健全な危機感をお持ちのようで、配車アプリを普及させた暁には、アプリや車内へ掲載する広告収入や、利用客データの販売収入を得て、かわりに乗車賃そのものは無料にするという構想さえ述べています。

無料タクシーなんていうと荒唐無稽に思えるかも知れませんが、それぐらい思い切らないと、タクシー会社は右肩下がりの窮地を逃れられないと思います。

創業者が退場した今がチャンス


さてそのようなウーバーに、ソフトバンクが出資しようというのはなぜか?

ひとつは経営者が変わった今こそのタイミングだからです。

ウーバーの創業CEOは、グレーゾーン営業も平気なイケイケだった人ですが、どうも本人の人格もよろしくなかったらしい。社内にはパワハラ、セクハラが横行してひどい状況だったといわれています。

創業者が変わった今、ウーバーは健全化していくチャンスです。

いつも出資先の経営にはタッチしないソフトバンクですが、今回は珍しく、ウーバーに役員を送り込む姿勢を見せています。つまりウーバーの経営は信用していない。

規模を買いたいというわけですね。

自動運転車がひらく未来


もう一つ、戦略的には、配車アプリの将来性を高く買っているということ。

上の記事の内容となりますが、今後、自動運転技術が進むと、無人タクシーが実現します。そうなると、白タクという概念が無意味となります。

タクシー会社はドライバーを抱える必要もありません。車さえあればタクシー事業は運営できるわけです。

ということは、レンタカー会社、カーシェア会社、あるいは自動車メーカー自身が、タクシー事業に乗り出すでしょう。

その時、業界のプラットフォームとなり、利益を得られるのは、デファクトスタンダードとなった配車アプリの供給会社であるはずです。

※デファクトスタンダード:事実上の標準。例えばパソコンOSにおけるウィンドウズなど。

ソフトバンクが世界の配車アプリ供給会社に出資するのは、どの会社のアプリがグローバルにデファクトスタンダードになるのか、あるいは地域ごとに成立するのか、わからないからですね。

ソフトバンクならではのスケールで展開する手堅い戦略です。

社会はどのように変化していくのか


無人タクシーが一般的になるのはいつのことでしょうか。技術の進歩は早いので10年でなんとかなるのかな。このあたりはピンときません。

しかし自動運転が実現すれば、社会の様子はがらりと変わりそうですね。

タクシーだけではなく、運送便も無人となりそうです。宅配便はまだ人間の手が必要ですが、深夜に動く長距離トラックなどは、タクシーよりも早く無人化しそうです。

マイカーを持つ人も減るでしょうね。異動手段だけなら無人タクシーで十分です。マイカーは趣味のものとなり、極端に高級化するか、逆にタクシーを利用するより低い価格にならないと売れません。

ということは自動車の販売台数はますます減り、雇用もなくなってしまいます。

日本社会は別に雇用を創出する必要が出てきます。そうでなければ、さらに社会保障費を増大させなければなりません。

しかし悲観するようなことでもありません。社会が変革する時は多くの隙間やギャップが生まれる時ですから。多くのビジネスチャンスがあるはずです。

電気自動車は、家電製品になるのか

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家電メーカーの英ダイソンが、電気自動車の製造に参入するという記事です。しかも、

バッテリーから車体の設計・開発まで基本的に自前で手掛ける。

もうこれは、家電メーカーが電気自動車に参入。というより、電気自動車は家電製品になった。といった方がいいかも知れません。


確かに電気自動車は扱い部品が少なく、組み立てにおいてもすり合わせなどという難しい工程がないといわれています。

これがダイソンにもできるとなると、日本の家電メーカーはにわかに活気づくでしょうね。ずっといまいちの状態が続いている家電メーカーとすれば久々の大型商品です。パナソニックやソニーは、自社なりの電気自動車を世に問うてほしい。というかやらなければなりませんよ。

確かに、ダイソンは、設計思想において独特のものがありますから、どんな車が出てくるんだろうと今から楽しみです。


逆にトヨタなど日本の自動車メーカーは、系列部品会社を多く抱えるがゆえに、電気自動車シフトに踏み切れないジレンマを抱えているとあります。

既存事業を守ろうとして動けなかった。というのは、今までさんざんみてきた衰退企業の姿です。

当面は、プラグインハイブリッド車で勝負するしかないのでしょうが、いつまでも続くものではありません。

※プラグインハイブリッドとは、充電用プラグのついたハイブリッド車。基本は電気で走り、電気がないところではガソリンで走る。電気自動車の充電装置、ガソリンスタンドの双方を使用できる。

参考:トヨタ、EV連合へ呼び水 マツダ・デンソーと新会社 

 ↑ いかにも遅い始動ですが、この新会社に賭けるしかないのでしょう。豊田紡績が豊田自動車を育てたようにはできないものか。

いや正直にいって、この期に及んでスポーツカーの新ブランドを立ち上げている時代感覚のトヨタに期待はできないですね。

参考:トヨタ、スポーツ車「GR」に統一 9車種投入、専門店も 

むしろ新会社ではマツダ、デンソーの技術者に自由にやってもらって独創的なものを生み出していただきたいものです。





回転寿司1位のスシローと5位の元気が統合

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回転寿司業界1位のスシローと5位の元気寿司が経営統合するというニュースです。

