わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

資生堂 「ネット会員」10周年・100万人突破 創意工夫で顧客に育てる

資生堂 「ネット会員」10周年・100万人突破 創意工夫で顧客に育てる

■10年で、100万人突破。地道な努力には頭が下がります。

ランチェスター戦略では、差別化戦略の一つに「接近戦」をあげています。接近戦とはその名の通り、顧客に近づくこと。

消費者に直接コンタクトしたり、コンタクトの回数を増やしたり、というように解釈されます。

■ただ、近年では、インターネットの特性を使った接近戦が研究され実施されています。

なにしろ、インターネットは低コストで、ユーザーにコンタクトが可能なメディアです。ネットを制する者は21世紀のビジネスを制すというわけです。

■小さな会社でも、ネットを使った集客やリピーターフォローの仕組みを作っている事例が報告されるようになってきました。

特に資金力のない会社ほど、これをうまく使わなければなりません。

私のようなコンサルタントなどなおさらです。反省。

■資生堂は、小さな会社ではないのですが、インターネットが海のものとも山のものとも分からない時から、コツコツ実績を積み上げてきたわけですね。

この執念を見習わないとあきませんな。

日産 販売店・人員とも削減 地域社会新設し営業強化

日産 販売店・人員とも削減 地域社会新設し営業強化

■絶好調の自動車産業も、国内販売は低迷しています。販売力には定評のあるトヨタでさえ国内販売は低迷していますから、これは構造的な問題でしょう。だから、国内の固定費負担を減らして、好調な北米や欧州に振り向けたいところです。この動きには逆らえません。

■日産は、効率性の高い会社です。実はROEはトヨタよりも高い。そこがゴーン改革の評価される部分ですから、売上が減る中、固定費負担を軽減しなければ投資家は納得しません。ここに日産のシリアスさがあります。(実際にはROEの高さは企業体制の違いによるもので優劣を示すものはありませんが)

■しかも、特に日産は販売不振が深刻です。ホンダは、まだ製品の個性が評価されているからマシですが、日産はいい話が聞こえません。海外で何となく伸びているという状態では長続きしないでしょう。今回の販売網リストラも、どう営業強化するのか分かりません。

本当に営業再構築しないと10年後はありませんよ。

ホッピーはなぜ復活したのか

(2007年3月27日メルマガより)

■「ホッピー」という飲み物をご存知ですか?

私は知りません。。。

って言ったら、話が終わってしまいますね。

実はたまーーに、居酒屋などで見かける飲み物です。

なんだかレトロな響きのある低価格のアルコール飲料だったような気がします。

飲まないから味は分かりませんが。

■wikipediaによると、ホッピーというのは、「麦酒様清涼飲料水(ビール
テイスト飲料の一種)および焼酎をホッピーで割った飲み物の呼び名」とい
うことです。

戦後すぐの頃、ビールがまだ高価であった頃に、ビール風飲み物として人気
を博した商品です。要するにビールの安い代用飲料ですね。

発売は1946年。東京の新橋で販売されています。

レトロな響きがあるはずです。

■このホッピーという飲み物が、今、何気に飲まれているらしい。

2001年に8億8千万円だった売上高が、2006年には23億3千万円。2.6倍になっ
ています。(ホッピービバレッジ(株)全体の売上高です)

ホッピーそのものは、一度、低迷期を経験しています。ビールが高価ではな
くなった上に、チューハイなどの柑橘系アルコール飲料に押されてしまい飲
まれなくなってしまったのです。

昔懐かしいあの飲み物。という扱いになってしまいました。

そのホッピーが今更なぜ復活しているのでしょうか?

■前出のwikipediaによると、外部要因として「飲酒運転の厳罰化に伴うノ
ンアルコールビールの見直し」「健康ブーム」「レトロブーム」などがあげ
られています。

どれもありそうだし、なさそうでもある^^;

でも重要なのは、こうした外部要因をどのようにチャンスと捉えて、活かす
政策をとるかということです。

■このホッピービバレッジ株式会社の復活の経緯を副社長の立場から描いた
のが「社長が変われば会社は変わる!」という本です。

同社の代表取締役副社長が、社長の娘である石渡美奈氏。まだ40歳になるか
ならないかという若い経営者です。

この方が同社の跡取りとして奮闘する姿がドラマチックに描かれています。
成功譚だからそれなりに面白い本となっています。

■この石渡美奈という人。本の表紙に写真が載っていますがなかなかにイン
パクトのある人です。

本を読む限り「元気」「猪突猛進」「ネアカ」「目立ちたがり」「独善的」
という性格が伺えます。

こういう方が、経営者として成功するためには、相当、仕組みがしっかりし
ていないとダメでしょう。

従業員のお気持ちをお察しいたします^^;

(今回は言いたいことを言っていますね...)

■それはともかく、ホッピーという一度低迷した商品を復活させるために、
ホッピービバレッジは何をしたのか。

資金のない中小企業ができることなど限られていますから、同社の取り組み
は参考になるのではないでしょうか。

まずは失敗事例から。

同社は1999年にホッピーをあらかじめ焼酎で割った缶製品「ホッピーハイ」
を発売していますが、1000万円の赤字を出して撤退しています。

これは「缶チューハイ」などのサワー系飲料のフォロワー商品です。
儲かっている強者の真似をするというランチェスター戦略が絶対やってはい
けないと注意していることをやってしまったわけです。

後発組が似たような商品を売るためには「先発組を圧倒するような広告宣伝」
か「ものすごく特殊な売り方の工夫」が必要になってきます。

ホッピービバレッジは、そのどちらもできなかったわけですな。

■やはり中小企業は金をかけない売り方を考えなければならない。

まずは弱者の定番メディアである「インターネットの活用」です。

古い歴史を持つホッピーには、マニアのようなファンがいたらしい。

1999年にwebサイトを開設すると、コーポレートサイトを立ち上げる会社
がまだ珍しい頃ですから、そうしたマニアを中心にコアなコミュニティを形
成するようになっていきます。

