わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

日本型経営の功績

■トヨタの奥田会長が「日本的経営」の良さを強調するスピーチを行っています。

日経新聞によると、「人間尊重」「長期的視野に立った経営」を日本的経営の根幹と見なし、それを守ったことが日本経済の復興につながったという見解を述べているようです。

■非常にごもっとも。

90年代、日本型経営が”悪の権化”のように喧伝された時期がありましたから、それに対するアンチテーゼの提言であるなら意味がありますね。

しかし、日本経済の業績が回復しつつある今になって、どうしてわざわざ言う必要があるのでしょうか。

■日本的経営の典型と見られていた「終身雇用制度」をトヨタは頑なに守ろうとしてきました。

今回の発言は、業績の悪化を従業員の解雇で乗り切ろうとするアメリカ型経営に反発してきた経営者としての矜持を示した”引退前だからの”発言だったのでしょうか。

■日経新聞が強調しているのが「この発言が短絡的に日本礼賛につながるのは間違いだ」ということです。

実際、90年代と比べて、年功序列や株式持合い、極端な株主軽視の姿勢はなくなってきています。

また従業員重視、品質管理の仕組みなど日本の長所は、優良なアメリカの企業に取り入れられています。

要するに、グローバル化が進んで、世界的に、良い経営は融合されてきたわけです。

だから、日本型、アメリカ型という分類にはあまり意味がありません。今後は特にそうなるでしょう。

■もっとも、良い経営、悪い経営という分類も乱暴ですね。

常に経営は環境にとって適切か、そうでないかです。しかも、現時点ではなく、長期的視野で見なければならないので、判断が難しい問題です。

「経営に答えはない」と言ってしまえばそれまでですが、世界中の”ベストプラクティス企業”の情報が手に入れることができる現代ですから、我々も賢くなって、ベストな経営を行って、よりよい社会の実現に寄与したいものですね。

すでに起こった未来


(2006年1月5日メルマガより)

■2006年は景気回復基調で幕を開けました。日経平均株価は、昨年来高
値をつけてはじまりました。

結構なことですね。


■しかし、その一方で、非常に深刻な事態が進行しています。

ついに日本の人口はピークを迎え、人口減少の時代に突入したのです。

これから後は、ひたすら少子高齢化への道を進んでいくようです。


■ピーター・ドラッカーは、もう20年以上前から、先進国の最大の問題は
少子高齢化であると指摘し続けてきました。

それがついに現実のものとなります。

■ドラッカーの著作のとおり、それは「すでに起こった未来」ですから、日
本も国家デザインを少子高齢化に向けてリニューアルしつつあります。

グローバル化に向けた様々な規制緩和や構造改革、税制改革、商法の改正、
小さな政府への志向、これらは大きな観点から見れば、すべて高齢化社会へ
の布石です。

もっとも事態があまりにも深刻なので、これで大丈夫という対処はできない
というのが実情です。


■ランチェスターの法則でいうように、パワーは、武器効率×兵力数で測る
ことができます。

第2法則に従えば、兵力数は2乗の影響力を持ちます。

つまり、国家レベルで見れば、人口の多い国は圧倒的に強いのです。


■ニューズウィークのコラムによると、さるインドの高官は「10年もたて
ば、誰も日本のことを口にしないだろう」と笑っていたそうです。

まさに、そのインド、中国は今世紀中にGDP世界1位、2位の座を占める
予定です。


■アメリカは移民を受け入れて人口を維持しながら、ハイテク分野に資源を
集中し、強みとすることを国家戦略としています。

日本も、ハイテク技術に人材を集中させ、付加価値の高い高度先端技術分野
で勝負するという戦略でしょう。

もっとも、中国もインドも人材が豊富なのでハイテク分野でも日本を凌駕し
つつあります。

日本はさらにニッチな先端技術に特化しなければならないのでしょうか。


■問題が深刻なのは、小さな国土に1億人以上の人口を抱え、エネルギーも
食料も海外に依存する日本は、もとの小国になりたくてもなれないという事
実です。

いや、後戻りせざるを得ないのですが、想像を絶する「痛み」を経験しなけ
ればなりません。

国家としてのインフラが崩壊してしまえば、どうなるのでしょうか。

このあたりを政府がシミュレーションしないのは、徒に不安を煽ることを避
けんがためでしょうか。


■竹中平蔵氏は、ニューズウィーク(12月21日号)のインタビューで
「国民1人あたりの所得伸び率と生活水準を保つ」ことが目標と発言してい
ます。

もっとも、解決策について「決定的な意見はない」ということです。。。


■もちろん、政府に期待しても仕方ありませんね。

我々は、自分で家族を守らなければなりません。


■ではどうすればいいのか?

