わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

普通の人で構成される生産的な組織を作りたい

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「あの人は、24時間、常に仕事のことを考えている」「あの人は仕事に生きている」そういう人が、会社に一人は二人はいるんじゃないでしょうか。

オーナー企業であればオーナーそのもの。

そうでなくても、カリスマ営業みたいな人は、その仕事に対する取組姿勢から、他の人たちを寄せ付けません。

落合博満ではないですが「能書き垂れるなら、俺と同じ実績を出してみろ」といわれれば、グウの音も出ませんからね。

カリスマばかりの組織が機能するとは限らない


じゃあ、組織がカリスマばかりになればいいのかというと、そうではないところが不思議です。

そもそもカリスマは、人数が少ないので、オールスターチームを作ること自体が難しい。

しかし、それが可能になったとして、カリスマだけのチームが機能するかといえば、実際には特長を消し合って、むしろグダグダの組織になってしまいます。


逆に、ごく普通の人たちで構成される組織が、強いパワーを発揮することもあります。

一人一人は普通です。定時に帰るし、休みには普通に遊ぶ。昼休みにはおだやかに談笑しています。

だけど、組織としての動きが身についているために、人数×人数でパワーを発揮しています。


どうも自然発生的な組織は、一人の強いリーダーによってまとめられることが多いらしい。

その人が、適切なマネジメントをする人であればいいのですが、上のカリスマ氏のようであれば、メンバーは委縮して組織としてのパワーを発揮し切れずにいます。

過去にそういう組織をよく見てきました。いや、今でもよく見ます。

「おれは好きなことをやる。お前らはおれを手伝え」ほとんど組織の私物化といっていいような状況が普通にあります。

原始的な組織を生産的にする


そういうカリスマ氏が、私のようなコンサルタントに反発するのは必然です。

私は、企業組織を、自然発生的なものから、生産的なものにするためのお手伝いをしています。

営利組織である企業の組織が自然発生的なものだというのは矛盾があるかも知れませんが、放置されていると、組織は原始的なものになっていくようです。

まるで「蠅の王」の英国少年たちのように。「地獄の黙示録」のカーツ大佐のように。

原初的な危機感から、彼らは動物的な力の支配に戻っていくのでしょう。


私はむしろ、24時間も仕事のことを考えられない、人生においては仕事の外にも価値のあるものがあるはずだ、と思うごく普通の人たちで構成される組織を作ることに意義を見出しています。

組織が機能し生産的になれば「金を稼ぐために仕方なしに仕事をしている」と考える人たちが「仕事の時間も楽しいじゃないか」と思うようになります。

簡単なことではありませんが、そう思えるような組織に変化していくことに、意義を感じます。


無理なく楽しく、しかも生産的で競争力を持つような組織を作る。

そんな組織が増えてくれば、日本は再び競争力を発揮するようになるとは思いませんか。

それが私のミッションだと考えています。



蠅の王〔新訳版〕 (ハヤカワepi文庫)
ウィリアム ゴールディング
早川書房
2017-04-20

地獄の黙示録 特別完全版 [DVD]
マーロン・ブランド
KADOKAWA / 角川書店
2017-06-30







ヤマダ電機が生き残りを賭けて反攻開始!

ヤマダ電機


(2017年9月21日メルマガより)


家電量販店のトップ企業ヤマダ電機が、新業態店舗を茨城県ひたちなか市に出すそうです。


売り場面積は1500坪。店の半分は家電製品、半分は家具やキッチン用品を扱うとのこと。

ヤマダ電機とイケアがくっついたような店の内容です。

家電量販店といえば、市場規模の縮小と売上低下の危機にさらされており、抜本的な対策を迫られているさなかにありました。今回の店舗が、ヤマダ電機なりの解答だということなのでしょう。

成長モデルの転換を迫られる家電量販店


家電量販店の業界規模は約7兆円。前回のメルマガでとりあげたドラッグストアより少し大きな売上規模になりますが、あちらは伸び盛りの業界です。早々にも逆転されることになりそうです。


ヤマダ電機グループの売上高は1兆5630億円。ピーク時の2兆1532億円からは、3割近く目減りしています。

飛ぶ鳥を落とすような勢いだったヤマダ電機がなぜこのようになってしまったというのでしょうか?

カテゴリーキラーの興隆と没落


もともと家電量販店は、家電製品が百貨店や専門店、量販店中心に売られていた時代に、カテゴリーキラーとして登場しました。

※カテゴリーキラーとは、家電や衣料品など、特定の分野(カテゴリ)の商品のみを豊富に品揃えし、低価格で販売する小売店業態。カテゴリーキラーが進出すると、商圏内の総合スーパーや百貨店は、そのカテゴリーの取扱を縮小もしくは撤退に追い込まれることからこう呼ばれている。(wikipediaより)

それより以前、家電製品の売り場が乏しかった頃は、各メーカーは「ナショナルショップ」「東芝の店」「日立の店」といった系列販売店を組織し、自社商品を販売していました。われわれ消費者は、たいていは近所の販売店に行って、その店の扱いメーカーを定価で購入するしかなかったわけです。

量販店の雄、ダイエーが、家電製品を値引き販売するぞ!と宣言した時も、メーカーの抵抗は凄まじいものがあり、パナソニックは自社製品をダイエーに卸させなかったものです。それぐらい、メーカーの力が強かった時代がありました。

ところが1990年代に力をつけてきたカテゴリーキラーたる家電量販店は、バブル崩壊後の販売不況時に、むしろメーカーから頼られる存在となりました。

背に腹は代えられん。どんどん売ってください。販売奨励金も出しますよ。なんなら販売応援員を出しましょうか。てなもんです。

われわれ消費者も、すべてのメーカーの売れ筋商品が一同に会した売り場は購買に便利ですから、支持したわけです。


家電量販店は、典型的な薄利多売の店です。安く仕入れて、ライバル会社より1円でも安く売る。というのが使命です。

だから少しでも購買力をつけようと、合併を繰り返していったのは必然でした。ヤマダ電機も、成長の過程で、多くの家電量販店や周辺企業を買収し、業界随一の巨大企業となっていきました。