ホッピービバレッジの「看板娘」である石渡美奈もブログを中心にコアな人気
を得るようになったようです。

■ネット以外の広告宣伝にも工夫をこらしています。

例えば、出荷担当の運送会社と契約し、トラックにカラフルな色調でホッピ
ーの画を描き「ホピトラ」と称して、街中を走らせています。

活用メディアはもっぱらラジオ。石渡美奈自身がラジオのパーソナリティと
なって、商品に対するこだわりを語る機会を作っています。

東国原宮崎県知事ではないですが、石渡美奈氏は「ホッピーの広告塔」の役
割を十二分に演じているようです。

■もっともこうした地道な努力が実を結ぶためには、先ほどあげた外部要因
である「ノンアルコール」「健康志向」「レトロ」という3つのブームの到
来を待たなければなりませんでした。

いや、逆に言うと、地道な努力があったからこそブームの到来というチャン
スを捉えることができたと言えるでしょう。

もっとも石渡氏自身はホッピーをブームの枠で捉えることには消極的です。

ブームというのはいつかは去るもの。

例えば、レトロというイメージに安易に寄りかかってしまうと、レトロブー
ムの終焉とともに商品の人気も失速します。

だから、同社はホッピーにレトロなイメージを被せることを否定し、カラフ
ルな「未来系の飲み物」と位置づけているようです。

■もう1つ、ホッピーの戦略で重要なことは、販売する地域を限定している
ことです。

ホッピーが売れているのは、ほとんどが関東。東京、神奈川、埼玉が8割を
占めています。

ラジオ広告や宣伝カーが機能するためには、販売エリアが小さいという前提
が必要です。

市場が小さければ小さいほど深堀りできるというランチェスター戦略の結論
を同社は体現してくれているわけです。

どうりで大阪では馴染みがないわけですね。

■まとめます。

経営資源に劣る弱者が、儲かっている商売の真似を安易にしてはなりません。

リスクを恐れず、独自商品で勝負することが必要です。

ホッピービバレッジは、同社の独自商品であるホッピーにすべてを賭けるビ
ジネス展開をしています。

しかも金のかからない差別化された広告宣伝を行っています。

こうした差別化戦略が機能するためには、市場を小さく設定することが必要
です。

■金がない。広告宣伝費が使えない。新製品を作れない。

こうしたマイナス要因をプラスに変えるしたたかさを同社には感じます。

弱点こそ強み。これが弱者の戦略の真髄ですね。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■前出の「社長が変われば会社は変わる!」には、あまり戦略的なことは書かれて
いません。どちらかというと、経営者としての成長に伴う折々の情緒を記したものです。
(意地悪な言い方をすれば同社の宣伝本そのものです)

実は石渡氏は、株式会社武蔵野の小山昇社長の「実践経営塾」の門下生です
から、小山社長の経営哲学の実践事例としても読むことができます。

■戦略はあくまで方向性を示すもの。それを具体化するのは、人間に他なり
ません。

小山社長は、人が動くための仕組みのことを「儲かる仕組み」と言っています。

ホッピー販売戦略がいくら優れていても、石渡美奈氏がいくら一人で頑張っ
て宣伝しても、それを実行する従業員が冷めていれば、業績は上がりません。

戦略を具体化するための取り組みを小山社長は重要視しています。

ご興味のある方は、小山昇社長の著作をご覧ください。

斬新かつ具体的なノウハウが満載です。

ランチェスター戦略本の決定版

ランチェスター戦略「一点突破」の法則

■ランチェスター戦略コンサルタントとして有名な福永雅文さんの新著です。本日から発売だそうです。

■私はランチェスター協会で共に勉強している関係で、1冊いただいて、読ませていただきました。

おそらく、田岡信夫先生の著作を除くと、この本がランチェスター戦略本の最高峰です。

■福永さんの前作「弱者逆転の法則」は、ランチェスター戦略の全体像を福永さんの視点からまとめなおしたものでした。それはそれで意義深いものですが、田岡先生の著作に触れた者としては、解釈本という捉え方をしていました。

ところが、今回の著作は、これまでのコンサルティングの実績を踏まえ、実際の顧客を対象に理論を構築しなおしています。だから、具体的、実践的で、かつ体系的です。しかも、オリジナリティがあります。

正直いって、これまで体系的なランチェスター本は少なかったと思います。どちらかというと、強い言葉で煽動するような怪しげな内容のものが少なからず^^;困ったもんだと思っておりました。だから、私が決定版を書かねばならんなと思っていたぐらいです。しかし、福永さんの本が出来たので、その任からは解かれたようです^^

■特に最終章あたり、理論の整合性をどのように保とうとするのかという部分に、福永さんの誠実さを見る思いがあります。非常に共感いたしました。

■私としては、自分の立ち位置を考えるきっかけとなりました。感謝しております。

フィンランドが健康食品産業を育成

フィンランド、健康食品産業を育成 23億円超投じ研究開発

■フィンランドといえばノキアの母国ですね。IT産業だけでは飽き足りず、健康食品分野にも参入しようという思惑です。いい加減にしてほしいですな^^;

北欧の国の競争力が高いのは、国策として得意分野に集中する戦略が奏功しているからだと言われますが、ここでもその特徴が見えます。

もっとも23億円というのは日本で言えば決して大きな額ではないんですが、戦略展開の効率が高いという自信があるんでしょう。

■記事にもありますが、北欧の国々は、自国での需要が小さいため、グローバル市場を最初から意識せざるを得ません。

英語のサイトを立ち上げたとあっさり書いていますが、それだけで売れるわけはありません。もっとしたたかな戦略があってしかるべきです。

他の産業では、いきなり欧州やアメリカに行かずに、中央アジア諸国攻略に時間をかけるという戦略をとったそうですが、食品の場合どうするのでしょうか。

もっと情報がほしいところです。

■沖縄などでも健康食品産業の展開発展が課題となっていますが、フィンランドの試みが参考になるかも知れません。

引越し業の差別化競争時代

(2007年3月15日メルマガより)