国内店舗数1位のスシローと、海外展開に積極的な元気寿司ですから統合効果は大きい。

元気寿司は上位4社がみな欲しがっていると思っていましたが、今回は元気寿司の親会社神明が主導の経営統合です。

統合した会社の売上高は、1826億円。2位のくら寿司に1.6倍の差をつけることになります。

ランチェスター戦略の「市場シェア理論」でいうと、1.7倍の差がひらけば逆転は困難になると言われています。

スシロー・元気側とすればもう少しでその差を得ることができます。逆にいえば、くら寿司は1.7倍にされないように売上拡大を目指さなければなりません。

ただ業界再編はこれで終わりではないでしょう。

次は、かっぱ寿司がどこかと統合するとみていますが、どこになるのか。

注意してみていましょう。

参考:回転寿司は群雄割拠の戦国時代に入った





ドラッグとコンビニは、イオンとセブンの代理戦争

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なにかと活発なドラッグストア業界の記事です。

現在、国内ドラッグストア市場の規模は、6.5兆円。家電量販店に少し足りない程度です。

1位はウェルシア。売上高6231億円。営業利益240億円。営業利益3.8%

2位はツルハ。売上高5770億円。営業利益370億円。営業利益率6.4%

3位はマツモトキヨシ。売上高5351億円。営業利益284億円。営業利益率5.3%

長らくトップ企業だったマツモトキヨシが一気に首位陥落したのが昨年。成長産業らしいダイナミックな合併と買収が行われた結果でした。

ドラッグの1位と2位は、イオンの資本が入っている


現在トップ企業のウェルシアは、イオン系列です。

が、記事によると、2位のツルハも、イオンの資本が約13%入っているらしい。

これは将来的には一つになることが既定路線とみた方がよさそうです。

ウエルシアとツルハが合併すれば、売上高1兆2000億円規模となります。

マツモトキヨシに2倍以上の差をつけることになり、これはどうにも追い付けない規模です。

マツモトキヨシが、量の拡大を諦め、差別化店舗を開発して生き残りを目指さざるを得ない状況です。

コンビニ追撃ののろしが上がるか


それ以上に、1兆2000億円という売上高はなかなかのものですよ。

勢いのある業界だけに2兆円超えも近い将来あるでしょう。そうなれば、コンビニに肩を並べることが現実味を帯びてきます。

ちなみにコンビニ全体の市場規模は、10.5兆円程度。ドラッグとはまだ差がありますね。

セブンイレブンの売上高は、4兆5156億円。

ファミリーマートの売上高は、3兆0093億円。

ローソンの売上高は、2兆1579億円。

セブンイレブンを超えることはまだ遠いですが、ローソンならありそうです。

参考:ドラッグストアがコンビニを食い物にしている

要するに、イオンとセブンの代理戦争


グループ内にコンビニを持たないため成長基調に乗れなかったイオンとすれば、ようやくセブンアイを追撃する足掛かりを得たわけですな。

イオン岡田社長とすれば、この機会を逃す手はありません。

これから数年、ドラッグとコンビニの戦いが本格化していくはず。注目していきましょう。








ドミノ・ピザが、デリバリーピザ市場を成長基調へ

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メモ。宅配ピザ市場は、1600億円規模。

1位は「ピザーラ」

2位が「ドミノ・ピザ」

3位が「ピザハット」

です。

参考:デリバリーピザは再び成長産業になるのか


デリバリーピザの歴史


日本に宅配ピザが上陸したのが1985年。先行したのはドミノ・ピザでした。

その後、ピザチェーンが次々と登場、1991年には世界最大のチェーンピザハットが進出してきます。

ピザーラは、日本資本のベンチャー企業として1980年代に登場しますが、日本人に合わせた味や材料を追求して人気を博し、トップ企業となります。

近年は飽和したかというニュースもありましたが、ここにきて再び成長軌道に乗りつつあるようです。

ドミノ・ピザの攻勢


そのピザーラを、老舗のドミノ・ピザが猛追しているという記事です。

ドミノ・ピザは、経営陣がめまぐるしく変わっているみたいですね。ピザハットがガタガタしている今がチャンスとみたのか、積極的なマーケティング施策で打ち出しています。

ドミノピザの拡販施策は、次の2つ。

1.低価格販売

期限切れのクーポンでも値引きします。とか、持ち帰りなら1枚無料。とか。

低価格を訴求する振興企業が登場して消費者の注目を集めているので、いちはやく迎え撃った形です。

低価格に合わせてしまうと、利益を失う恐れがあります。判断が難しいところですが、ドミノ・ピザの経営陣は、一過性の価格競争ではなく、低価格化のトレンドは避けられないと見たのでしょう。

その判断が功を奏した形です。

2.持ち帰り客の開拓


デリバリーピザの経費の多くは人件費ですから、持ち帰りはコストが大幅に軽減されます。

そこでドミノ・ピザは、持ち帰りを増やすためのプロモーションを大々的に行っています。

これが結果的に「ハレの日に宅配してほしい」という顧客ではなく「ふだん食べるから安い方がいい」という顧客を開拓し、客数増加につながったようです。


こうした老舗ドミノ・ピザの動きがデリバリーピザ市場を成長基調に押し上げたようです。

ドミノ・ピザは、地方に店舗拡大を続けており、勢いに乗っています。

ピザーラやピザハットが、どのように動くのでしょうか。





富山の薬売り 300年続いたビジネスシステム

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メモ。富山の薬売りに関するお話しです。

富山の薬売りの始まりは


富山の薬売りの始まりは、元禄3年。1690年のこと。江戸城において腹痛を起こして苦しむある大名に、富山藩主前田正甫(まさとし)が持っていた薬を飲ませて恢復に導きました。劇的な効果に驚いた大名たちは、その薬を自分たちにも売ってほしいとお願いし、富山の薬商人たちが動き出します。