ところが、その規模の大きさが弱点になったのだから皮肉なものです。市場が飽和し、売上が下がり始めると、店舗も人数も肥大したトップ企業が最も苦しむことになりました。


ヤマダ電機側が予測できないこともありました。スマートフォンが登場すると、パソコンやカメラなどの製品が売れなくなってしまいました。あおりを受けて、日本の家電メーカーがパワーを失ってしまったのです。

カテゴリーキラーというのは確固たるカテゴリーが存在するからこそ機能するものです。肝心のカテゴリーが魅力を失ってしまったら、キラーの存在意義も失われてしまいます。

日本の主要メーカーとの関係性で有利にビジネスを進めてきたヤマダ電機とすれば、有名メーカーの商品が安く並んでいますよ、というだけでは消費者を引き付ける力がなくなってしまったのです。


「ショールーミング」


もう一つ、家電量販店を苦しめているのが、ネット通販の存在です。

店舗を持たないネット通販店は低コストですから、家電量販店よりも安い価格で販売することができます。

消費者も現金なものです。「ショールーミング」といって、ヤマダ電機で商品説明を受けておきながら、安いネット通販で購入してしまいます。

最近では、ヤマダ電機側も慣れっこになって、その場でカカクコムをみながら価格交渉することが普通になってきました。

ただでさえ薄利なのに、こんなことをやっていたら利益は残りませんよ。

ヨドバシカメラはアマゾンに真っ向勝負


ネット通販に真っ向から立ち向かおうとするのが、業界3位のヨドバシカメラです。

ヨドバシカメラは、売上高6796億円。ですが、23店舗しかないので、1店あたりの売上高は、約295億円です。(ヤマダ電機は1.3億円)

ヨドバシカメラは、家電量販店全盛の頃も、店舗拡大路線には背を向けて、都心店舗でじっくり売ることを戦略にしてきました。

利便性のいい都心に巨大店舗を持っているので、「ショールーミング」するには絶好の場所です。それを逆手にとったヨドバシは、むしろ積極的にネット購入することを推奨しています。ただし、自社サイトで。

ヨドバシは、アマゾンに対抗してヨドバシコムという通販サイトを構築・整備しています。アマゾンのような怪物企業に対抗するなんてどうかしてるよ〜と言いたくなりますが、なかなかどうして、ヨドバシコムは、家電製品に関してはすこぶる使いやすい。自社運送の仕組みを整備しており、商品によってはアマゾンよりも早く届けてくれますし、運賃は全品無料です。運賃も含めればそれほど価格差がなくなるので、消費者もヨドバシで買おうとなるようです。

あるいはヨドバシには、メーカーのブースも用意されています。パソコンなどを購入する場合、メーカーは自社サイトで購入することを勧めてきます。消費者とすればメーカーから直接購入する方が安心ですし、価格も安いはずです。

なにより消費者はレジに並ぶ必要がない。言われるがままにクリックしてしまえば、あとは家に帰って商品の到着を待つだけなので便利です。

ヨドバシ側は、自社運送の仕組みを整備して、運賃無料を実現しています。ポイントや運賃も含めればそれほど価格差がなくなるので、消費者もヨドバシで買おうとなるようです。

巨大企業ゆえ万事おおざっぱなアマゾンの隙を突き、ヨドバシコムの顧客満足度はすこぶる高くなっています。日本国内だけでいけば、ヨドバシの方が分があるかも知れません。

もっともアマゾンは「儲けない」ことを信条にする異次元の会社ですから、今後どんな手を打ってくるかわかりません。気は抜けませんよ。

オリジナル商品を増やす


いっぽうのヤマダ電機も、ヤマダウェブコムというネット通販サイトを開設していますが、店舗販売の補完的な位置づけにとどまっており、アマゾンに対抗するような本気度はありません。

ヤマダ電機が「ショールーミング」されないようにするためにはどうするのか。

商品に独自性を持たせられればいいわけです。

たとえばニトリは、家具のほかにも日用品や雑貨を多く取り扱っていますが、ニトリ店内でショールーミングされたという話はあまり聞きません。

なぜかというと、ニトリは自社で企画した製品を販売しているからです。

ニトリの売上高は5129億円。営業利益は857億円。営業利益率は16.7%です。

ヤマダ電機の営業利益率が4.2%ですから全然違います。

これは、ニトリが自社で開発、製造、物流、販売を一貫して行うビジネスモデルだからです。製造体制を整えるためには、大きな先行投資が必要ですが、それが機能するようになると、高利益を得ることができます。

ヤマダ電機も同じようにできないものか?

確かにヤマダ電機にもPB商品が存在します。しかし、PB(プライベート・ブランド)といっても、メーカー商品の品番を変えただけのようなやる気のないPBなので、殆ど意味はありません。

だけど今は、勢いのある新興メーカーがたくさん出てきていますから、PB商品ではなくても、ヤマダ電機だけでしか売らない商品を作ることも可能なはずです。

その一環として、メーカーの船井電機が、ヤマダ電機オリジナルテレビを発売することを発表しました。


これが成功するかどうかは未知数ですが、試みは評価できます。

ちなみにヤマダ電機は船井電機以外でも、新興の家電メーカーを支援する政策を発表しています。販売経路に困っている新興メーカーとすれば、ヤマダ電機が積極的に売り場を提供してくれるのは心強いことでしょう。

ただし、いくら船井電機が限定商品を提供してくれようが、新興メーカーがオリジナル商品を作ってくれようが、数量は限られています。

売上高1兆5630億円。12074店のお腹を満たすほどの影響力は持てないだろうと思います。


住宅分野への進出は正しいのか


今回ヤマダ電機がはじめた新業態店も今年度20店舗が目標となってますが、いわゆるテスト的な出店です。

半分が家電製品、半分が家具や日用品を並べて家をまるごと提案する、となっていますが、いまの日本に思うほどの新築物件や丸ごとリフォームの需要があるのでしょうか?