■もうすぐ春休み。

私の場合は年中休みみたいなもんですが^^;世間は区切りの時を迎えます。

3月末から4月初めにかけては、いわゆる引越しシーズンです。

■実は、少し前、親戚が引越しをすることになったので、その様子を伺って
きました。

これが大変なんですよね。私もほんの3年ほど前に引越しを経験しましたか
ら、その煩わしさは身に沁みております。

もっとも家人に言わせると、私は何もしていなかったそうです。煩わしい気
持ちだけでイッパイイッパイだったんですかね(ー ー;

こんな旦那を持った家人のことが思いやられます。

■というわけでうちはおまかせパックを使いました。

これは確かに楽でした。細かい品の梱包から荷解きまで全部やってくれるん
ですから。

もちろん触れられたくない物や、収納をこれから考える物も多いので、すべ
て任せるというわけにはいきませんが、単純作業に関しては相当軽減されま
す。

しかもプロの仕業はとにかく早い。年配の女性が来て、テキパキと機械のよ
うにやってくれました。

■それを聞いていたから、親戚もおまかせパックを使うようです。

しかも彼らは、自宅から町内の新居への引越しなので、日程に縛られません。
(つまり子供の校区が変わるとかがないわけです)

だから、引越し屋さんにこう切り出したそうです。「一番安くできて、一番
うまい人が来れて、一番ていねいにサービスできる日を選んでください」

■そうなんですよね。

引越しというのは、需要と供給のバランスで値段がめまぐるしく変わるサー
ビスなのです。

春の引越しシーズンと、お盆の頃の閑散期では、値段が倍以上違います。ま
るで経済学の需要供給曲線を見るような業界です。

こういうのって、消費者から見れば「値段があってないようなもん」という
ことです。

実際、引越し屋さんって、相見積もりをとれば、いくらでも値引きしてくれ
る印象がありました。

日本の引越し業界は大手6社の寡占状態なのですが、その中で割高でも通用
するぐらいブランド力が高い業者はありません。

結局は、土俵に上れば凄まじい叩き合いになるわけです。

■引越し市場を切り開いたのは、アート引越しセンターであると言われます。
それまで、面倒で儲からない仕事だからと気合の入らなかった大手運送会社
のスキマを突いて、女性社長が主婦の目線から様々な斬新なサービスを打ち
出すことで、市場そのものを作り上げました。

今日、引越し専業の業者は、アート、サカイ、引越社(アリさんマーク)が
大手です。

しかし、売上が大きいのは、日通、ヤマト、全国引越専門共同組合(中小業
者の互助組織)などの兼業運送業者です。

引越し業は本来、装置産業の側面があります。シーズンの需要が大きいのに、
運送手段がないのでは、その需要を取り込めません。かといって、引越し業
のためだけにトラックと運転手を用意していたのでは、閑散期の固定費負担
が大きすぎます。

兼業の運送業者がまだまだ強い理由がここにあります。

もっとも、兼業運送業者は、手間のかかる割りに儲からない引越しサービス
に及び腰だということです^^;そんな姿勢があるからか、兼業業者の業績
は年々落ち込んできており、専業業者のシェアが伸びてきているようです。

専業業者は、引越し業を「サービス業」だと捉えることで、市場を切り開き
ました。

なんせ、引越し時の斬新なサービスの殆どが専業業者のアイデアです。先ほ
どの「おまかせパック」もそうですし、「部屋のクリーニング」「家電機器
セッティング」サービスというのもあります。「家具の耐震対策」なんての
もありましたね。

こうして見ると、引越し業が究極のサービス業だと言われる所以が理解でき
ます。引越し業界は、サービスの差別化競争時代に入っており「固定費負担」
と「サービスの開発」という2つの課題を克服する必要に迫られています。

サービスに関して言えば、どの業者も決定的な独自性を出すまでには至って
いません。小さな差別化をお互い模倣しまくっている状況です。

結局は価格競争になる所以ですな。

■もっとも、成長市場にはまだまだスキマがありそうです。

私の場合、引越しの当日やって来たのは下請け業者でした。品質重視だとい
う派手な宣伝をして、実際の業務は下請けに丸投げというのはよくあること
なんでしょうか。

しかも慣れない様子のその業者は、作業も遅く、積み込みもいい加減で、家
具に傷をつけるというトラブルを起こしました。

小さな荷物の梱包を担当した女性(多分、本部から派遣されてきたんでしょ
う)がプロらしいテキパキした仕事だっただけに残念なことでした。

修理代は支払ってもらいましたが、家具がもとの姿に戻るわけではなく、後
味の悪い話です。

これなどは、引越し専業会社の固定費負担克服の難しさを表しています。し
かし、それは飽くまで供給側の事情であり、消費者に押し付けていてはサー
ビス競争に生き残ることはできません。

だから、すべて自社便ということを売りにしている業者もありますね。どう
やって、固定費を取り込んでいるのでしょうか?

■そもそも、不透明な価格設定に問題があります。相見積もりをとると値引
きするということは、そのまま言い値で受ける人がバカを見ています。

値引きする前に適正価格を堂々と設定してもらいたいものです。

需要と供給で値段が変わるならば、カカクコムとか、オークションで、取引
することはできないのでしょうか?