実はその時使用した薬は岡山由来のものだったそうです。しかし、薬は商売になると考えた富山藩主は、これで藩政を立て直そうと考え、薬産業の保護と、各藩への売り込みを主導します。藩あげての産業振興策のおかげで富山藩の薬産業は一大ビジネスになっていったということです。

無料でシェアを確保し、利益は後から得る


さてその富山の薬売りですが、いくつか効果を上げたビジネスのシステムを持っていました。

有名なのは「置き薬」システムです。

使った分だけ料金が発生するという仕組みは、高価が薬を買いそろえる余裕がない庶民にも予備薬を持つことを可能にしました。

現代風にいえば、無料で市場シェアを確保しておいて、競合他社の侵入を防ぎ、後に利益を得る方法です。

また補充のために定期訪問しなければならないので、否応なしにアフターフォローをすることになり、継続的な取引につながります。

継続取引を基盤とした数百年ビジネス


全国の顧客に置き薬をするわけですから、「顧客管理システム」も発達します。顧客一人一人がどんな薬を必要としているかを把握・集計するだけではなく、その他さまざまな情報を収集、社会のニースをつかんでいったようです。

定期訪問の際は、薬を補充するだけでは愛想がありません。そこで、ちょっとしたお土産を持参するようになりました。版画絵とか、紙風船とか。これが当時としては人気を博したようです。


300年も続く富山の薬売りビジネスが、顧客との継続的な取引を基盤としていたことは示唆に富んでいます。

今でもビジネスをする者のヒントになるのではないでしょうか。





「スラムダンク」が営業チームを一体にした!

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業績が停滞して、沈みがちだった組織が、好きな漫画を話題にするようになって蘇ったという話です。

よくこんな話を拾ってきて記事にしたものです。感心いたしました。

共通言語がチームを一体にする


とてもいい話です。

固い言葉になりますが、これはチームが共通言語を持つことによって、一体になった事例です。

企業が社内研修などを行う目的の一つがこの共通言語を持たせること。

例えばランチェスター戦略を学べば、ランチェスター戦略に独特の用語を使えるようになり、チーム戦略の立案・浸透が容易になります。


漫画や映画をチーム構築に活用する


ただこの記事のように無理に難しい経営理論を覚えなくても、ストーリー性の優れた漫画を共有した方が、メンバーもやる気になるでしょう。

漫画の中には、ストーリーもキャラクターも内容も抜群に優れたものがありますからね。

チームの危機を突破するヒントになるセリフやエピソードぐらいいっぱいありそうです。

これ、漫画なんて参考にしやがって。というよりも、チーム運営のヒントにした方がぜったい益になると思います。

漫画だけではありませんね。映画の方が短時間で観れるだけ共有しやすいでしょう。

小難しい研修をするよりは、漫画や映画に学ぶ研修でもやってみてはいかがでしょう。









詐欺師に特有の8つの特徴

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以前、といってもかなり昔ですが、詐欺にあわれた事業者がおられました。

〇百万円の被害にあったとか。

調子のいい話に乗って、いろいろ仕事をさせられたあげく、仲介に立った詐欺師が逃げてしまったとか。典型的です。

しかし、その詐欺師というのが、どうみてもいい人であったらしい。
ま、いい人に見えるから詐欺が成立するのですが。

その人が言う詐欺の特徴。

1.調子がいい。とりあえず人に合わせる。誉める。

2.話が大きい。仕事がいっぱいあるようなことを言う。

3.自分の過去の業績や人脈を自慢する。有名人や大物との交流を自慢する。

4.話が大雑把で実態がない。イメージは大きいのだが、具体的なものが見えない。

5.契約や約束など、きっちりしたことを意図的に避ける。

6.急かす。すぐにやってくれ。すぐに来てくれ。今しないとだめだ、とかいう話が多い。

7.突然、怒ったりする。いきなり機嫌が悪くなる。

8.必ず悪い評判がある。

8については、「あの人には気をつけろよ」と警告してくれる人がいたにも関わらず、「何言ってるんだ?いい人じゃないか。人のことを信用できないやつはかわいそうだな」と反発していたということです。