大前研一氏は、以前から「IT、英語、ロジカルシンキング」を身につける
ことが生き残りの道だと説いています。

大前氏は「日本人の国際競争力を高めることが自分の使命」と常々発言して
いますね。

日本が今後も競争力を維持する条件は、グローバルな市場を相手にビジネス
すること、労働生産性を高めることですから、そのためには、先の3つがギ
リギリ必要になるという意見です。


■そこに私なりの意見を加えるならば「戦略」が必要です。

「戦略」は不透明な時代を渡るための鍵となります。

自分が何に集中すべきかを明らかにし、進むべき道を決めるのが「戦略」で
す。

ロジカルシンキングと併せることで、協力な武器となります。


■当然、私たちの役割は「戦略」について考え抜き、その「戦略」の知識をシェアすることです。

今年も地道に頑張っていきたいと思います。



顧客接点がビジネスの命綱

(2005年12月22日メルマガより)

■「日経ビジネス」2005年10月31日号に、ハッピーという会社の事例が載っ
ています。(衣類などのクリーニング業)

先日の「戦略勉強会」で、この企業事例を取り上げました。

我々は、この企業のことを全く知らないのですが、この記事の情報だけで様
々なことを議論しました。

今日は、その内容の一端をお知らせいたします。

■ハッピーという会社、本社は京都府宇治市。売上高は1億5622万円、従業
員は20名という会社です。

■クリーニング市場は、ご存知のとおり、衰退市場です。

家庭での洗濯技術の発達、洗濯が容易な衣服の普及、価格競争の激化などか
ら、1995年には1兆円あった市場が、2005年には半分の5000億円に縮小して
います。

ランチェスター戦略に触れた方なら、こういう衰退市場にこそ、中小企業の
活躍の場があることをご承知ですよね^^

ハッピーは、この市場で、業績を向上し続けています。

■当然のことながら、成熟市場や衰退市場で他社と同じことをしていたら、
ともに衰退していきます。

ハッピーは「他社があきらめた頑固な汚れ」を落とすことで、顧客の支持を
得ています。

15年かけて独自に開発した技法があるようです。

料金は業界平均の5倍以上になるのですが、それでも顧客を増やし続けてい
ます。

■もっとも、こういう「技術」に頼ってビジネスを組み立てる企業はいっぱ
いありますよね。

その殆どが、顧客不在の「思い込み」に陥っていることを私はいやというほ
ど見てきています。

「うちの商品は日本一なんだ」「この技術はだれにも真似できない」という
会社からコンサルティングを依頼されると、私はめまいがします(笑)きっ
と手間がかかるだろうなあと思うからです。

■しかしハッピーの場合、もともとの動機が技術開発ではなく、顧客の不満
を解消することだったと述べられています。

クリーニングを利用した顧客の20〜30%が不満を持っていると言われて
います。

思った通りに汚れが落ちないことが多いからです。

悪徳業者になると、しみ落としのサービスを売りながら、実際には普通の洗
い方を施し、返却時に「これ以上のしみ落としは無理」とのカードをつける
だけ...ということもあるそうです。

ハッピーはそんな不満の解消を目的に技術開発を続けてきたようです。

■ハッピーが非凡なのは、従来のクリーニングメーカーの問題を"技術"で
はなく、"顧客接点"がないことだと考えたことです。

通常、メーカーと顧客の間には取次店が介在します。

それが、ビジネスとして効率性を追求した末のシステムなのですが、顧客の
声をメーカーにダイレクトに届けられない仕組みでもあったのです。

そこで、ハッピーは、インターネットを見た顧客などが直接工場へ衣服を送
付する仕組みにしました。

■なんと非効率な!と思われるかも知れませんが、これは「顧客に接近せよ」
というランチェスター戦略やマーケティング戦略の基本に則った実に理に適
ったビジネスモデルなのです。

喩えていうなら「クリーニング業界のデル・モデル」ですね。

■衣服を受け取った工場では100種類のチェック項目がある「電子カルテ」
なるものに衣服の状態を記入し、担当者が顧客に直接電話をして「現状の状
態」「顧客の要望」「クリーニング方法」「料金」を打ち合わせます。

顧客によっては「しみが残っても、衣類の風合いを維持して欲しい」「衣類
が傷んでもしみを落として欲しい」などそれぞれの要望があるでしょうから、
これをここで聞くというわけです。

"顧客接点"こそが、このビジネスの命綱です。

このやり取りの中で、思わぬサービスの改善点も明らかになるでしょうし、
新たなサービスが発想されることもあるでしょう。

技術開発は、そのニーズを聞き取った結果、行われるべきものです。

■今後、この会社はどうなっていくのでしょうか。

"顧客接点"をより濃密にするためのシステム開発が必要となるでしょう。

顧客とダイレクトにやりとりする状況を保持することを前提に、受付のみを
「取次店」「コンビニ」「宅配業者」に委託することで顧客拡大を望めます。

あるいは、現在の顧客に周辺サービスを提供することも可能です。

顧客をダイレクトにつかまえているビジネスには、継続的なキャッシュが見
込めるので、資金調達も可能ですから、新たな投資ができそうです。

発展性がありそうですし、強いビジネスだと思いますね。

■そういえば、今日の日経新聞に「ニッチ企業」の売上高経常利益率が高い
ことが掲載されています。

1位の一休(高級ホテル・旅館に特化した宿泊予約サイト運営)の経常利益
率は61.7%!(全産業平均で3〜4%)

小さな市場に特化することの最も大きな利点は、お客さんに貼り付けること
です。

ハッピーという会社は、それを理念だけではなく、仕組みとして構築してい
るわけですね。

キャンパス新聞のビジネスモデル

ニューズウィーク12月21日号によると

■アメリカには、商業ベースに乗ったキャンパス新聞なるものがあるそうです。

経営も編集も学生。ただし、記者数百人と契約し、年間数十万ドルの給与を支払っているとか。

内容や編集方針がどういうものかは記事からは分かりませんが、ビジネスモデルは明確です。

広告料が収益源です。

■確かに、キャンパス新聞の場合、購読者は絞られています。

その大学の学生です。すると、その大学生に向けた広告をうちたい企業にとってはとても価値のあるメディアです。

例えば、東大新聞なるものがあったとして、学生の多くが読んでいるとすれば、その新聞の広告枠は大新聞並みの価値があるのではないでしょうか。

大学生は、教育水準が高く、トレンドに敏感で、ブランドを強く意識し、可処分所得は高い。まさに理想的な顧客ターゲット!