と思ったら、ありました。http://www.hikkoshi-ichiba.com/

こちらは引越し見積もりのサイトです。考えてるもんですね。このサイトに
大手業者が参加するようになれば、価格の透明性も増すんでしょうが、現在
の見積もりに怪しさは拭えません。

引越しは荷物量や状況によってオーダーメイドになるので透明な価格設定は
難しいというのが業界の常識でしょうが、ここに大きなチャンスがあると捉
えてほしいものです。荷物がどれだけ多くても一軒いくらとか、スキッとし
た価格はないもんでしょうか。

■今のままでは、私の親戚のように、賢く交渉しないと損をしそうです。

ちなみに親戚は、引越し屋の都合に合わせて、平日の何でもない日に引越し
をしたので、驚くほど安い値段で、プロの引越しマン(?)が大勢来て、完
璧な仕事ぶりを享受できたということです。

よかったですね。

■「週刊ダイヤモンド」(2007/03/17)によると、東京には「プロレスラー
の引越し屋」があるそうです。

本物の現役プロレスラーたちが副業で始めた引越し屋さんです。

力持ちだから引越し屋というのも短絡的な気がしますが、彼らは大真面目に
やっております。もの珍しさもあってか、結構繁盛しているという話です。

引越し業は、トラックと運転手がいれば比較的簡単に認可がとれる事業です。
装置産業の割には参入障壁が低い。

新参業者でも繁忙期にはそこそこ仕事があるのでしょう。営業上も低いハー
ドルです。ただし専業で閑散期を乗り切ることは難しい。

しかも、小さな事業者が、他の運送業との兼業を続けていては、独自サービ
スを開発することもままなりません。いつまでたっても零細事業から抜け出
せない状況があります。参入は容易いが、続けることは厳しい業界です。
(それであぶれた業者が、大手業者の下請けとなっていくのでしょうか)

もっとも、生き残りをかけたそれぞれの業者が違いを打ち出そうと差別化サ
ービスを提供することが、業界全体のサービス向上につながっていることは
否めません。

変に談合せずに、このまま健全な競争を続けていってほしいものです。

■私ならプロレスラーの引越し屋と、キャンディフルーツのメイドを組み合
わせて新しいサービスを作りますね。

梱包はメイドにお任せ、荷物はレスラーが運ぶという「騎士とメイドの引越
しサービス」です。

これはマネできないでしょう^^

ターゲットを間違っていますかね?

日立って何やってるんだろうな

日立 日本サーボを電産に売却 「選択と集中」を強化

■連結売上高9兆4648億円、営業利益2560億円の会社が日立製作所です。営業利益率2.7%でっせ。

最近、選択と集中を進めているようですが、今更なにを言うとるんや、という話です。とにかく動きが鈍い。

巨艦というのはこんなもんなんでしょうか。

■一方の日本電産は勢いを維持しています。はねっかえりの印象が強く、いろいろ噂も聞く永守社長の経営手腕が確かなんでしょう。

■やはり企業の業績は経営者の能力で決まるのでしょうか。

少なくとも、規模が大きい、かつ、優秀な人材を抱えている会社の業績が常にいいとは限りません。

むしろデカイばっかりで、金属疲労を起こしている会社のなんと多いことか。

■小さな会社こそ実力を発揮できる時代がやってきていると思う次第です。

イオン・ダイエー提携の影響

丸紅「和製ウォルマート」取り込み イオン・ダイエーとの提携発表

■様々な思惑がうごめく提携ですな。

これで、日本の小売はセブンアイとイオン陣営に二分されました。政治の世界では民主党の岡田元代表はパッとしませんでしたが、流通業の岡田氏は着実に勢力を拡大しています^^

この2社の規模のパワーは強烈です。PB商品だけを扱うためだけにも、この陣営に入る意味があります。地方の小売業は、徐々にどちらかの陣営に取り込まれていくんでしょう。東軍西軍みたいに。

日本の流通は、規模に走るか、ニッチに進むかの選択を迫られていますが、地方スーパーなどは、むしろ両方追求を求められるでしょう。どちらの陣営が柔軟に対応できるかで優勢が決まりそうです。

■丸紅は巨大流通との取引を確保したいと考えていますが、実際にはイオンをコントロールすることは難しいでしょう。彼らがせっかくのバイイングパワーをみすみす見逃すわけがありません。

これから卸やメーカーに突きつける要求を想像すると他人事ながら身震いしてきますね。。

メーカーも卸もそれなりの規模を持っているところは、発言権もあるでしょうが、中小はろくな扱いを受けません。

■こういうときこそランチェスター戦略の出番です。いつでも相談に乗りますよ^^

コンビニ 本格競争時代に突入

(2007年3月1日メルマガより)

■80年代から90年代にかけて飛ぶ鳥を落とす勢いで拡大を続けてきたコ
ンビ二エンス・ストアも、曲がり角に来ています。

儲かる市場に多くの参入者があるのは当然ですが、もはや市場は飽和感にあ
ふれ、既存店舗の売上低下は避けようがありません。

■消費者にとっての「時間」という価値に着目し、それにあわせた店舗オペ
レーションを徹底してやり抜いた科学的手法には、多くの者が目を見張った
ものですが、それも昔話になりつつあります。

コンビニはありふれたものとなり、むしろ他業態店舗がポスト・コンビニと
して名乗りを上げています。

例えば弁当や惣菜を買うなら、食品スーパーに行ったほうが品揃えが豊富で
す。お茶も安い。食品スーパーの中には、深夜まで店を開けて、コンビニ需
要を取り込んでいる店もあります。

都市部なら、女性は、若い男性が雑誌を立ち読みしているコンビニを避けて、
ドラッグストアに立ち寄るようです。

こうしたアンチテーゼが出てくること自体、業態がひとかどのものになった
ということです。あとはゆるやかに衰退していくんですね。

■コンビニの2005年の業界規模は7兆円超。

1位:セブンイレブン。売上高2兆4987億円。営業利益率8.0%。

2位:ローソン。売上高1兆3617億円。営業利益率3.2%。

3位:ファミリーマート。売上高1兆317億円。営業利益率3.2%。

(「日経 業界地図2007年版」による)