※新設住宅着工件数のピークは1996年の163万戸。2016年は97万戸です。

子会社のヤマダ・エスバイエルホームの昨年の住宅販売戸数が2109戸。仮に150%を上乗せしたとしても、3163戸。

家と耐久消費財を合わせて2200万円として、696億円の売上高です。昨年のヤマダ・エスバイエルホームの売上高が436億円ですから、260億円の上乗せにしかなりません。


丸ごと提案ではなく単品で家具や日用品を販売するというなら、ニトリと競合することになり、勝ち目があるとは思えません。

むしろニトリが、家電製品の製造に進出して、ヤマダ電機の牙城を脅かすというシナリオの方が現実的です。

新業態店の成功は重要だが、それだけで生き残れるのか


要するに、ヤマダ電機は大きくなりすぎたのです。

振興メーカーと協力しあって、オリジナル商品の扱いを増やす。

住宅販売やリフォームに進出して家まるごと提案をする。

という試みは評価できますが、新規展開が成功したとしても、売上高1兆5630億円。12074店のガタイはあまりにも大きい。

日本の人口減少は予測されたことですが、日本の家電メーカーの衰退、ネット通販の台頭といった環境変化が早すぎたと言わざるを得ません。

ヤマダ電機は、住宅関連分野への進出を全社戦略としており、今回の店舗がその試金石となるのでしょう。

その成否については、今回の新業態店舗の状況を待たなければなりませんが、たとえ一定の成功を収めたとしても、相当の規模縮小が求められることは間違いないと考えます。


※下記を参考にしています。



図解! 業界地図2018年版
ビジネスリサーチ・ジャパン
プレジデント社
2017-08-09







少数者が生き残るためには、個人のマネジメント力に頼らなければならないのか

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■プロボクサーなどで、たまに「放っておくと遊んでしまうから、無理やり試合をさせる」という形で育てられる人がいますね。

マイク・タイソンなどがその例です。才能があるのに、今一つ真面目になれないボクサーに有効です。

ボクシングは才能が大きなウェイトを占めますから、そういう育成方法もありなんですな。

嘘か本当か、世界チャンピオンになるまでろくに練習しなかったといわれる天才ボクサーがいるらしいですから。

真面目な日本人からすれば、とんでもない話ですね。


■ただこの記事の話は全く別です。川内という非エリートランナーが、独自の練習方法で、エリートを脅かすまでになったという事例です。

普通に考えれば、これは多様性の話です。

かつて多くの優秀なランナーを育てた実業団方式が正しいとしても、実はそれに馴染まない才能もあるわけです。

今まで、そうした少数の才能を殺していたのではないか。

才能には多様性があるはずなので、柔軟な対応が必要になります。

だが大きくなった組織は融通が利きません。集団内のメジャーのために、マイナーは殺されてしまいます。

最大多数の最大幸福という理念からして、それは仕方ない。

(もっとも、本当に実業団方式がメジャーに適した方法なのか?という疑問は残ります。世界で全く通用しない現在なので)

だが、川内自身は、メジャーから漏れた状況でも殺されず、自分の個性を伸ばすやり方を見つけて実行したわけです。


■これは川内に類稀なマネジメント力が備わっていたからであって、特殊な一例です。

彼は自分の力で、殺されることを拒否できたわけです。

しかし、皆に「自分の個性にあった練習をしよう」といっても、できるものではありません。

やはり指導者側に、多様性を勘案して指導するマニュアルがなければなりません。

そうじゃないと、実はバカにならない数のマイナーな才能を消してしまっている可能性があるわけです。


■私もコンサルタントや講師をやっているものですから、こういう話は他人事ではありません。

まずは多数を動かさないと組織は変わりません。どうしてもメジャーな層を中心に仕組みを作っていきます。

ただその中で、実は多くの異能者を殺していたのではないか。

これはシリアスな問題ですよ。


■一人一人の個性に配慮した指導をすることが教える側の良心です。

しかし、集団全体の利益のためには、どこかで見切りをつけて、切り捨てなければならない場面も出てきます。

なるべく個人に配慮する気持ちを忘れないでおこう。切り捨てる場合も、その人を殺しているのだという自覚を持とう。それが指導者の務めだ。

人生に目標などいらんだろ

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■楠木建氏のコラムです。目標など持たず流れに任せて生きることを勧めておられます。いかにも飄々とした楠木氏らしい^^

いわゆる「目標達成型」の人生観が主流となっている風潮に対するアンチテーゼですね。

精神分析医とかも、頑張らない生き方を勧めています。


■基本的に私もこのタイプです。人生の目標などありません。あっても漠然としています。

妙に前向きな主張を聞くと、息苦しくなります。

愚痴もいうし、ネガティブにもなるし、怠けたくなります。


■自然のままに。というのは、日本人にあっている生き方なんでしょうね。

自然のままにしていたらのたれ死んでしまうような欧米では考えられないかもしれない。

彼らは環境を克服しなければ生きていけないが、我々は古来、環境とともに生きることをしてきました。

自然界のあらゆるものに神が宿るアミニズムは、それを克服することを善とはしていないわけですから。


■ただし、生き方においては。です。

ことビジネスに関するならば、目標を立てなければうまくいかないということを私は身を染みて知っています。

自分自身のビジネスについても、コンサルタントとして企業と付き合っていても、常に目標を立てて達成してきました。あるいはしようとしてきました。

まさに「成果を上げる秘訣は、成果とは何かを知ることである」です。


■このあたりの切り分けが難しいですね。

楠木氏は「ストーリーとしての競争戦略」の中で、伝統的な戦略を「資源アプローチ」と「ポジショニングアプローチ」に分けています。




資源アプローチとは、経営資源(主に人材)を育てることで強みを発揮しようという考え方で、ポジショニングアプローチとは、競合他社との差別化や位置取りで強みを発揮しようという考え方です。