また、後で考えるといろいろ兆候があったといいます。

例えば、ちょっとした額だが、「今、持ち合わせがないから、立て替えといて」と言っておいて、そのまま知らんふりを決め込んだり、といった類です。

7については、微細な言葉の綾に反応して、急に怒り出したりするので、その後、あまり突っ込んだことを言えなくなるということです。

平気で人を騙す人たち

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これ本当に気を付けてくださいね。

社会には人を騙して平気な人が存在します。

いかにも著名人を気取っているコンサルもどきの中にも、似たような手法で他人をただ働きさせているやつがいました。

お金をだまし取れば明らかに犯罪ですが、業務委託契約で出来高払いにすれば、法律違反にならない場合があります。

自己責任といえばそれまでですが、経験の浅い若い人に、夢を見させて判断力を奪うやり方は卑劣です。

若い方や、起業志望者が狙われやすいので気を付けてください。


記事によれば、街中で野菜や雑貨を売っている若者は、ほぼ騙されて働かされているとのこと。

最初は高級報酬のバイト募集で集めておいて、いきなり実地研修で販売させる。

もし売れたら、褒めちぎって、バラ色の夢をみさせて、企業に有利な業務委託契約に持っていくようです。

いわゆるマルチビジネスやネットワークビジネスによくある手法ですね。



上の例はかなりあくどいですが、似たような例は近くにもありますよ。

私が知っている経営者なんて、綺麗ごとを言いながら感極まって自分で泣いてしまう人です。その人が、若者を連れてきては、酷使して使い捨てにしていますからね。

夢を語るタイプの経営者にはとりあえず気を付けた方がよさそうです。







ドン・キホーテ創業者 安田隆夫氏の経営哲学

ドン・キホーテ 闘魂経営
安田 隆夫
徳間書店
2005-08-31


この本、むちゃくちゃ面白いです。

ドン・キホーテの創業者 安田隆夫氏の半生記と考え方を書いた本です。

日本の小売業の中でも異色の存在であり続けるドン・キホーテがどのようにできてきたのかがよくわかります。

異色の創業経営者 安田隆夫氏


安田隆夫氏は、1949年岐阜県大垣市生まれ。教育者の父を持つ厳格な家庭に育ちました。

ところが安田氏自身は勉強嫌いのやんちゃに育ちます。子供のころからガキ大将で喧嘩に負けたことがなかったとか。

もっとも高校2年で一念発起して勉学に励み、慶應大学法学部に入学したというのだから、基礎的な能力は相当のものがあったのでしょう。今なら「ビリガキ」なんて本が出せそうです。

大学にいっても馴染めず、ボクシングに打ち込み、プロデビューを目指すも、視力が弱く断念。

大学卒業後、不動産会社に就職するも、1年で倒産。いらいその日暮らしのような生活を送ります。

さすがにこれではいかんとバッタ品を仕入れて売る店「泥棒市場」を開店したのが29歳の時。

この店が、のちのドン・キホーテにつながっていきます。

成功法則なんて、後付けの理屈だ


安田氏の方針はひたすら実践し、顧客の様子を見ながら修正していくというもの。

成功法則なんて「勝利者の後付けの理屈だ」と切り捨て、成功に必要なのは、困難な時にもがき苦しんで紆余曲折しながらも最後に這い上がる「はらわた」だ。と断言しています。


その信念の通り、泥棒市場は、顧客の反応によって商品を変え、陳列方法を変え、仕入れ先を変え、営業時間を変え、繁盛店になっていきます。

安田氏は、泥棒市場の仕入れ経験をもとにバッタ屋(卸売業)を開業し、こちらでも大きく成功します。

ドン・キホーテ1号店を東京府中市に開店したのは40歳の時でした。

4年間の紆余曲折が、その後の成長につながった


そのドン・キホーテは、現在、日本の小売業の常識を覆す存在として存在感を放っています。

ところが、1号店は順風満帆とはいかなかったらしい。少なくとも4年間は売上が伸びずに、もうやめようと何度も思ったほどだったようです。

それでも安田氏は流通のプロを雇おうとはせず、自分で試行錯誤を続けました。その苦しみが、常識外れの経営手法を生み出したのだと、安田氏も自負しています。

特に、ドンキの代名詞ともなっている圧縮陳列は、安田氏が泥棒市場で生み出したものです。

ところが、そのキラーコンテンツが、ドンキでは再現できない。いや、安田氏が陳列すればできるのですが、他の従業員にやらせると単に雑な陳列になってしまう。

何度教えてもできない従業員に安田氏も困り果てたのですが、最終的には「もう知らん。勝手にやれ!」と突き放すと、自分たちで工夫しながら見事な圧縮陳列をやっていったとのこと。

これが、売り場ごと担当者に仕入れも陳列も販売も任せるというドン・キホーテ独特の「権限移譲」の始まりだったというのです。

あまりにも話が出来過ぎているのは、面白く伝えたいという安田氏のサービス精神のさせる技でしょうか。

それはともかく、安田氏が引退した今となっても、オレ流を貫いて、新たな小売業の常識を作った経営哲学は、大いに参考になるのではないでしょうか。







日本プロ野球が生き残るためのビジネスモデル

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今年のプロ野球は、セ・リーグは広島、パ・リーグはソフトバンクが優勝しました。クライマックスシリーズが残っているとはいえ、この2チームの実力が抜けていることは認めざるを得ません。

ソフトバンクと広島は、球団経営においても優秀


この2チームは強いだけではない。球団運営においても非常に優秀です。

広島東洋カープは、実質、自動車会社マツダの創業家が個人的に所有する球団です。個人所有ですよ。だから、お金がない。その中で、経費を切り詰め切り詰め、運営しています。

個人所有の球団が赤字だと即座に破たんするので、運営には慎重にならざるを得ません。おかげで、40年以上黒字経営。40億円以上の内部留保金がある健全経営です。

ソフトバンクは、日本プロ野球随一の資金力を誇るといわれており、選手層が厚いことで有名です。他チームならレギュラーになれるような選手も、ソフトバンクにおいては控えか2軍に甘んじているほどです。

さすがソフトバンク、資金力が違う。と思いがちですが、実は、ソフトバンク球団も親会社からの補てんを受けずに運営しています。こちらも50億円近い内部留保金があります。

なんと今年の優勝チームは、野球に強いだけではなく、経営でも超優良球団であったのです。

参考:プロ野球チームの業界分析_純利益・ROE・ROAなど

少子高齢化により崩れたテレビ主導の球団運営


プロ野球球団といえば、赤字が当たり前。親会社の広告宣伝費でまかなうのが通例だという時代が長く続いていました。ところが日本は少子高齢化の成熟市場です。右肩上がりに業績を伸ばせない企業にとって、毎年何十億もの赤字を補てんすることが負担になってきています。