ランチェスター戦略における市場シェア理論の通り、1位はダントツに儲か
っています。

そもそも成長期にはフォロワーは何も考えずについていくというのが多くの
業界の典型です。トップほどじゃないが、そこそこは儲かっているからいい
だろうというわけです。業界の馴れ合い状況ですね。

だからコンビニ業界も、ほとんどがトップランナーであるセブンイレブンの
コピーのような店ばかり。面白みはないものの、便利だからまあいいかとい
うことになっていました。

■ところが、成熟期に入るとそうはいきません。2位以下の企業は、売上低
下の影響を真っ先に被ります。もともと利益ののりしろが少ない分だけ、苦
しくなります。

そこで、コンビニ各社は、脱セブンイレブンを志向して、いっせいに店舗の
差別化をするようになりました。

■先陣を切ったのが、2位のローソン。健康志向の都市部ユーザーに向けて
「ナチュラルローソン」という店舗を作りました。

ちなみに2位の企業がこれをやったのは偉い。普通、2位は馴れ合い体質で
何もせず、3位以下が改革を起こすというのがパターンです。余談ですが。

これまでコンビニが苦手としていた主婦に向けて、低価格で生鮮品を品揃え
するのが「ローソンストア100」です。

他のコンビニチェーンも「99イチバ(サークルKサンクス)」「フードス
タイル(am/pmジャパン)」などの業態を開発しています。

都市部のオフィスビルに向けては「ファミマ!!」があります。こちらは、
オフィス需要を意識した品揃えを行い輸入雑貨店のような様相だということ
です。

その他、店舗数は少ないものの都市部の女性に向けた店舗開発が試行錯誤さ
れています。

要するに、これまでコンビニが売り逃していた主婦、都市部、女性、健康志
向の人などをターゲットにし始めたのです。

これはランチェスター戦略にいう「弱者の戦略」です。

■これに対して、あくまで既存店舗でニーズ把握に努めようというのがトッ
プのセブンイレブンです。

1位企業としては当然の策です。トップがあまりうろたえると、キリンラガ
ーを生にリニューアルするという"世紀のミスマーケティング"をして、ア
サヒビールに逆転を許したかつてのキリンビールのようになってしまいます。

もっとも「週刊ダイヤモンド2007/02/10」によるとセブンアイHDの鈴木会
長は「特定のターゲットを絞った店は、コンビニではない」と冷ややかに見
ているようですが、こういう発言自体が、警戒感の表れであると私には見え
ます。

実際、セブンイレブンは高齢者需要を意識して、宅配サービスなどを行う店
舗を作っています。また地域によって品揃えを変える試みも行っています。
これまでのコンビニ運営が曲がり角にきていることは身に沁みているはず。

本音をいうと、セブンイレブンのコピーをしてくれたら楽なんだけどなあと
いうことでしょう。

あまり変なことをされると、放っておくわけにはいきません。気になるイノ
ベーションはミート(まね)するというのが「強者の戦略」ですから、無関
心というわけにはいきませんね。

■セブンアイグループは、グループとしての規模を活かして、PB商品の開
発を進めています。これが機能すると、ますます利益率が上がり、他グルー
プとの差がつきそうです。

2位以下のコンビニとしては、既存のノウハウを破棄してでも、新業態開発
に挑まねばならない所以です。

現在のところ、新業態店をフランチャイズとして展開するまでに至った例が
少ないようですから、試みは始ったばかりということですが、そこからどん
なものが育つのか、注目してみていきたいところです。

■また、新たな成長市場であるアジア進出も試行されています。日系のコン
ビニはアジア市場に適応しやすいという話もあり、こちらでの陣取り合戦も
盛んですね。

成熟市場においては、否応なしに競争戦略の質の優劣が業績を左右します。

コンビニ業界も、本格的な「戦略」競争の時代に入ったわけです。

これからどうなっていくのか、楽しみですね。

太陽電池市場

三菱重工、欧州で太陽電池 150億円投じ来年にも工場着工

■省エネルギー産業は日本のお家芸とも言われます。なんせ資源のない国ですから、昔から工夫しています。

太陽電池は新エネルギー分野のくくりになるんでしょうが、日本勢がトップランナーです。

2005年の世界シェアでいうと、1位がシャープ。3位京セラ、4位三洋電機、5位三菱電機という具合です。

■日本の需要をリードしてきたのは、家庭用太陽電池。個人住宅への設置です。従来の電気の2倍程度は割高になるのですが、環境意識の高い個人がユーザーでした。しかし、そろそろ伸びは鈍化してきています。

■ところが海外の需要は拡大しています。特に大きいのがドイツ。国の政策で、再生可能エネルギーの需要を喚起しており、ビジネスとして成り立つ仕組みを作っています。日本のように個人の意識頼みではないわけです。

だから、日本のメーカーは太陽電池の欧州輸出を目指しています。

■欧州での需要拡大を受けて、欧州のメーカーも技術革新を進めています。ベンチャーが中心となって技術開発競争が行われています。

消費地に近いところで開発製造が行われるのが自然な流れですからね。

欧州では環境に関する産業は成長軌道に乗ろうとしているようです。

■日本勢も頑張っていますが、国の支援が受けられないままに、苦しい戦いに挑まなければなりません。

昔も、これからも、民間が独自に工夫・努力していかなければならないという図式です。

ダメな産業を保護するのは得意なのに、せっかくの世界トップ産業にもう少し力を入れてもいいんじゃないでしょうか。

業界再編につながるのかな?サッポロに買収提案。

米スティール提案 サッポロが防衛策準備へ 法廷闘争の可能性も

■スティールパートナーズは分かりやすい会社です。いわゆるグリーンメーラー。難癖をつけて株を高く買い戻させるのが目的ですから、いろんなことをやってくるでしょう。

むしろ問題は、彼らが筆頭株主になっても、ことを放置していたサッポロ側にあります。

アサヒがホワイトナイトとして登場すれば、スティールにすれば願ったり適ったり。明星食品の時と同じです。高く売れてよかったなということです。

■ただ、ビール業界のことを考えれば、アサヒがサッポロを買収しても、面白くもなんともない。

ただでさえ2社寡占の成熟市場です。一方に少しシェアを上積みしても、大きな変革が起きるとは思われません。

業界がますます硬直化していきそうです。

■アサヒがどれほどサッポロに魅力を感じているのか。。

まあ、政治家や官僚が動いて、アサヒがしぶしぶ買うという流れになるんでしょう。

スティールがまた儲かったということになりそうですね。

一人勝ちのワナにはまった松下電器

(2007年2月15日メルマガより)