アメリカの有力な新聞には、莫大な広告料収入があるということです。

■アメリカでは無料でサービスを提供し、広告収入を得るビジネスに勢いがあるといわれています。

グーグルが切り開いた市場です。

インターネットで無料サービスを提供する場合、1日で1千万人が利用するサービスを提供することができれば、巨大なビジネスになると見られています。

合言葉は、「無料の市場を探せ」

■ただ、キャンパス新聞の場合、ターゲットが明確なために、はるかに少ない人数でも価値を生み出しています。

小さな市場を捕まえろ!というわけです。

ソニー、殿様営業は昔

日経MJ12月16日より

■プラズマテレビのトップは松下電器。

液晶テレビのトップはシャープです。

しかし、松下電器が世界シェアナンバーワンを強く意識しているのに対して、シャープの社長はそこまでは考えていないと発言しています。

つまり液晶テレビの牙城は磐石ではない。

■米国ではソニーの新ブランド「ブラビア」の好調さが伝えられていました。

やはり、ソニーブランドは強い。新発売の勢いで、シャープを逆転したという情報もありました。

■日本でもブラビアは好調です。ただし、米国ほどではなく、シェアは30%程度。50%以上のシャープには及びません。

■一時期、ソニーは「売るものがない」と揶揄されていました。

技術主導だった会社が、売るものがないというのは、つらい状況です。

平面テレビ市場の需要を読み誤って、投資に失敗したようです。つまり戦略の失敗だから、回復には時間がかかります。

この「ブラビア」でようやく巻き返しを図っています。

■ただシャープの強さは、販売支援や売り場提案にあります。長年、弱者に甘んじていた企業の面目躍如といったところでしょうか。

このあたり強い商品力に頼ってきたソニーの営業とは地力が違うようです。

だから「殿様営業は昔」と揶揄される所以です。

■ランチェスター戦略で見れば、ソニーは、武器効率を上げることにこだわった企業であるといえます。

ただ「武器性能の差など、ほんのわずかな差でしかない」というのは、ランチェスター氏の言葉でした。

もともと脆弱な戦略をとっている企業なんですね。

■「ソニーが販促什器を送ってきた」とある小売店は驚いているそうです^^

以前は、そこまで殿様だったんですね。

日経MJにはソニーの販社の社員が「文科系が体育会に入ったようだ」と戸惑っていると書かれています。どぶ板営業に戸惑う様子をそう表現されています。

何をかいわんや。普通の営業は泥臭いことばかりやっているんですよ。

一点集中戦略の落とし穴

(2005年12月8日メルマガより)

■ビジネスチャンスを発見する方法として、「分離」と「融合」という相反
する考え方があります。

これらを使い分けることで、新しい事業アイデアを発想するヒントが生まれ
ます。

■「分離」とは、ビジネスのそれぞれの段階を細かく切り分けて、別のビジ
ネスを発想すること。

たとえば「企画」「製造」「配送」「販売」というビジネスの流れがあると
すれば、そのいずれかにフォーカスして、ビジネスを組み立てます。

「企画」だけに特化するとすれば、それはいわゆる「ファブレス企業」です。

「製造」だけに特化しているのが、中国などの下請け工場です。

「配送」に注目したのは、もちろんヤマト運輸などの運送会社。

「販売」会社ももちろん存在します。

今をときめくipodのアップルなどは、「企画」と「販売」に特化してい
るわけです。

「分離」は、それぞれの企業が"選択と集中"を進めた結果起こるもの。

自社の最も強い部分だけに資源を集中し、他の部分は外注してしまうから、
機能に特化した企業が成り立ちます。


■「融合」とはその逆です。

分断されたビジネスの要素を再び元に戻すという考え方。

「販売」だけをしていた企業が「製造」に着手したり、「製造」メーカーが
「販売」までを直接手がけたり。

つまり最終消費者はそのままに、ビジネスの上下の工程を取り込んでしまお
うということです。


■企業が新規事業を立ち上げる際には、この2つの方法を使います。

どちらが優れているというわけではもちろんありません。

ビジネスは「分離」と「融合」を繰り返していくもののようです。


■ランチェスター戦略でいえば「分離」は、自社機能に特化する"一点集中
戦略"です。

特に経営資源に乏しい小さな企業が、あれもこれもと手を広げていたのでは、
力が分散して、思い通りの動きができません。

だから得意機能に絞り込んで、無駄をそぎ落として、戦うわけです。


■「分離」をした場合、顧客のニーズに最大限、応える努力をしなければ生
き残れません。

これは当たり前ですね。分離するのも、ニーズによりよく応えようとした結
果であるわけです。

ただし、この機能特化は、しばしば致命的な機能不全に陥ります。

なぜなら、自分の直接のお客様に奉仕しようとするあまり、その先である"
最終顧客"を見失ってしまうことが頻繁に起こるからです。

多くの中小メーカーが"販路開拓"に苦しんでいるのも、製造という機能に
特化し、商社や問屋のニーズに応えようとした結果、起こったことです。

商社の言うとおりに作ろう。製品を渡してしまえばそれで完了。。。これで
は、何が売れて、何が売れなくて、その原因が何なのか皆目検討がつきませ
ん。それを繰り返しているうちに、メーカーは目隠ししながら製造している
状況に陥ります。