一昔前まで、プロ野球球団のビジネスモデルとえば、テレビ放映権収入一択でした。プロ野球はテレビで高視聴率を当たり前に稼ぐキラーコンテンツでしたから、放映権料も破格でした。読売巨人を中心に、放映権料をあてに経営していたものです。

ところがこちらも神通力が落ちています。プロ野球だけがスポーツではない。娯楽は多様化しています。それにテレビそのものがパワーを落としています。いまや巨人戦が地上波放送されないコンテンツに成り下がってしまいました。

パ・リーグ球団が見出した地域密着型ビジネスモデル


親会社はあてにできない。テレビはもっとあてにできないと思った各球団は、独自に収益モデルを構築します。

まずは、危機感の強いパ・リーグの球団が、拠点を地方都市に移して、地域密着型のビジネスモデルを構築しています。

北海道日本ハムファイターズ、東北楽天イーグルス、そして福岡ソフトバンクホークスです。

その成功に刺激を受けたのか、セ・リーグの横浜DeNAベイスターズや広島東洋カープも、同じような運営を目指しています。

地域密着型ビジネスモデルとは、テレビ放送に頼らずに、地域の人たちが球場に来場する入場料収入と、その人気を背景にした地域企業からのスポンサー収入でまかなう仕組みです。

地域の顧客を対象にしたビジネスなので市場規模は限られてきますが、一定の収入が確保できるので、経費管理を適切に行うことで成立します。

このおかげで、現在、巨人、阪神、広島、DeNA、ソフトバンク、楽天の6球団が黒字だと言われています。

巨人、阪神は別格の人気球団ですからいいとして、他の4球団の企業努力はたいしたものだと思いますよ。

地域密着型ビジネスの収入割合


プロ野球球団は経営資料を明かさないところが多いので分かりにくいのですが、楽天の収入割合をみると、その実情がなんとなく見えてきます。

楽天の場合、

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広告宣伝…30%、入場料…30%、放映権料…7%、グッズ販売…10%、飲食…15%

というのが収入の内訳です。(以前メモしていたのですが、出典を失念しました(><))

これに対して、経費は、選手年棒、スタッフの給与、施設費用、移動費用、キャンプの費用など。

広島やDeNAなどは、近年の人気で入場料は高止まりしていると言われますから、収入は予測できますので、経費管理もしやすいというものです。

日本ハムファイターズが赤字の理由


待てよ。球団運営に優れているといわれる北海道日本ハムファイターズは黒字ではないのか?

実はそうなのです。

北海道日本ハムファイターズは、本拠地である札幌ドームの営業権を持っていません。だから、収入は、入場料と放映権料などのみ。球場内の広告料や飲食代なども札幌ドームを持つ札幌市のもの。その上、年間、27億円ほどの球場使用料を札幌市に支払っています。

これでは、黒字にならないでしょうね。

最近、日本ハムファイターズが、札幌市と対立してまで新球場を設立する計画を発表したのは、経営上仕方がない面があるのです。

参考:日ハム、巨額使用料吸い取る札幌ドームと決別…売店収入や球場の広告料も日ハムに入らず

地域密着型ビジネスは、球場の一体運営が前提


このように、地域密着型のビジネスモデルには、球場の運営権が不可欠です。

ソフトバンク、楽天、西武、ロッテなどパ・リーグ球団は、球場の運営権を持っていることが多く、チームと球場一体で運営することが可能となっています。(セ・リーグでは、広島、DeNA)

逆に、球場の運営権を持たない日本ハム、ヤクルトなどは厳しい運営を迫られています。

わが阪神タイガースはどうなのか?というと、甲子園球場は親会社の阪急阪神ホールディングスが所有する形です。

親会社が持っているならいいじゃないか。と思えそうですが、球団とすれば、収入が限られるので、自ら予算を立てづらい状況があります。もちろん儲かっているので、潤沢な資金は親会社から与えられるのでしょうが、自社戦略を作って予算を配分する自由度は制限されます。

わが阪神タイガースの選手育成や組織構築が今一つ煮え切らないのは、そういう事情もあったわけですな。やはりソフトバンクのように、稼ぎを自ら将来戦略に配分できる体制が望ましいといえます。

参考:プロ野球交流戦「廃止論」が毎年浮上する事情 観客動員増でも「おいしくない」球団もある


地域密着型ビジネスモデルは、メジャーリーグで先行して行われてきた球団運営の方式です。

彼らは球場そのものをファミリーで集える遊園地のような場所(ボールパーク)に変えることで、一大エンターテイメントビジネスとして成果を出しています。

参考:DeNA、市民のお金でつくった横浜スタジアム買収で巨額利益…一大エンタメ施設に大改修


日本のプロ野球各球団もおおむねその方向に展開していくことで戦略を定めているのではないでしょうか。

メジャーリーグが巨大ビジネスになっていった理由


しかし、地域密着型のビジネスモデルだけでは、メジャーリーグのような巨大ビジネスにはなりません。

メジャーの売上規模は、日本プロ野球の5倍以上とされています。

彼らは、放送権をコミッションが一括管理し、全米だけではなく、世界に売り込むことで地域密着を超えた巨大ビジネスにしていきました。

どうすれば放送権が高く売れるのか?それは試合そのものが白熱することです。

そこでメジャーリーグのコミッションは、球団間の格差がなるべく広がらないような工夫を凝らします。

ドラフトは完全ウェーバー制。前年の最下位チームから順番に好きな選手を指名できるルールです。その代り、FA制度が充実しており、契約年数が終われば、自然に各球団との交渉が可能になります。