■以前、このメルマガで、松下電器の「一点集中戦略」について書いたこと
があります。

覚えておられるでしょうか?こちらです↓

■松下電器は、言わずもがな、家電製造業のチャンピオン。

戦後から高度成長期を経て長い間、絶対的な強者として君臨してきた企業で
す。

「ランチェスター戦略セミナー」においても、強者・松下vs弱者・ソニー
という構図で、戦略を説明する事例にあげさせてもらっています。

■松下電器はよく「マネシタ電器」と揶揄されました。

しかし、ランチェスター戦略の視点で言うと、マネするとはミート戦略とい
う「強者の基本戦略」です。

判官びいきの日本人は、弱者を応援して強者を悪者扱いする傾向があるよう
ですが、何も松下が後ろめたいことをしているわけではない。極めてオーソ
ドックスな戦略方針なのです。

ところが、現会長の中村邦夫氏が、社長在任中に「マネシタ電器はやめた!」
と宣言しました。

重ねてランチェスター戦略の視点で言うと、要するに、強者の戦略から、弱
者の戦略への転換を宣言したわけです。

それ以降、松下は「松下らしい商品を開発・販売し、それに集中する」とい
う典型的な弱者の戦略を志向する会社になりました。

(なぜ松下電器が、強者の戦略を捨てなければならなかったのか?は、ここ
では言わないでおきます。私の「ランチェスター戦略セミナー」をお聞き下
さい^^)

■その象徴が、プラズマテレビへの集中戦略です。

中村前社長は「世界のプラズマテレビ市場で40%のシェアを獲得する」と
目標を掲げていました。

40%というのは、ランチェスター戦略の「市場シェア理論」における"絶
対独占"の条件となる数値です。中村前社長がそれを知っていたかどうかは
定かではありませんが、理に適った目標設定です。

その目標に応じて、約1800億円の投資を行い年間1150万台の生産体制を整え
ました。

その甲斐あってか、2006年度、早くも世界シェア40%という目標をほぼ達
成したようです。さすが松下ですね。
業績もよく、さぞや我が世の春を謳歌していることでしょう^^

と思ったのですが、どうもそうではないという話が聞こえてきます。。。

■あるビジネスが儲かるかどうかは「ファイブ・フォース・モデル」と言わ
れるフレームワークを使って精査すれば、かなりの程度分かります。

これはマイケル・ポーターという人が考案したツールで、企業を取り巻く脅
威を、競合他者、新規参入業者、仕入先、販売先、代替品という5つに分類
して把握するものです。

5つの力からのプレッシャーが強ければ強いほど、それは儲からないビジネ
スとなります。どの脅威が強いかで、とるべき戦略が異なってくるので、正
確に理解することが必要です。

詳しい説明は省きますが、この5つの脅威の中で最も手強いのが「代替品」
の脅威です。

例えば、同じカメラ業界同士で商品の差別化を競っているうちは打つ手は多
いのですが、デジカメという代替品が登場して支持を得た時、古い業界の住
人には打つ手が極端に少なくなります。

プラズマテレビの場合、液晶テレビという代替品が、初めから存在していま
した。だから、初めから厳しいビジネスになることは分かっていました。

■「週刊ダイヤモンド2006/11/18」によると、2006年第2四半期のパネル出
荷数は、プラズマ262万枚に対して、液晶1189万枚。実に、4.5倍。これは実
質、勝負がついていると言いたくなる数字です。

投資額も大変です。液晶テレビに対しては、シャープが約5150億円。サムス
ン電子が約5000億円。LGフィリップスが約5000億円。ソニーとサムスンの
合弁会社が約4800億円。

これに対して、プラズマテレビは松下電器が約1800億円。日立が約1550億円。
パイオニアが約300億円。

一般に液晶はプラズマに比べてコストが2〜3倍するそうですが、それでも、
凄まじい差です。

価格競争になれば、プラズマが優位なはずだったのですが、液晶陣営は狂っ
たような低価格競争に突入しており、プラズマ側が引きずられて価格を下げ
ざるを得ない状況になっています。

これだけの数量の差ですから、コストダウンのスピードも速いと思われ、コ
スト優位性がいつまであるかも怪しいと言わざるを得ません。

また、当初は小型・中型なら液晶テレビ、大型ならプラズマテレビという棲
み分けが、ある時期まではもつだろうと思われていましたが、その棲み分け
も反故にされつつあります。それほど液晶の技術進歩は目ざましいようです。

それにしてもシャープの町田社長は「うちはそんなに体力がないから投資で
きないよ」なんてとぼけたことを言いながら、きっちり投資競争の先頭を走
っておりますね^^

■このメルマガでも幾度となくとりあげた概念ですが、松下電器も「一人勝
ちのワナ」にはまってしまったようです。

市場シェア理論では、73.9%のシェアを「上限目標値」と設定していま
す。

「これ以上、シェアをとってはダメですよ」という数値のことです。

なぜなら、一人勝ちは、市場全体の停滞を招き、顧客の飽きを誘い、必ずし
もトップ企業が得をするとは限らないからです。

プラズマテレビの場合、松下電器が70%のシェアを獲得しているわけでは
ありませんが、よく見ると、2位のLG電子、3位のサムスン電子ともに、
液晶テレビと二兎を追う作戦をとっています。液晶テレビの需要が増えれば、
そちらにシフトすればいいやという構えです。