当然、両方を混ぜ合わせて使うのですが、日本企業の場合、資源アプローチの考え方が強いことが多いようです。

つまり、人材が育つに任せる。。ということと紙一重です。


■競争戦略は、ポジショニングアプローチの最もたるものです。

日本企業に欠けている部分だと思うからです。


■だから楠木氏がコラムで言っていることは、人生そのものにビジネスの手法をとり入れなくてもいいじゃないか、ということなんでしょうね。

私もそう思います。

道で吠える犬を相手にしても仕方がない

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■昔は私もキレやすかった…反省しております。

今は、キレません。たぶん。ずいぶん耐性ができたと思います。


■キレるというのは、幼稚だと思う。

どういう時にキレるのかというと

1.他人が自分の思い通りに動かない時。→なんたる傲慢。

2.相手を納得させる努力をせずに動かそうとする時。→老人に多い。権威や立場を笠に着た体罰です。

3.相手を心理的に混乱させて思い通りに動かそうとする時。→ほぼ詐欺師。胡散臭い人物のすることです。

こんなところでしょうか。


■まあ、以前の自分を棚に上げてしまいますが、キレる人物は相手にしてはいけません。

動物と同じですね。道で吠える犬をまともに相手にしても益なしです。

理屈の通じない相手に時間と労力を使うことはありません。そもそも、キレる人は、理屈が通らないからキレているわけですから。


■私の場合、会社員ではないので、キレたくなる場面もずいぶん少なくなったと思います。

会社員の方は、毎日が修行の場なんでしょうね。

【業界データ】ビール ※随時更新

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業界動向


平成26年度のビール系飲料(ビール、発泡酒、第三のビール)の販売量は約400万kl。ピークだった平成10年頃から比べて約3割減。ほぼ毎年のように過去最低を更新し続けています。

国内の人口減にくわえて、成人の一人当たり酒類消費数量もピーク時から約2割減。国内は衰退市場です。

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(国税庁 平成29年3月「酒のしおり」より)


ビール類税制改革の影響

2017年6月、国税庁は酒類の安売り規制を導入。原価割れのような安売りを禁止しました。すでにスーパーや飲食店ではビール類の価格が上昇してきています。

さらに国税庁は、2026年までにビール類飲料の税金を1本化する方針を決めました。

もともとビールの価格の4割程度が税金です。が、各企業は法律解釈上ビールではないがビールに似た味のする発泡酒や第三のビールを開発して、税率を下げることに成功しました。(簡単にいうと、350缶のビールは77円が税金。発泡酒は47円。第三のビールは28円)

しかし、今後はすべてのビール類飲料の税金を55円で統一するとのこと。これまでの企業の努力が水泡に帰してしまうわけですが、それはそれ。今後、各社は結果的に安く販売することができる本来のビールに力を入れてくると思われます。


海外展開

国内市場の低迷を受けて、ビール各社は、事業の多角化(他の酒や清涼飲料などに進出)と海外展開を進めています。

海外市場において、先進国は酒類の伸びはないもののアジアや中南米を中心に市場拡大しています。

しかし海外メーカーは、成長市場を取り込むために積極的なM&A(買収・合併)を進めており、現在、インベブ・SBAミラー、ハイネケン、華潤ビール、カールスバーグの4社で市場の5割を占める寡占状態です。

日本勢では、今年、アサヒグループが欧州5カ国のビール事業を1.2兆円で買収しました。海外展開に遅れていたアサヒグループとしては悲願の欧州進出です。

しかしキリンは、3000億円を投じたブラジル事業に失敗、770億円で売却するなど苦戦しています。


主な企業


アサヒグループホールディングス


ビール業界1位。スーパードライは今年で30周年、相変わらず売れ続けている怪物ブランドです。発泡酒や新ジャンルに弱かったが、税制改革のあおりでそれも意味がなくなりました。欧州ビール会社を1.2兆円で買収し、海外進出の足掛かりを得ました。この海外子会社の売上を加えると、グループ売上高としてキリンホールディングスを抜くことになります。これからが楽しみですね。

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キリンホールディングス


ビール業界2位。一番搾り(ビール)、淡麗(発泡酒)、のどごし(新ジャンル)が3つの柱。買収したブラジルのビール会社を安値で売却、海外進出につまづきました。これからどうしていくのでしょうか?

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サントリーホールディングス


ビール業界3位。プレミアムモルツ(ビール)はプレミアムビールの1位ですが、販売の主力は金麦(新ジャンル)です。サントリーは、2014年ウィスキーの世界3位ビームを1兆6500億円で買収し、大勝負に出ています。

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サッポロホールディングス

ビール業界4位。エビス、サッポロ黒ラベル(ビール)が柱。ただしサッポロは、ビールよりも不動産事業で効率よく稼いでいます。

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※下記の書籍を参考にしています


図解! 業界地図2018年版
ビジネスリサーチ・ジャパン
プレジデント社
2017-08-09









参考記事。外食チェーンの興亡史

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これ面白いです。ぜひ読んでください。

ファミリーレストラン誕生の時から、居酒屋チェーンの台頭、牛丼チェーンの興亡、回転寿司チェーンまでをドキュメンタリー風に書いていて、わかりやすく面白い。

残しておいて、参考にします。


ゼンショーの小川社長の言葉もキマっています。

「僕は吉野家を抜こうとも、日本一になろうとも言ったことは一度もない。それは世界一になっても同じ。僕らの目標はあくまでも『世界から飢餓と貧困をなくす』こと。それが業界全体のスタンダードになればいいけどな」

立志伝中の人は違いますね。





抑えられない悪癖をよい習慣に変える方法

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脳機能を根拠によりよい習慣を手に入れようとするためのノウハウです。