■顧客の要望に応えるのはビジネスの鉄則中の鉄則です。

それなのに、応えれば応えるほど、最終顧客のニーズから離れていくような
ことが起こりえるのです。

現場では、こういった小さな逆流は日常茶飯事ですね。


■今、アグリビジネスが話題です。

農業ビジネスです。

これまでうまくいっていた体制が金属疲労を起こしている業界です。

戦後の農業は保護政策のもと、農家、農協、卸市場、小売店という機能分離
で進められました。

ところが、それぞれの機能が硬直化し、業界常識でビジネスを行うようにな
ってしまいました。

消費者は安全で美味しい野菜を求めています。

生産者も、より質の高い、安全な野菜を作ろうと努力します。

ところが、中間業者へ持ち込んだ時点で「キロいくら」と判断され、生産の
努力は無視されることがしばしば行われるそうです。

これでは、いいものを作ろうと苦労するのは損で、安く大量に作ることに注
力すれば最も儲かるわけです。

ところが、安さという面では、輸入野菜に勝てません。ところが、品質、美
味しさ、安全という面では、消費者のニーズを満たしていません。

結果として、売れない状況になってしまったのです。
(殆どの業界で、同じ状況が見受けられます)

実は、こういった業界には大きなチャンスが潜んでいます。

現在のアグリビジネスは、農家が直接、消費者や販売業者に"産地直送"す
ることが1つの大きなテーマとなっています。

つまり、消費者により近づき、ニーズを汲み取る努力をすることにビジネス
チャンスを見出すことができます。

消費者はニーズを満たすものを指示します。
少々高くても売れる上、中間マージンも省けるので儲かります。

これは「分断」から「融合」への流れに他なりません。

逆にいえば、たったそれだけでチャンスが生まれるのですね。


■ビジネスで成功する秘訣は「一点集中」して、力を分散させないこと。

ただし、最終顧客の要求を忘れてしまうと、せっかくの集中が的外れになっ
てしまいます。

そういう時は、とにかく最終顧客に近づいて、要望に応えることです。

編集後記:

■石垣島に小さなアクセサリーショップがあるそうです。

そこは、海岸で拾った石や貝を加工して販売しています。

つまり原価は人件費のみ。

小さな店なのに、人を数人雇うほど繁盛しています。

■こちらのオーナーは"内地"の人だとか。

もともと石垣島にいる人は、拾った貝殻がビジネスになるという発想はなか
ったのかも知れません。

デザイナーのセンスもあるでしょうが、石垣島で買うという特殊性がこのビ
ジネスの成功の要因だと思えます。

■こうなればやったもん勝ちですね。

大阪の若手デザイナーを何人か招いて、国際通りの店で、沖縄をテーマにし
たブランドを立ち上げるというのはいかがでしょうか?

賛同する新進気鋭のデザイナーがおられたら、協力しますよ^^

やりませんか?

しぶとく生き残る専業メーカー 朝日ファスナー

日経MJ12月2日号より

■朝日ファスナー

巨人YKK(市場シェア9割以上)に対して、しぶとく生き残る専業メーカー。

武器は、1本から受注。10日で納品という小回りとスピード。調達に国内外の中小企業を組織化し、小ロットでも採算がとれるようにしている。実質、国内メーカーで生き残るのは、YKKと同社のみ。

今後の戦略は、ファッション業界への対応。ビンテージ加工などで実績がある。今年は、ファッション専門学校と組んで、ショーを開催。これをきっかけに、業界で注目され、取引が拡大している。吉田カバンやコムデギャルソンなどと取引を開始。

■スピード、小回り、徹底したニーズ対応、市場の絞込みという弱者の戦略の典型である。

そのための生産体制、社内伝達体制などがどうなっているのか、みてみたいが、この記事からはわからない。

■売上高2億円、従業員20名ということ。これからなんでしょうね。

 

電子マネーが普及期へ

日経MJ12月2日より

■「おサイフケータイ」普及期へ

電子マネー「エディ」がおサイフケータイを展開。利用が広がっている。iモードを上回るペース。au、ボーダーフォンも採用。

JR東日本の「スイカ」も、携帯に展開の予定。

現在はコンビニ、レンタルショップ、自動販売機、空港、家電量販店などで利用。

店側としてもFSP(フリークエンス・ショッパーズ・プログラム)に利用できるのでメリットが大きい。

■ただし、セブン・アイは、独自の電子マネーを導入。

市場が成長期に入ると、競合が増えるのはセオリーどおり。最も利用されているコンビニが独自のサービスを志向するのは仕方ないのだろうか?

相変わらず、消費者無視の姿勢である。。。

ソフトバンクやイーアクセスなどの携帯電話新規参入組の動向はどうか?