つまり、実質として、プラズマ陣営は、松下、日立、パイオニアが支えてい
るという構図です。さらに正確に言うと、シェアからみて、プラズマ陣営は、
松下電器1社で支えている状況です。

かつて松下が本気になって価格競争を仕掛けたことで、多くの海外メーカー
が戦意喪失に追い込まれたわけですが、それが市場そのものの拡大を阻害し
てしまうというジレンマに陥ってしまったのです。強すぎるゆえの蹉跌です
な。

このままでは、売り場のプラズマテレビのコーナーは縮小されて、マイナー
製品扱いになってしまうかも知れません。小さな会社ならそれでもいいんで
しょうが、松下の規模でそれはツライですね。

■私はあまり詳しくないので恐縮ですが、液晶とプラズマでは機能に差はな
いのでしょうか。

現在、薄型テレビ各社は、量産→コストダウン→低価格化という価格競争に
邁進していますが、液晶とプラズマにこれだけの数量差が出た以上、このま
ま同質競争を続けていてもプラズマ陣営に勝ち目は見えません。

「液晶テレビではなく、プラズマテレビじゃないとダメだ」という特徴を打
ち出さないと生き残りは望めないでしょう。

先ほどのファイブ・フォース・モデルには、実は6つ目の力が隠されていま
す。「顧客の顧客」要するに「最終消費者」です。

最終消費者、つまり我々が、支持しない限り、商品は売れません。

やはり初心に帰って「なぜ消費者はプラズマテレビを選ぶのか」をこの時点
で問い直し、戦略の転換・修正を図る必要があるというのが私の意見です。

もしプラズマと液晶では価格以外に差異はないというのでしたら、早いうち
に液晶へのシフトを進めないと、皮肉なことに、かつてベータ(ビデオ)を
担いだソニーのようになってしまいかねませんからね。

■技術力も資金力も経営力もある松下電器のことですから、また見事な舵取
りを見せてくれると信じています。

セミナーでの事例にできるように、頑張ってください^^

サンスターが自社買収 海外に拠点

サンスターが自社買収 1株650円 最大で総額240億円超

■サンスターが思い切ったことをしますね。

国内には、花王、ライオンという二大大手企業があり、海外にはP&G、ユニリーバがあります。

オーラルケア製品で存在感は示しているもののニッチ市場であることは否めません。

サンスターとすれば、どのような身の処し方をするのか注目されておりましたが、なんと、海外に拠点を移し、本格的に海外でビジネスしようという構えを見せています。

海外のニッチ市場をひとつづつ集めて回る気なのでしょうか。具体的な戦略を知りたいですね。上場廃止するなら発表する必要もないでしょうが。

■サンスターは大阪の会社です。てっきり創業者一族は、売却するのかと思っていましたが、あえていばらの道を進むとは、ファイティンスピリットは失っていなかったようです。

■ただ、株を海外に集めて、それを売却するんじゃないかという可能性も否定できませんがね。

電子タグはいつ普及するのでしょうか

【検証アイ】電子タグで変わる世界 未来の買い物“普及元年”

粉末状の電子タグ 日立が開発に成功

■久々に夢のある話ですね。

買い物をする時のレジ待ちのイライラは誰もが経験するところですから、それが緩和されることは大歓迎です。

いっそ、高速のETCみたいに、出口を通るだけで清算してくれる仕組みにならないでしょうか。万引きも、強盗のリスクも少なくなりますから、いいでしょうけどね。

電子マネーと組み合わせればできないことがないような気がします。勝手に言ってますが。

■最大のハードルはコストということですが、いずれは普及する技術なのですから、早くやってしまったものが勝ちです。

これが実現すると小売業の効率性は飛躍的に高まるはず。従業員が付加価値の高い仕事に集中することができて、いきなり世界のトップランナーになることも夢ではありません。

■ソニーあたりが久々にベンチャー精神を発揮して、主導してできないもんでしょうか。

遠隔授業が中国へ進出

ビジネス・ブレークスルー 中国企業からマネジメント教育を受託

■大前研一氏が代表を務める遠隔授業の会社です。とうとう中国に進出しましたか。

大前氏は以前からトップ1%をターゲットにすると言っており、日本の1%の次には、中国という流れになったようです。

ブロードバンドを使った遠隔授業の特性を活かしていますね。

■同社が上場した際、今後、どのように事業を拡大していくのだろうと思っていました。もっと普遍的なコンテンツを増やして底辺拡大するんだろうか、それとも、海外へ水平転換するんだろうかと。

大前氏は海外での知名度が高く、特に中国圏では尊敬を集めているようですから、強みを活かすという観点からは合理的な展開です。

■実は、私はこの会社が運営するCS放送のファンです。子供が朝の教育テレビに釘付けになるように、私もしばしばCS放送から目が離せなくなることがあります。時間があっと言う間に経つんで、危険なんですが。

とにかく内容が濃く、コンテンツが充実していることは確かです。

■中国の課題はマネジメント層の薄さです。共産主義から突如資本主義に鞍替えしたものだから、官僚主義者と儲け主義者が渾然としております。起業家ばかりがいて、マネジメントできる人間が少ないというのが特徴です。

そういう意味では、同社のコンテンツが必要なことは間違いありません。ただ、中国の人がそれを受け入れるかどうかは分かりません。定着するかどうかは、まだまだこれからだと思います。