そうなると資金力のある球団にいい選手が集まりがちだと思えますが、そうならないように、選手年棒総額の高い球団はメジャーリーグ機構に「制裁金」を払わなければなりません。

そこまでして球団の戦力格差をなくして試合を面白くしようと執念を燃やしているのです。

日本プロ野球はメジャーリーグに追いつくことができるのか


そういう意味では、かつて放映権を牛耳ってわがまま放題やっていた読売巨人の力が衰えてきたのは朗報です。

広島や日本ハムのように少ない予算の中でやりくりして強いチームを作る球団も出てきました。

現状、ソフトバンクの戦力が図抜けてるように思えますが、それも企業努力の範囲内であると思えます。


それよりも、放映権は今後、コミッション一括にして、アジアへの進出を目指すべきです。

アジア・オセアニア地域出身の選手は外国人枠に当てはめず、日本人と同じ扱いにする。

中国や台湾のチームを日本プロ野球のリーグに入れる。

それぐらいやらないと、少子高齢化の日本ではジリ貧になっていくだけです。


サントリーのイメージ戦術 バーボンを女子の飲み物にしようというらしい

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サントリーがジムビームのCMにタレントのローラを起用したことが話題になっているとか。

ジムビームといえば、蒸留酒メーカーの大手、バーボンウィスキーでは1位です。

かつてバーボンとは、男の飲み物だ、と信じ込んでいたオヤジ連中が意義を唱えているという記事です。

サントリーの大きな賭け


ジムビームは、2014年、サントリーによって160億ドル(1兆6500億円:当時)で買収されました。

売上高2兆円程度しかなかったサントリーホールディングスとすれば、そうとう思い切った買い物です。買収原資は、銀行からの借入金ですので、財務状況は厳しくなっています。

しかしその効果があって、2016年12月期の売上高は2兆6514円。営業利益1979億円。営業利益率7.4%です。

海外進出に遅れていたサントリーにとっては、大きな賭けにでて、それなりの成果を生んだということです。

このあたり、海外M&Aに失敗したキリンホールディングスにすれば羨ましい限りでしょうな。

日本でも新たなバーボンブームを起こすのか


記事の件は、日本におけるジンビームの売上を増やそうという試みですね。

バーボンはオヤジの飲み物ではなく、女の子が飲むお洒落な飲み物だというイメージをつけようとしています。

ハイボールで大当たりしたサントリーですから、バーボンブームも起こしてくれるかも知れませんね。




アマゾンが法人EC参入で、また生態系を破壊しようというのか

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メモ。

えらいことですね。またアマゾンです。

法人向けECの潜在需要は計り知れない。経済産業省の調査によると、2016年の国内EC市場規模は、個人向けが約15兆円だったのに対し、法人向けは約291兆円と、実に20倍近い差がある。この金額はいわゆる「モノのネット通販」だけの規模を表す数字ではないとはいえ、個人向けEC以上のビジネスの広がりが期待できるだろう。

こんな大きな市場をアマゾンが見逃すはずはありません。

顧客側のメリットも大きい


企業の購買は多種多様で、取引先も無数に存在します。だから多くの企業が取引先管理を独自システムを構築して対処していました。

ところが、アマゾンの豊富な品揃えで購買を一本化できるとなると、購買単品コストの削減というどころではない効果が期待できます。

アマゾン側は今回、企業購買の問題点を整理して、対応してくるようです。

社内の事前承認に活用できる見積書の作成や、月末締めの一括請求書払いにも対応する。また、アカウントは複数人で共有することができ、承認権限の付与や承認が必要な下限金額など、事業者のニーズに合わせた購買ルールのカスタマイズもできる。加えて、購入日時や品目などのデータを分析できるレポート機能も用意。これらをすべて無料で使えるようにした。

小さな供給業者にとどめを刺すのか


そら、アスクルやモノタロウは厳しくなりますよー

ただ細かい分野ごとに見ていくと、アマゾンはまだまだ大雑把なところがあるので対応のしようがあるかも知れません。

両者ともオリジナル商品を企画する力がありますし、アマゾンにない品揃えや対応サービスで戦っていくことになるのでしょう。

しかしこの分野には、小さな供給業者がそれこそ無数にいたはずです。そういった業者にとっては、測り知れないほどのインパクトを持つ事態です。

アスクルの登場にも耐えてしぶとく生き残ってきたそうした業者ですが、アマゾンの登場にはどのように生きる道を探していくのか。

考えていかなければなりません。




糖質制限ビジネス 寿司屋まで

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メモ。

市場調査を行う富士経済によると、「糖質オフ・ゼロ」とうたう食品の市場規模は、12年の2468億円から16年(見込み)は3431億円と4割伸びた。

以前「寿司ネタだけ食べてシャリを残す人が増えている」というニュースを聞いて、回転寿司屋さんは対応してくるだろうなーと思っていたら、やっぱり来ましたか。

シャリの部分を大根にした寿司みたいなもの。


刺身だけで提供すれば100円とれない回転寿司側とすれば、シャリの代りになにをあてるかで各社知恵を絞っていたことでしょう。

いちはやく対応したくら寿司さんはさすがです。


それにしても糖質制限というのはそれほど効果があるものなのでしょうか?