■このあたり使用者の立場に立てば、ビジネスチャンスが大きいのではないかな。

店側は、電子マネーの種類ごとに読み取り端末が必要になるのは大変である。マネーごとに、保証金とか契約金とかとられるのもたまらんだろうし。互換性のある端末の開発なんてどうだろう。

消費者としては、一本化して使いたい。各マネーの交換サービスなんてあってもいいだろう。レートとか決めてね。

アキバ観光ツアー

日経MJ11月28日より

■日本旅行が、秋葉原ツアーを企画。フィギュア店、メイド喫茶。ガイドもコスプレ。

ワロタという類の企画ですが… これに需要があるのでしょうか?他地域の商工業者がターゲットでしょうか。

旅行というのはニッチ需要の塊ですね。企画もしやすいし、中小企業の参入が比較的容易な業界です。

私の友人は、個人で「金持ちをフランスのスキー場へ連れて行く」旅行会社を運営しています。楽しげですよ。

それはともかく、今やアキバは国際的な競争力を持つブランドに成長しつつあるようです。

少し前、メキシコ2世の青年が「アキバグッズをメキシコに輸入販売するビジネスをする」と息巻いていましたが、その後どうなったのか。。

街頭テレビが”復活”する?

日経MJ11月28日より

■街頭テレビをIP放送を使って配信。埼玉のベンチャー企業。

先日「ビジネスアイデア創出法」セミナーをしましたが、アイデア発想の1つに”リバイバル”があります。過去に流行した商品やサービスを復活させるやり方です。

映画、テレビ、音楽の世界では常套手段です。昔はやった映画を現代的な視点から、とか、あるいは昔の歌手で新しいCDアルバムを作ったり。ビートルズなんて2年ごとぐらいに復活していますね^^

単なる懐古趣味というわけではありません。物語や音楽の根本要素はあまり変わらないということです。だから、時代設定さえ変えれば、そのまま通用する。

実はビジネスの要素、ヒット商品の要素もあまり変わらないのではないだろうか。その商品やサービスの核をとらえて、現代のニーズに合わせることで、現代でも十分に通用するものになるはず。そう考えるのが、”リバイバル”の考え方です。

セミナーの時、街頭テレビは復活しないだろうか…と言ったら、皆さんに即座に否定されました^^ でも、ちゃんと、あるじゃないですか!

考えたら、街のいたるところに、街頭テレビ(なんとかビジョン)らしきものはありますね。

バスを待つ間、病院、市役所、空港…知らないうちに、街頭テレビに接しています。

この会社は、街頭テレビで天気予報や地域情報を配信、そこに広告を載せることでビジネスとしているようです。まさに地域密着、中小企業のビジネス。IP放送とすることで、場所ごとに細かくコンテンツを変えることができるそうです。ケーブルテレビの会社なんかが、こういうビジネスに取り組めば、コンテンツやインフラを有効に使えるのではないでしょうか。

松下電器の一点集中戦略

(2005年11月24日メルマガより)

■景気は上向いてきたようですね。株価、物価、失業率、様々な指標がそれ
を示しています。

特に目覚しいのがデジタル家電業界です。
JEITA(電子情報技術産業協会)によると、2004年の民生用電子機
器国内出荷金額は、24160億円、3年連続の前年比増です。


■しかし、11月21日の日経新聞を読むと、早くも一部のメーカーが「一人勝
ち」する状況が現出しています。

プラズマテレビ:松下・シェア42.1%

液晶テレビ:シャープ・シェア50.1%

DVDレコーダー:松下・シェア32.8%

デジタルカメラ:キャノン・シェア18.9%

携帯音楽プレーヤー:アップル・シェア32.2%


■ここに上がっていないメーカーは業績を急速に悪化させています。パイオ
ニアは社長が退陣、NECエレクトロニクスは東芝との提携に活路を見出そ
うとしています。

かつてGEのジャック・ウェルチは「4,5位の企業は合併に明け暮れ、苦
しむのが仕事になる」と言いましたが、まさにその状況です。


■プラズマテレビでいえば、松下がシェア42.1%。

これはランチェスター戦略の市場占拠率理論からいえば、相対的安定シェア
という「地位が圧倒的に有利となり、立場が安定する値。首位独走の条件と
して多くの企業の目標値」です。

ただし、市場が黎明期であったり、成長初期の場合は、激しく地位が入れ替
わるので、まだ安泰とは言えないでしょうが。


■シャープは液晶テレビで50%超。

こちらは長年、液晶技術に賭けていた感があり、それが花開いたという状況
です。

プラズマの松下。液晶のシャープ。

それぞれの分野でナンバーワンを狙います。


■ちょうど、今週の「週刊東洋経済」で松下電器の特集をやっています。

それによると、松下電器は、世界市場でもプラズマテレビのシェア22.9
%でトップ。(2005年1月〜6月台数)