■他の遠隔授業を展開する企業にとっても、選択肢が示されたわけです。どの層をターゲットにするのかが、企業の存続の鍵を握ってきますね。

PR方法は転機にあるはず

減量にアーモンド かむことで満腹感 生産団体セミナー

■だそうです。。。

私はわりとアーモンドが好きですからいい話ですが、マスコミ不信が巻き起こっているこの時節にあまりにもタイミングの悪い話です。

■こういった食品のPRは、今後、どのような方法があるのでしょうか。

マスコミを使ったPR方法が信頼を回復するまでには、まだしばらく時間がかかりそうです。

ただ、今のような転機は、逆にチャンスでもあるはず。

新しいPR手段を確立した者が飛躍することも有り得るでしょう。

■私は自分では「信頼性」「独自メディア」「ファンづくり」がキーワードになると考えています。

長くなるんで詳しい話はしませんが。

■PRという分野には密かに注目しています。

ソニー、コンポを発売している場合か

ソニー 団塊狙い新型コンポ 音質にもこだわり

■団塊の世代を狙った商品が揃ってきています。金融、不動産あたりが先行し、健康、旅行、そしてこうした消費財が出てきています。

■それにしても、ソニーというのは面白い会社です。携帯用音楽プレーヤー、ゲーム機などニッチ分野に進出し、市場を自ら切り開き、それが拡大したところで他社に譲り渡すという行為を繰り返しています。他社のマネをして高品質なものをつくり市場をかっさらってしまうという一般的な日本企業の逆をいくわけです。

エディやフェリカという電子マネーの技術にしても、開発はするものの、その後のビジネスモデルを作りきれていません。

新しいものに挑戦するのが好きなんでしょうな。

■今回の新型コンポ。。。いい商品なんでしょうが、こんなところで小金を稼いでどうするつもりなんでしょうか。

それともこれを入り口に、壮大なビジネス展開を考えているのでしょうか。

家電量販店の業界再編

家電量販店、売上高1位 エディオン・ビックカメラが統合

■家電量販店の最大手はヤマダ電機。1兆円を超える売上高に、5%近い経常利益率を誇ります。(エディオンは2%台)

この業界の成功要因は「スケールメリット」です。バイイングパワーの差がそのまま価格競争力に直結します。それに、仕入れ価格が高くても、売値に転嫁するわけにはいかない競争環境にあるので、簡単に付加価値を上げて売るというわけにはいきません。規模の追求が業界の命題となります。

そこで、M&Aによる業界再編が予測されていました。

■業界2位のエディオンと5位のビッグカメラの統合は理に適っていると思われます。郊外型店舗と駅前型店舗、首都圏と中部、関西以西圏。商圏がかぶらない上に、それぞれがヤマダの攻勢に手を焼いていた同士です。(利益率も似たようなものですから統合しやすいですね)

この統合により一気にトップに躍り出るわけですから、理屈から言って、最大のバイイングパワーを得ることになったわけです。

■これに対して、3位のヨドバシカメラは、5%以上の経常利益を誇っています。

こちらは、駅前型店舗のトップ企業として、独自のビジネスモデルとオペレーションを作り上げてきたのでしょう。詳しい秘密までは分かりませんが、利益率は突出しています。

現在、ヤマダ電機が最大の標的としているのは、ヨドバシカメラです。高利益率が羨ましかったんでしょうな。

■この統合により、業界再編が加速するのは必至です。家電メーカーにも影響を及ぼすことでしょう。

利益の拡大と生き残りを賭けた戦いが続くわけです。

ウィルマートが動画配信ビジネスに参入

米ウォルマート 映像3000本を配信、アップル圧倒

■ウォルマートが動画配信ビジネスの真打として登場しました。

唐突な感がありましたが、アメリカでは、映画DVD販売の4割を占める最大手であったということです。

その地位を利用して、今回の動画配信ビジネス参入です。

なんと、映画主要6社やMTVなどのテレビチャンネルと契約を結んだとか。コンテンツ数では他を圧倒しています。

■言うまでもなく、このビジネスはコンテンツの内容と品揃え本数が大きな成功要因です。

特に映画主要6社と契約したのは初めてではないでしょうか。アマゾンにもアップルにもできなかったことです。

いきなりこのビジネスの本命となったと言う所以です。

■ただし、配信価格が高めなので、様子見といった参入です。DVDの販売額も守りつつ、動画配信にも備えるといった守りの戦略です。

今後、アマゾンやアップルが何かを仕掛けてきた場合、すぐにミートできる体制を整えたというところですね。賢いやり方です。

端末を販売するなどのオプションがありそうです。

なお、動画配信の価格が下がって、このビジネスが本格化するのはもう少し後になりそうです。

■日本でいえば、ツタヤあたりが、やりそうな感じですかね。

■アマゾンやアップルは独自性を出さないと厳しいことになってしまうでしょう。

インド市場でひとり気を吐くスズキ

スズキ、印で2000億円投資 生産能力拡充、輸出拠点化も

■インドでひとり気を吐くのがスズキです。ホンダもトヨタも巻き返しを図っていますが、追いつきません。

■中国に次ぐ経済成長率を誇るインド。海外からの投資に加え、消費拡大が進んでいます。

以前は、投資リスクを伝える声が高かったのですが、最近は安定しているようです。

日本にとって中国は、近いわりに心理的な障壁の高い国です。それに比べインドは日本人と歴史的な対立もありません。さらに、インドと中国があまりしっくりいっていないことを考えると、地政学的にも、日本はインドともっと親しくならなければなりません。

それなのに、日本企業にとって、自動車産業以外は、未開拓の土地です。韓国勢がインドの家電分野を押さえているというのに、日本のメーカーは何をしているのでしょうか?

■ここまで思い切った投資をするのはスズキだけですね。

なにしろ巨大マーケットですからまだまだチャンスはあるはずです。違う分野でもインド開拓を目指す企業を見てみたいものですが。。

プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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