評価は定まっていないはずですが、マーケティングの世界では、既成事実になりつつあるようですな。





勝ち易きに勝て 勝敗論について

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面白い記事でした。

著者の押井守氏は有名なアニメ作家です。以前はカルト的な人気の人でしたが、今は大御所ですね。

その押井氏が、自らの勝敗哲学を語っています。シリーズものの第1回です。

自分だけの勝敗の基準を持つ


簡単にいうと、

1.自分なりの勝敗の基準を持つ。

2.その上で、負けない戦いをする。

ということになりますか。


「勝敗は時の運」などと考えずに、徹底して勝敗を自分のコントロール下に置く。

そのためには、自分の内部に「勝敗の基準」を置き、他人には見せない。

その自分だけの基準の中でさえ無理に勝とうとせずに、引き分けに持ち込む。

抽象的な言い方になっていますが、押井氏の発言には、阿佐田哲也の勝敗論を彷彿とさせるものがあります。

なぜ引き分けでいいのか?


というと、決着は最後につくものだからです。ある時、勝った。と思っても、長い人生の中で帳尻合わせがあるかも知れない。

あるいは極端な話、次の世代で反撃に合うかも知れない。

そう考えると、短期的な勝ち負けなどどうでもいい気休めみたいなものだという話になってしまいます。

だから我々ができるのは、自分の中の基準で戦い、少なくとも大きく負けないようにすること。

それが長い人生を生き抜くコツだという話です。


押井氏の場合、無名の時はバランスを崩すことはなかったものの、有名になってくると様々な雑音や雑念が入ってくるようになります。

そういうようなことでしみじみ思ったわけなんです。自分はどういうスタンスで、何のために映画を作るのか。どこまでが攻勢の限界点なのか、どこまで撤退すべきなのか、撤退するときに何を獲得すべきなのか、時間なのか金なのか、というようなことを。

なんて自分の勝敗の基準については曖昧にごまかしていますがね。

負け犬になることは心地よい


記事の中で、「負けることの誘惑」という言葉が出てきています。

これも深い。勝ち続けることは苦しいことです。いつ負けるかわからないわけですから。

しかし、一度負けてしまうと、そんな苦しみは消えてしまい、自己憐憫だけが残ります。負け犬になるということは実は、心地よいことなんですな。

そうならないためにも、自分の基準を守り、負けない生き方をする。

勝負師らしい考え方です。





時価1兆円超のゾゾタウンが異次元に儲けている

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ゾゾタウンを運営するスタートトゥデイの株価時価総額が1兆円を超えたとして、話題になっています。

1兆円超といえば、今日現在、日本の小売業では5社しかありません。

セブン&アイホールディングス、ファーストリテイリング、ニトリホールディングス、イオンという名だたる企業に次ぐ5位につけています。

(6位は良品計画、7位はユニー・ファミリーマート、8位はローソンです)

10年前に上場したばかりのネット通販企業が、日本を代表する小売業になったというのは恐るべきことですよ。


異色の経営者


スタートトゥデイの創業経営者 前澤友作氏は何かと異色の人みたいです。

参考:一代で1兆円企業を築いたZOZOTOWN社長「異形の履歴書」

前澤氏は、早稲田実業高校を卒業すると、早稲田大学に進出せずに、バンド活動に身を投じます。なぜかというと、
地元の鎌ケ谷から高校のあった早稲田まで1時間30分ほどかけて通学電車に乗っていた時、周囲を眺めると疲れた顔のサラリーマンが揺られていた。早大に進学して就職してもこんな大人にしかなれないのかと思うと、学校に通いたくなくなったようです。

バンド活動ではメジャーデビューを果たすなど一応の成功を収めますが、副業的にはじめた海外CDの通販が売上一億円を超えると、経営が面白くなってきて、スタート・トゥデイを立ち上げます。

その後、前澤氏が好きなファッションブランドを扱うようになり、ネット通販サイトゾゾタウンにつながっていきました。


ただこの会社、経営者が変わり者だけに、運営も変わっています。

勤務時間は9時から15時まで。集中して働いてサッと遊びたいという前澤氏の特性を反映したものだそうです。

基本給、賞与は、全社員同じ額。異なるのは役職手当だけ。

変な社内競争をなくしたいという思いもあるでしょうし、人事考課査定などに時間をかけたくないという合理的な判断のもとでしょう。

とかく競争が嫌いな人らしく「競争心が強い人が多い」東京が嫌いだそうで、地元の千葉から、会社も家も出ようとしません。

そのわりに「宵越しの金は持たない」という江戸っ子みたいな特性があり、手元にあるお金は全部使ってしまいます。このあたり、派手好きな女性の注意を惹くようで、ゴシップも聞こえてきますな。


ネット通販サイトのカテゴリーキラー


そのゾゾタウンですが、えらい勢いで業績を伸ばしています。

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5年前と比べても、売上高で2倍、経常利益で3倍に伸ばしています。