この裏側には、プラズマテレビという商品ジャンルに経営資源を集める"絵
に描いたような一点集中戦略"がありました。


■実は、松下電器は、市場を伝統的な日本国内市場ではなく、グローバルな
世界市場の枠組みで捉えなおしているようです。

国内では横綱相撲で戦える松下も、グローバルな市場に目を向けると、サム
スンやフィリップスやLG電子など強敵に囲まれており、安穏としていられません。

さすがの松下も、弱者の戦略をとらざるを得ない。

いや。

フラットテレビ市場は2007年には7兆円規模の市場になると予想されて
います。

そこで、ナンバーワンになるために、松下電器は、大きな経営判断を行った
と言った方がいいでしょう。

「とにかくプラズマテレビに賭けよう」と。


■松下電器は、サムスンやLG電子の韓国勢の投資額をはるかに凌ぐ超大型
の生産工場を建設、生産量とコスト競争力を手にすると、積極的な価格政策
(安売り)で世界中に売りまくっている最中です。

破壊的な価格政策は、体力のない低価格ブランドを押しやり、大手他メーカ
ーのシェアを奪っています。(安売りメーカーの多くは戦意喪失)

消耗戦になって勝算はあるのかという問いに、中村社長は「2010年に需要が
2500万台の時、シェア40%とれば1000万台。価格が10万円としても1兆円
の事業になる」と見積もります。

これは「トップしか儲からない」という強い信念です。

正直言って、松下のような巨大企業に本気で一点集中戦略をとられたら、国
内で「総合家電メーカー」の看板を掲げていた他メーカーはお手上げするし
かありませんね。


■デジタル家電業界は、いちはやくグローバル化しており、日本市場だけを
想定した企業戦略では、もう太刀打ちできないということがわかります。

国内で圧倒的に強いシャープでさえ、海外市場は脆弱で、ソニーやサムスン
の激しい追撃を受けています。特に欧州では、大きく出遅れています。

シャープの町田社長は「売上高8兆円や7兆円のメーカーと同じことを、たか
だか2.7兆円のメーカーができますか」と開き直ったようなことを言ってい
ます。

じゃあ、どうするんでしょうか?


■しかし町田社長の発言も同情すべき点が多くあります。

フラットテレビ市場は、想像を超える速さでコモディティ化していっていま
す。こうなれば、体力があり、寡占化の可能な企業だけが生き残ります。

世界市場を睨んだ場合、町田社長の言うように、規模の小さい企業が、ボリ
ュームの大きい完成品メーカーとして存続するのはきついですね。


■しかし、日東電工や村田製作所など、部品メーカーとしてなら、世界規模
を想定しても、小さな会社が生き残る余地はあります。

サムスン電子も、最初は特定の部品分野に集中投資を行って、圧倒的なナン
バーワンになったことが今日の躍進の足がかりでした。

重要なのは「どの市場でナンバーワンを目指すのか」を見極めること。

松下電器は2007年には7兆円規模になると予想されるフラットテレビ市場で
ナンバーワンになることを目指しています。

小さな企業が、いきなりその7兆円市場でナンバーワンになると言っても、
勝算はありません。小さな会社には、適切なサイズの市場があるはず。

小さな会社は、小さな市場でナンバーワンになれ。

これがランチェスター戦略の結論の一つです。


■もちろん、どの業界にあっても、結論は同じ。

市場が従来の枠組みではとらえきれなくなっていることを確認すること。

その上で、自社に適切なサイズの市場はどこかを見極めること。

そして、選んだ市場で、何が何でもナンバーワンを得ることです。


追記:

松下電器の事例はランチェスター戦略セミナーでもよく事例としてとりあげさせてもらっています。

昔は「強者の戦略」の典型例であった松下電器も、今や「弱者の戦略」を志向しているというお話です。

もっとも、最近では、この戦略が効きすぎて、むしろ「一人勝ちの弊害」に陥っている感があります。

参考:中村邦夫―「幸之助神話」を壊した男 (日経ビジネス人文庫)



選択と集中がなければ生き残れない

日経新聞2005.11.22より

成長市場の代表であるデジタル家電業界ですが、プレーヤーは早くも明暗を分けています。

プラズマテレビ:松下シェア42.1%

液晶テレビ:シャープシェア50.1%

DVDレコーダー:松下シェア32.8%

デジタルカメラ:キャノンシェア18.9%

携帯音楽プレーヤー:アップルシェア32.2%

ここに上がっていないメーカーは業績を急速に悪化させています。パイオニアは社長が退陣、NECエレクトロニクスは東芝との提携に活路を見出そうとしています。
かつてGEのジャック・ウェルチは「4,5位の企業は合併に明け暮れ、苦しむのが仕事になる」と言いましたが、その状況です。

プラズマテレビでいえば、松下が北米市場をにらんだ生産能力アップのための巨額投資を行い、それをきっかけに”体力勝負”の戦いとなりました。日本の市場規模だけで戦略をデザインしていた企業は苦境に陥ったという図式です。

デジタル家電業界は、いちはやくグローバル化し、日本市場だけを想定した企業戦略では、もう太刀打ちできないということがわかります。

すでにサムスンなどは世界規模での戦略デザインを行っており、高いシェアと強い価格競争力を持っています。

そのサムスンに顕著なのが「選択と集中」の徹底。ある分野に特化すると、その分野では世界規模の投資を行って一人勝ちを狙う戦略です。

今のところ、日本市場内で総合家電の看板を掲げていた日本の企業は、サムスンのような一種の”カテゴリーキラー”にやられてしまったというわけです。

一方、調子のいいのが、電子部品のメーカーである村田製作所や日東電工。こちらは、ニッチな分野でナンバーワンを維持しています。市場がもともと小さいので、小さな規模でもナンバーワンになれたということです。