脳は、短期的な快楽を求める習性がある


どうも脳は、短期的な欲求を満たそうという機能を持っているらしい。長期目標の重要性は認識していないようです。

つまり脳は「快」を求めて行動を促す。

我々の全ての行動は、「快」を求めているわけです。


記事にあるジャンクフードを食べるという行動も、脳が快だと思うからやっているらしい。

ポテトチップスなら油と塩、ケーキなら油と砂糖。

脳は、油と塩や砂糖を摂取することを快と認識しているようです。短期エネルギーの蓄積になるからです。

だから記事では、欲求に身を任せてみて、一口目の快感と、全部食べてしまった時の不快感や罪悪感を十分に味わうことで、ジャンクフードの大量摂取は「不快」であることを脳に認識させるという方法を説いています。

どうすれば不都合な「快」を避けることができるのか


ジャンクフードに限らず、人間の行動に脳の欲求に合致しないものはありません。

仕事や勉強をサボって、ダラダラしたいというのも、脳が仕事や勉強を快だと捉えていないからです。

それに対して、ゲームやネット閲覧は、快だと捉えているらしい。


悪癖を止めようとするならば、上の原理を使うと、まずはゲームをとことんやってみて、何を快だと捉えているかを客観的に認識することから始めます。

例えば、ゲームの場合、単純な反復に加えられる突発的な衝撃とその克服に快を覚えているとします。

要するに日常的な危機回避をすることに脳は快を覚えているらしい。まずはそれを認識することで、生産性のない行動に対する失望感を十分に感じます。

その上で、仕事や勉強に、ちょっとした刺激とその克服という要素を盛り込むことで、反復的な習慣を快だと脳に認識させるようにしようという考え方が成り立ちます。


脳といかにうまくつきあうか


コストコが日本で支持されているのはなぜか

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カンブリア宮殿にコストコが登場したようです。

2000年頃に日本上陸し、現在は国内26店舗。すっかり定着した感があります。

コストコが日本に定着した理由


当初は、ホールセールクラブ(卸売業者が販売する店)という形態が日本の商慣習に馴染まず、苦労したようですが、「コストコサイズ」と呼ばれる大きなパックの商品が、今までなかった販売方法だとメーカーの興味をひき、協力を勝ち取ります。

これは同時期に日本進出して撤退することになるカルフールにはなかったことです。

カルフールは、単に「メーカーと小売が直接取引すると、中間マージンが省けて、消費者のためになる」という正論でメーカーを説得しようとして失敗しました。

日本における慣習やしがらみの強さを甘くみていたのかも知れませんな。

結局はカルフールには、消費者やメーカーを惹きつける「何か」がなかったわけです。

参考:日本でコストコが成功し、カルフールが失敗した理由

非日常的な購買行動を演出


コストコには消費者を惹きつける「何か」があります。

それは買い物に付随するレジャー性、非日常性といったものです。

休みの日に大量に買い込んだものを車で持ち帰って近所で分ける。という消費行動は、明らかに非日常です。

洋画でみるようなアメリカスタイルのような気もしますし、昭和40年代の日本の購買スタイルのような気もします。

買ったら困るような文房具のセットがあったり、土産物屋でしか見ないような駄菓子の大袋があったり、どこに置くんだと言いたくなるような収納小屋がそのまま売っていたり、食堂にはやたらでかいピザやホットドックが売られていたり。

非日常の種類が違いますが、ドン・キホーテも、購買の非日常性を演出して成功しましたね。

ネット通販が日常的購買の主役になりつつある現在、リアル店舗が生き残るヒントが、このあたりにありそうです。

安いことは安いが、年会費を払うほどか?


コストコといえばもう一つの売りは激安です。

大箱。箱のまま陳列。だから運送費や人件費が削減される。というのはわかります。

ただコストコの場合、もうひとつ。

コストコがどこで利益を出しているかといえば、個人で年間4400円の会費。この安定した利益があるから商品を安くできる。そしてその安さに惹かれ、また客が来る。まさに好循環のビジネスモデルなのだ。

要するに、年会費で儲けを確保し、あとは利益ゼロで販売する。というビジネスモデルです。通常の小売店とは違う発想でビジネスを組み立てていることがわかります。

ただし、コストコの場合、数量がやたら大きい商品や、他所でみないような特殊な商品が多いため、単純に価格比較できないようになっていて、実際にはどれぐらい安いのかは不透明です。

業務スーパーの方が安いやん。という意見もあります。

参考:コストコで「得」できるという大いなる勘違い 「年会費=大仏の拝観料」だと割り切れるか?

つまり、コストコの年会費は、商品を安く買うためではなく、非日常的なレジャー消費を楽しむための入場料だというわけです。




ひとり書店、ひとり出版という起業もあるのかな?

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ご存じの通り、書籍と雑誌の売上は落ち続けています。

1996年の2兆6564億円をピークに、書籍は44%縮小。雑誌は53%縮小。2016年の売上高は1兆4709億円です。

少子高齢化。ネットによる情報拡散。がその要因でしょう。特に雑誌については、ネット代替率が高いはず。

最近は、定額で雑誌読み放題というネット上のサービスも出てきています。


だから書店も厳しい状況です。町の小さな本屋さんが消えてしまって久しいですが、大手書店も厳しいのは同じです。

丸善ジュンク堂書店は、売上高769億円。当期利益マイナス23億円ですから。(平成29年1月期)

小さな書店は成り立つのか?