事業内容そのものは、いわゆるネットショップ上のカテゴリーキラーです。

※カテゴリーキラーとは、特定の分野(カテゴリー)の商品だけを豊富に品ぞろえして、安く販売する小売業者のこと。

楽天が、ネットショップの総合商店街だとすると、ゾゾタウンはファッションに特化した専門店街です。

一般的に試着が必要なアパレル品はネットショップには向かないと言われていましたが、ゾゾタウンは試着したのちの返品をフリーにして購入のハードルを下げました。

商品写真、サイズなどもメーカーの仕様をそのまま載せるのではなく、ゾゾタウンで新たに撮り、採寸したものを掲載するなどの手間をかけています。

前澤氏は、サイトのインターフェイスなどにはミリ単位でこだわる人のようで、使いやすさを追求し続けており、それが消費者の「便利すぎる」という評価につながっています。

その他にも、つけ払いを認めるなど、斬新なアイデアを実施して、集客力を高め続けています。

2017年3月期には954店がゾゾタウンに出店しており、ブランドが多い→集客できる→さらにブランドが集まる。という好循環に至っています。


百貨店のビジネスモデルをネットに移植


それにしても経常利益率34.6%とは尋常ではありません。(営業利益率は34.4%)

同じネット通販モールの楽天は、営業利益率9.9%

ユニクロを擁するファーストリテイリングが営業利益率7.1%

家具のカテゴリーキラー、ニトリでも営業利益率16.7% です。

いかに同社の利益率が異次元かを示しています。


ゾゾタウンは、メーカーから提供された商品を受託販売する方式をとっています。つまり在庫はすべてメーカーのもの。販売した時点で取引が成立するシステムです。

これは、百貨店のビジネスモデルと同じです。

百貨店は、駅前一等地に巨大店舗を構えている抜群の集客力を背景に、メーカーに販売場所を提供して販売手数料や賃料をとる方式です。

百貨店の店員が販売対応する場合もありますし、メーカー側から販売員を派遣する場合もあります。

それでも、百貨店トップの三越伊勢丹ホールディングスの営業利益率は1.9%


ゾゾタウンの場合、ネット通販なので、店舗にお金をかける必要がありません。その上、販売手数料が30%弱とかなり高い。

これは、商品企画、写真撮影、採寸、配送、すべてをゾゾタウン側が行うからです。

メーカー側とすれば、商品を提供するだけであとは全部ゾゾ側がやってくれて、しかもよく売れるので、30%近い手数料も妥当だと思うことでしょう。

だから当初は「売れ残った商品だけゾゾに渡しとけ」なんて対応をしていたメーカーも、今では、まずゾゾで売り、残ったものを他で何とかする。という販売方針に変わっているといいます。


勝負を分けるのは物流機能


前澤氏は、ネット通販の成功ポイントを「商品」「集客」「サイト」「配送」の4つとして取り組んできました。

その4つめの「配送」が勝負になる。というのは、アマゾンの考え方と同じです。

だから、同社は、千葉や茨城に巨大物流倉庫を建設、フル稼働させています。

アマゾンに比べれば慎重な感はありますが、同社も物流機能に対する投資は惜しんでいません。

もっとも、物流拠点を整備したところで、最終的に消費者のもとへ届けるのは、既存の宅配業者が担うはずです。

アマゾンと同じく、宅配業者との対立が今後、問題になってくる可能性はあります。


メーカーポジションに転身?


意外だったのが、オリジナル商品の製造に乗り出す姿勢を見せていることです。

参考:41歳で「1兆円帝国」を築いた前澤友作の真価 好調ゾゾタウンが繰り出す次の一手

ファッションブランドのネット受託販売というのは優れたビジネスモデルですが、人気メーカーに逃げられたら打撃を受けるというリスクを孕んでいます。

メーカーポジションへの転身は、そのリスクを回避しながら、足りないと思える商品ラインナップの隙間を埋めようという試みでしょう。

全容は発表されていませんが、漏れ聞くところによると、「老若男女が楽しめる」「IoT」を反映した商品だとか。

既存の取引先とかぶるような商品を作れば、商売上マイナスですから、違うジャンルのものになるはずです。

想像するに「ファッションブランドではなく日用衣料」「最新の情報技術を活かした機能性衣料」となるのでしょう。

ということは、ユニクロや無印良品とかぶりそうです。


このまま順風満帆に進むのか


飛ぶ鳥を落とす勢いのスタートトゥデイですが、落とし穴はないものでしょうか。

まず挙げられるのが、ゾゾタウンを陳腐化しようとする新たなネット通販サイトの登場です。

ゾゾタウンがここまで売れてくると、その普遍的なイメージに飽き足りない消費者が現れてきます。

便利だし、ポイントもつくし、安い。だけでは魅力を感じない消費者は、もっと先鋭化したイメージのサイトや高級ブランドだけを集めたサイトに惹かれていきます。

そうなると、ブランドショップ側も、イメージのとんがったネットモールに流れていく可能性があります。

実際に、海外の高級ブランドを集めたサイトが出てきて人気を集めているようです。


あとはやはり、他企業の反攻です。

アマゾンは、アパレル分野でも世界制覇をする姿勢を崩していません。おおざっぱなところはあるものの資金力は豊富で、投資スケールは巨大です。

なにしろアマゾンは、利益も残さない、株主還元もしない、という会社です。現金があるなら全部投資する、と考えているので、そのあたり普通に利益も出すし株主還元するスタートトゥデイからすれば異次元の施策を打ってくる可能性があり気が抜けません。


ファーストリテイリングも黙っていませんよ。

計画しているオリジナル商品がユニクロのものと被る場合は、間違いなくミートしてくるはずです。

これを機にネット通販事業を本格化してくるかも知れませんしね。


※下記を参考にしています。



図解! 業界地図2018年版
ビジネスリサーチ・ジャパン
プレジデント社
2017-08-09






プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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