競争がグローバルになったこと。企業の規模に合わせた市場選択が求められること。この二つを抜きにしては、デジタル家電メーカーは戦えない時代に入りました。

経営者に必要な3つのこと 永守重信

本日の日経新聞の第二部はいいですね。保存版にしたい。といって保存するものがやたら増えて困るんですが^^;

世界経営者会議の講演内容を抄出しています。

トヨタ、日産、花王、セブンアイ、レノボ、サムスン、グーグルといった超一流企業のトップ講演が勢ぞろいです。
それぞれ示唆に富んだ内容で面白い。

日本電産の永守社長も個性の強いスピーチを行っています。
日本電産については、以前、ランチェスターセミナーにこられた元社員という方から裏事情を聞いていたので、気にかけているのですが、スピーチの内容はだいたい一貫しています。いいことを言っています。

経営者に必要なこととして、以下の3つをあげています。
1.明確な目標やビジョンを持つ
2.ゆるぎない経営ポリシーを持つ
3.社会に役立つ事業を目指す

どうですか。見事に必要事項が集約されているじゃないですか。

1については法螺話に聞こえるぐらいの目標を掲げよと言っています。楽に達成できる目標なら社員がだれてしまうと。

2は手法ではなく原理原則を尊べ。永守氏は6S(整理、整頓、清掃、清潔、躾、作法)にこだわります。確かに掃除と挨拶をさせるだけで大抵の会社は良くなると言われています。

3は使命です。永守氏は雇用が我々の使命だと規定していますね。

具体的には日経新聞を読んでもらうとして、この人は「きれるなー」と思いますね。

*ただし元社員という方は、すさまじい裏事情を語ってくれました。「死んだ猫でも売ってこい」と押し込み営業を強要されたとか、「社員はつぶしてナンボ」という外人部隊みたいな扱いだったとか。講演と実態があまり違うのでわけがわかりませんね。真偽については不明。

標的顧客をブランドにした会社

日経MJ11月18日号より

市場にフォーカスする手段として、理想の顧客を想定して、マーケティング戦略に活かすというやり方があります。

住宅の販売などの際には、想定する顧客のプロフィールを詳しく作成したりしますよね。

イギリスのブランド「テッド・ベーカー」は、ブランド名そのものが、架空のターゲット顧客となっています。

テッドは腹の出たごく普通の中年男。いささか風変わりな性格が細かく設定されているようです。社内では「テッドは2階にいたよ」とか「今日は釣りに行った」とか普通に会話されているらしい。

同社の社長レイ・ケルビンは「テッドと最も親しい男」
いつもテッドと相談しながら経営しているようです。

同社は、テッドのために服を作り、顧客はテッドの文化を買うわけですな。
だから、広告プロモーションにも、ユーモアがあふれています。風変わりなテッドの気に入る方法を企業は探っているようです。

遊び心にあふれながらも、理に適った面白い戦略です。

ロングテール市場とは

日経MJ11月18日号より

弱者は小さい市場で戦えというのが、ランチェスター戦略の結論の一つです。

つまりニッチ市場というわけです。ただ、ニッチ市場で戦うにしても、”リーチ”がないのが零細企業です。
*ホリエモン用語。到達する手段。

今までは、専門誌に広告を打つ。独自に顧客リストを集める。口コミが広がってマスコミに取り上げられるのを待つというのが限られた方法でした。

ところが、googleの登場やブログの興隆が、口コミ効果を増幅する役割を果たすようになってきました。

AIDMAとよく言いますが、最近は、注意も興味もネット上で喚起される消費者が増えてきました。ブログなどが口コミとなっているわけです。もちろん探索もネットで行います。googleで探索するとキーワードに応じた広告が出てくるので、安い広告料で質の高い見込み客を呼び込むことができます。さらに購入した顧客は、その感想をブログに書いたりするので、それがまた口コミとなっていきます。

今までは死に筋として排除されてきたニッチな需要が、口コミの世界では拾い上げられていくので、ロングテール(長い尻尾)市場というわけです。

実際、ブログをサーチすれば、自社関連商品の書き込みを探すことができます。そこにまめにアプローチしていけば、顧客とリアルに会話することも可能です。見えなかった顧客が見えてくる便利な世の中です。

これからの零細事業に、ネットは不可欠ですよ。

 

無料航空券の登場か

アイルランドの「ラインエアー」という会社が、機内にカジノをつくり、その収益により運賃を無料にするという計画を打ち出しています。

この会社、相当、競争力のある会社です。

昔、今はなき、Dマートで、店員に商品のことを質問した時「うちはDSですから、難しいことは分かりませんよ」と言われました。
こら、つぶれるな、と思ったものです。

低価格路線に特化したなら、その他のことは犠牲にしなければなりません。それが普通の考えですが、競争力のある会社は、そこから一歩ぬき出て”金のかからないサービス”に創造性を発揮します。