そんな中、小さな書店で頑張っている人たちがいるという記事です。面白いですね。


ただ記事を読んでみると、これはビジネスというよりも自己実現の手段ですね。

出版物には、再販制度があり、書店が勝手に値段をつけることができません。その代わり、返品が認められています。ただし、1冊あたりの利益が薄い。

価格競争が起きないかわりに、数を売らないと成り立たないビジネスです。今のように本が売れなくなると、成り立ちません。


ですから書店は大型化していって、薄利多売でビジネスを成り立たせようとしてきたわけですが、今はそれさえも難しくなるほど本が売れなくなってきました。


そこに小さな書店の出番です。小さいので経費が少ない。個人でやっているのであれば人件費もきりつめることができます。

ただし販売量も少ないので、1冊当たりの利益を大きくしなければなりません。

そこで、自分で作った本や雑誌。

同人誌のような本を扱って販売することになります。

ひとり出版社もあります


記事ではひとり出版社も登場します。自分が思うことを書いて本にする。自費出版のようなものですが、それでは売る場所がありません。

図書コードを取得していても、無名作家・弱小出版社の本を書店は置いてくれませんから(なにしろ書店は赤字でそれどころではない)

自分で売り場を探さなければなりません。

そんな時、小さな個人書店は重宝します。利益を厚く設定して卸せば、利益が欲しい書店と、販売場所が欲しい出版社の思惑が一致する。という寸法です。

儲かるビジネスではありません


もとより儲かるビジネスではありません。とりあえず食べていけて、自分の好きなことができればいいかなというビジネスでしょう。

とはいっても、無策に本を並べているだけではひとりの食い扶持も稼げないでしょうから、それそれの個店は個性を打ち出すようにしなければなりません。

鉄道の本ばかり集めるとか。大病から恢復した人の体験談ばかりだとか。歴史の本ばかりだとか。

そのあたりの特殊性マニアックさのさじ加減が、このビジネスの妙であり、客観的にみて面白いところなんでしょうね。

やっている本人は大変でしょうが。




最高の上司、最低の上司

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研修などでよくやることなのですが、何か困難な問題に当たった時、「最高の上司ならどうするか」「最低の上司ならどうするか」と人にあてはめて考えてみると、道が見えることがあります。

この場合、具体的な人を思い浮かべることがコツです。

きっと社会人を何年かやっていると、そういう上司に会ったことがあるはずです。


私の場合も具体的な人物がいます。

最高の上司、最低の上司、ともに明確です^^

この二人に出会えたことは、私の今の仕事にとってまことに幸運だったと思います。

最高の上司は決してスーパーマンではなかった


面白いのは、最高の上司というのが、決してものすごい切れ者で、一刀両断に問題解決するようなタイプではないことです。

どちらかというと、あーでもない、こーでもない、と汗をかきながら突破を目指しています。

ただし、彼にはあきらめるという辞書がないらしい。一見凡庸に見せながら、いつの間にか、目標達成をしているのです。

最低の上司は、頭がいいが役に立たないタイプだった


逆に最低の上司は、物事を斜めから見て、失敗の予防線を最初から張って、目標達成できない言い訳を用意していました。

頭がよくても行動に移らないという役に立たないタイプですね。

彼は威厳を守るために、極力難しい問題には関わらないようにしていました。私など、若い頃、何度も、クレーム対応を無理やり押しつけられたものです。

本人はサラリーマンとして生きる知恵を発揮しているつもりなのでしょうが、さすがに周りも気づきます。私は小馬鹿にしていました^^;

ちなみにその最低の上司は、若い社員にばかにされながらも、高い役職に止まっています。

失点が少ないからですかね。そういう意味では、彼の生き方は一定の効果を上げたわけですね。

あの上司なら、こういう時、どうするだろう…と考えてみる


これに対して、最高の上司の方は、会社員としての頂点に至っています。具体的にはいえませんが、誰もが合意せざるを得ないところにおられます。

彼がすごいのは、ごく普通の人であることですね。ごく普通なのに、少しだけ、私より前向きで、素直で、粘り強いのです。

繰り返しますが、こういう人に出会えたことは、私の仕事人生の幸運だったと思います。


あの上司なら、こういう時、どう行動しただろう。。。と考えてみるわけです。

たぶん、もう少しだけ工夫したんだろうな、とか、もう少しだけ粘ってみたんだろうな、とか。

大阪では、サッポロ「黒ラベル」が売れているらしいが、営業が本気になるきっかけは、市場を知ることだった

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メモ。近畿圏で「サッポロ黒ラベル」が売れているという記事です。

確かに私の周りでもサッポロ黒ラベルファンは何気に多い気がする。

大阪というのは、アサヒ、サントリーのおひざ元だし、キリンも強い。サッポロは分が悪いという気もしますが、頑張っているのですね。

ビール類メーカーの業績


サッポロホールディングスは、売上高5418億円、営業利益202億円。営業利益率3.7%。(2016年12月期)

ビール類では国内4位メーカーです。

ちなみに1位のアサヒグループホールディングスは、売上高1兆7069億円。営業利益892億円。営業利益率5.2%。(同時期)

2位のキリンホールディングスは、売上高2兆0750億円。営業利益1418億円。営業利益率6.8%。(同時期)


ただし、サッポロの場合、営業利益の約半分は、不動産事業からのものです。

不動産事業を除くと、

売上高5189億円。営業利益99億円。営業利益率1.9%となってしまいます。

全国規模の4位メーカーというのは、キツイものですな。

「黒ラベル」拡販の取り組み内容


記事では、大阪で黒ラベルを販売するための取り組みが書かれています。

もともとサッポロは、少し高価格なエビスビールが大黒柱でした。そのエビスビールが、サントリーのプレミアムモルツにまくられてしまったのが情けない限りなんですが、サッポロは注力する商品を転換します。