サウスウエスト航空の「スタイル&スマイル」は有名ですね。

今回の「カジノ計画」も、その独特の創造性から出たものだと思われます。

面白い会社です。

参考:航空の時代「低運賃の嵐」asahi.com

日本は国家戦略の転換を迫られている

今週の「ニューズウィーク」はインドの特集を組んでいます。今世紀中に中国と並び世界の超大国となることが確実視されているインドの強さをこれでもかと書いています。

インドに特徴的なのが、ハイテク技術に精通した技術者が多いことと、そのわりに低廉な賃金の労働者がやたら多いということです。

確率的には、ごく1部の人材だけが優秀なのですが、人口の絶対数が多いために、欧米や日本を凌駕する人数となっています。同時に、コスト競争力を持つという二重構造を持っています。

これは強い。

日本は、戦後のローテク分野の輸出主導経済から、「ハイテク・サービス」分野に転換を進めています。中国が低廉な労働力を武器に世界の工場の地位を獲得したために、日本は先端技術に特化しないと戦えないというわけです。これは、日本という国家の長期戦略です。

ただ、その中国やインドが、欧米や日本を脅かすほどのハイテク化を急速に進めたために、日本としては通り一遍のハイテク化では太刀打ちできないということになってしまいました。国家のグランドデザインの転換を迫られているわけです。

どうしましょうか。

結論から言えば、日本はまさに「弱者の戦略」を採用し、絞り切った得意分野に特化して、「この分野では日本にかなわない」「日本から買った方がまし」というナンバーワンを1つでも多く持つということが生き残る道でしょうか。

他の分野は思い切って外国に任せてしまう。変な保護政策は禁物です。

イメージとしては、世界のベスト商品やサービスを選択できるように輸入を促進する、また得意分野については、重点分野として税制や教育制度などで支援して輸出を促進するというバランスのとれた国ですね。

徐々にGNPを減らしていって、そういう国にソフトランディングできればいいのでしょうがね。

またやる気のある個人や企業は、日本国内という衰退市場を見限って、中国やインドに独自に行ってもらえばいいでしょう。それぞれの国の法律に従って、それぞれの国のGNPに貢献してもらいます。華僑という存在があるのですから、和僑があってもいいでしょうしね。

どんな世の中になっても、生きる道はありますよ。

できちゃった婚市場

日経MJ11.14より

■デヴューアンドチアーズという会社が運営するブライズエクスプレスは、3ヶ月以内の予約が可能な式場を専門に紹介するサイト。

■一般には6ヶ月前までに予約しないと会場は確保できない。しかし、すぐに結婚したい事情の人もいる。たとえば”できちゃった婚”需要などである。

■いわゆるニッチ需要であるが、同社によれば年間70万組の婚姻組数のうち、20万組は結婚式をあげていないという。その20万組の中に、急で会場がとれなかったという需要を吸い上げようという目論み。

■サイトには、会場予約とともに、ベビーシッターサービスなども盛り込む。

■実はこのビジネスは、会場側にもメリットが大きい。会場の稼働率を上げるために、直前の販売が可能となる。ホテルの宿泊予約サイトと同じである。

■収入は、紹介手数料、周辺サービスの販売など。今後、予約時期に応じた段階価格も設定する予定だとか。

戦略勉強会のお知らせ

■ランチェスター関西の専門家メンバーが議論しあう「戦略勉強会」を一般公
開します。

ランダムに選んだ「企業事例」をネタに、その場で、斬っていきます。
ランチェスター戦略の視点はもとより、金融機関、会計士、営業、IT関連
などといった分野の専門家の視点から、企業の戦略を再確認します。

一方的な講義ではなく双方向的な「議論」であることをご理解いただき、ご
興味ある方はご参加ください。


■日時:12月11日(日)午後2時から5時頃まで
    (懇親会を予定しています)

■会場:エンクル
    〒540-0028 大阪市中央区常盤町1-1-6
    TEL・FAX 06−6944−7237
    http://www.geocities.jp/en_kul/

■定 員:8名程度

■参加料:会員無料、ビジター価格:3000円(お一人様)

懇親会費用:実費

■お申し込みは:http://form1.fc2.com/form/?id=23988

値札を起点に発想する イケア

日経MJ11.7「イケア戦略 起点は値札」

■スウェーデンの家具小売店チェーンイケアが2006年に日本市場へ進出。2度目の試みである。前回は、日本の消費者の品質とサービスへの独特のこだわりに敗退。同社のダルビッグCEOは「日本の家具は品質に比べて高い」と言い切り、今回の進出に自信を見せる。

■いわゆる「よい品を安く」というのが同社の方針である。スウェーデンというと、北欧風のデザインで付加価値路を高め、少々高く…とイメージするが、同社はあくまで手ごろな価格にこだわる模様。

■同社には、10人の専属デザイナーと85人の契約デザイナーがいる。彼らに求められるのは単なるデザインだけではなく、「全工程に責任を持つこと」

もっと具体的に言うと「売価に合う商品を設計する」ことである。

そのためには、デザイナー自身が、販売担当者や委託工場と交渉し、梱包方法まで開発しなければならない。

「理想のデザイン」「理想の品質」を追求したいデザイナーにとっては、なんとも厳しい職場だろうが、こういった「コストの制限」がかかっているところで、最大限の創造性を発揮するのがプロというものであろう。

■売価の設定には、主に、原価志向、需要志向、競争志向という3つの方法がある。最も能がないのが原価志向。市場において、高すぎたり、安すぎたりするのである。

売価から発想する。マーケティングの基本であるが、徹底している企業は少ないと思うのだが…

 

プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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