スーパーでこそヱビスのほうが売れていたものの、コンビニエンスストアではヱビスの1.9倍、酒量販店では1.2倍売れていたのだ。

というデータに気付いたためです。

そこでサッポロは、

(1)社内の意識改革

黒ラベルは売れる!という情報を社内で共有するため、

黒ラベルを知るためのネタ本づくり、黒ラベルのジャンパーづくり、それと黒ラベルの売り上げを全員に人事考課の評価項目として義務付けた。

(2)販売促進

バイヤーへのサンプル提供。しつこく。

テレビCMに関西人を出す。

サッポロのビアガーデンを関西で開催。

2015年から始めたこうした努力が実って、28か月連続前年超えという結果につながったということです。

営業は自社商品に飽きたらだめ


営業の取り組みに関しては、いくつも思い当たるふしがありますね。

売れない営業チームというのは、気持ちで負けていることが殆どです。

例えば私がサーモスにいた時も、売れない時期は「上位メーカーと変わらない商品」「安くしないと売れない」と感じていました。

しかし、営業の仕事は、

商品で顧客の問題を解決する。

差別化を訴求する。

購入のタイミングをアジャストする。


ことです。

特に、どんな小さなことでも差別化アピールする癖をつけないと、営業は値引きマシーンになってしまいます。

自社の商品に自信を持つためには、市場をよく見て、自社商品が勝てる場面を見出すことです。

サッポロの場合、販売チャネル別の販売データを調べたことが、そのきっかけになったということですね。

わかりやすいいい事例だと思います。


サーモスの販売改革については、こちらに書いています。自社商品をよく調べて、差別化訴求していくくだりはハイライトの一つです。



お金について考えるということ

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この記事、面白いです。岩井克人さんによると、人間が抽象的な概念を発達させたのは、貨幣経済が成立したからだということです。ギリシャ時代のことです。

お金があるからわれわれは共通価値を見出した


人間は言葉を持つことによって、コミュニケーションの方法を発達させていきましたが、同時に抽象概念を身につけました。言葉により我々は考え、気持ちのやりとりをします。言葉にされた考えや気持ちは原初のあやふやなものではなく、論理などの抽象概念によって整理されたものです。

その人間が生み出したさらに分りやすい抽象概念がお金です。お金は物々交換で取引されていた物資の価値を測る尺度となりました。本来無価値なお金を皆が信じることで、貨幣経済は成立します。

お金という概念が拡がったために、人々は社会全体に通用する共通価値があることを信じるようになりました。それが、哲学、文学、科学、民主主義につながっていった。同時に社会から独立した個人という概念を生み出した。というのが、この記事に書いてあることです。

お金につきまとい胡散臭さ


お金で測れないものもある、とネガティブに捉えるフレーズもありますが、逆に言うと、殆どのことはお金で測れてしまうわけです。我々が持っている共通価値で、お金ほど便利で使い勝手のいいものはありません。

ただし何でもお金に換算しようとすることに反発する気持ちも分かります。お金で測れるもの(財。商品、物資、労働力など)と測れないもの(人権、精神、歴史など)を混同させることは無意味です。私の感じる反発心は、恐らく、混同させてはならない価値を並べて「どちらが上だ」と判定し、それを他人に押し付けてくることに対してです。

何でも金儲けに利用しようとすること。何でも個人の精神や尊厳に帰結させようとすること。どちらも同じです。

貨幣経済はこのまま続くのだろうか?


そのお金の使い勝手が、悪くなってきているようです。ヨーロッパやアメリカでそれが顕著です。大体、世界中でお金が余っているということ自体が、お金と現実の価値が不適合となっているわけです。

ポスト資本主義とは、お金の使い方のルール付けをしなおそうという試みでしょうね。残念ながらどういうルールがいいのか私には分りません。無責任ですみませんが。

根拠のない自信の効用と危険性

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これは面白い記事でした。

会社などで最近よくみる「ワガママちゃん」たちを分析し、対処法を解説したシリーズ記事です。

SOC(守備一貫感覚)とは


まず引用として、SOC(sence of coherence、首尾一貫感覚)なるものをとりあげます。

これは、ナチスのユダヤ人強制収容所から終戦とともに無事に生還した人々の追跡健康調査から発見したもので、過酷な状況を経たにも関わらず天寿を全うするような人に備わっている感覚です。


SOCの構成要素は3つ。

1.有意味感

あまり興味のない仕事、面白みの感じられないタスクにも、「まあそのうち、なんかの役に立つかもな」「そのうち面白くなってくるかもね」と自然に考えられる特性

2.全体把握感

仕事の展望を時系列的に把握できる感覚

3.経験的処理可能感

「過去に、これだけの仕事は成功させてきた。だから今回のミッションは荷の重いミッションだが、あの経験をもとに、プラスアルファの努力をしてみれば、なんとかいけるかもしれないな」と、自然に思える感覚


逆に言うとSOCに乏しい人は「どうせうまくいなかい」「やってもムダ」と心の内で思っていて、「できないでがっかりするよりは、最初から否定してやろう」という心性を持っているらしい。

このシリーズ記事でとりあげるワガママちゃんは、何事にも否定的で、否定するためには過剰に論理的であろうとします。

その裏側には、自分のプライドを傷つけられたくない、という思いがある。というのは、打たれ弱いからです。

真正面から向かっていって傷つくよりは、否定的、皮肉な態度をとる方が、傷つきにくいという知恵なんでしょう。


斜に構えていると賢いように見えるかも知れませんが、実際には、弱い自分を守るために小手先で論理を使っているだけです。

そういう意味では、情緒的に前向きさを煽る精神論的アプローチもあながち間違っているとは言えません。

結局、SOCの裏側には、根拠のない自信や情緒的な前向きさがあるからです。

私自身も理屈っぽいと言われることが多いですが、もともとはこういう根拠のない自信を持つお気楽なタイプです。


SOCの危険性


ただし、SOCにも危険性があることは忘れてはなりません。

あいだみつおの詩なんかを引用しながら焚き付けて人を操ろうとする詐欺的な人を散々見てきましたから^^;

論理性に乏しい楽天家は、途中のプロセスを飛ばして結果を見てしまう傾向がありますから、詐欺的な人物の思うつぼです。「この壺を買うと幸せになれるよ」なんてね。

だから、特性の一つである「全体把握感」を鍛えて、曖昧な部分を残さないようにしなければなりません。

私が根拠や論理性にこだわるのも、自分の特性に対する反省からなのかも知れませんね。


記事では、SOCの要素に基づく、指導方法を提唱しています。

無意識との付き合い方 私が戦略にこだわるわけ

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久しぶりにNLP関連のテキストを読み返しました。一応、私はマスタープラクティショナーですので^^

久しぶりだから新鮮でした。いいものですね。

意識と無意識という概念についても、思い出しました。私が、戦略にフォーカスしようと思った理由もその概念の中にあります。

恐ろしくパワフルな無意識


人間にとって、無意識の領域は、意識とは比べものにならないほど広いらしい。氷山の一角という言い方をすることが多いのかな。それ以上だという説もあります。

だから無意識はパワフルです。無意識で思うことを抑えるのは難しい。味方につけた方が得策です。

ポジティブ思考を心がける方はそのへんの理屈をよく分かっておられますね。

無意識に任せるだけでは未来を拓けない


ただ無意識の問題は「今」のことだけになってしまうことです。無意識は、今の「快」を求めることと、「不快」を回避することに費やされます。過去の経験データから、不快の芽を見つけ出して摘み取る機能もあるらしい。いわゆる危機回避です。

だから、無意識に身を任せることが一番いいんだという考え方もあるようです。考えずに感じて動くことで、自然によい状態で人生を送れるんだ。老荘思想というのでしょうか。


しかし、少し考えれば分かることですが、その生き方では、未来を切り開くことはできません。

今のまま、流れのままでいいじゃないか、と言う人ばかりだと、滅亡を早めることになってしまいます。壮大な話ですが。少数でも流れに逆らい「不快」を選択する者がいなければ、ダメなとき全員がダメになってしまいます。もともと老荘思想は、人間が滅亡しようがどうしようが自然のままに任せるべきだと主張していましたね^^;

もう少し卑近な例でいうと、会社組織全体が、平均的な流れに任せていれば、30年寿命説にまるっきり乗っかってしまいます。生き残り、雇用を守るためには、10年後、20年後のことを考えて、時には現状破壊してでも方向性を変えていかなければならない。

まあ、それが私のいう「戦略」の必要性です。

無意識との付き合い方

たまに、無意識はパワフルなので、強く念じれば、脳の様々な機能を総動員して未来を実現させてしまう。戦略なんて作らなくてもいい。何ていう人もいますが、私はそうは思えない。

いや、人間の力は素晴らしい。未来の危機に際しては、無意識がシグナルを発してくれるというSFチックなことをいう人もいますが、それも信用できない。


私も自分の作った戦略が、論理的には誤謬ないようにみえても、なんかおかしい、と思える時には、修正しようと考えます。

逆に、これは大丈夫だ、という時もあります。

カンが働く、ということを完全否定するわけではありません。

ただし、そこに任せ切りになるほど、無意識を全面的に信頼するわけではありません。


少なくとも、マネージャークラス。あるいは262の法則に従うなら、組織の20%は、自分の無意識に従うだけではなく、意識の上で戦略立案をしなければならない。そのスキルが必要だと私は考えます。

経営戦略はシンプルに!

■経営戦略とは何か?とよく聞かれますが、私は「目標達成の方法」であるととらえています。

目標があれば、それは常に現状とのギャップがあります。

そのギャップを埋める方法が経営戦略です。


■だから、経営戦略を立てて機能させるのは、

1.現状を正確に把握する

2.目標を設定する

3.ギャップを埋める方法を決める

4.実行する

という手順で行います。


■基本的に、戦略は、これ以上でもこれ以下でもありません。

時間をかけているように見えても、実際には、上の4つをしつこく繰り返しているだけです。


■ちなみに、この4つは、上から順番に行う必要もありません。

4から初めてもらっても一向に構いません。

すなわち

とりあえず実行する→現実を知る→目標を決める→方針を決める→実行する

目標を決める→実行する→現実を知る→方針を決める→実行する

でも構いません。

組織によっては、まず実行してみた方がいい場合もあります。


■いうまでもなく重要なことは実行することです。

戦略は実行されなければ意味がない。

そのためには、戦略が複雑になりすぎてはダメです。

戦略はシンプルに、実行はクレイジーに!

家具市場が縮小するなか、ニトリはなぜ増収増益を続けているのか?

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メモ。ダイヤモンドオンラインの今月の主筆はニトリ会長の似鳥昭雄氏です。

相変わらず面白い。

勉強嫌いだとかダメ社長だとか自虐的なのも相変わらずです。

ぜひ一読ください。



ニトリは、売上高5130億円。営業利益858億円。(営業利益率16.72%)

30期連続増収増益という恐るべき会社です。

ニトリが成長するための「グー・パー・チョキ戦略」


さきほど大塚家具について書きましたが、家具市場は縮小しており、小売店も業績低迷するのが当たり前です。

大塚家具もそれで苦しんでいます。なぜニトリが業績好調なのか?

というと、家具以外に領域を広げていっているからです。

 ニトリは、家具屋が祖業だが、家具はもはや売上高の38%しかない。時代に伴う文化の変化に応じて「家具屋」を否定して成長を続けている。日本の住宅が収納スペースを備えていなかった頃には必須だった洋服ダンスや整理棚のような“箱物”から、まずは机やベッドなどの“脚物”に重心を移して拡大させ、今度はカーテン、カーペット、寝装品や家庭用品を拡大している。最近では家電も売り、ネット通販やリフォーム、法人向け販売などの新しい分野に切り込んでいる。この繰り返しが商売だ。

これはランチェスター戦略にいう「グー・バー・チョキ戦略」の実践です。

これは、企業が成長し継続するための戦略的姿勢のことで、

(1)グー:最初は勝てる分野を見つけて、そこに資源を集中させる。

(2)パー:主業が安定的成長期に入ったら周辺分野に事業を広げる。

(3)チョキ:ある程度のところで広げた事業のうち1,2だけを残して切る。

その繰り返しによって、企業は存続していく、という考えを示したものです。ベタな言い方ですが、効果的です。

ニトリの場合、商品構成・事業構成を成長に合わせて広げていき、勢いの衰えたものは切るということを繰り返しています。

その変化のスピードが、大塚家具よりもかなり早いと思います。最近ではリフォーム会社を買収したり、あるいは家電の扱いも始めています。そのうち、シャープの技術者をとりこんで、メーカーになっていくのかも知れませんよ。

地域の変化に敏感に対応


あるいは

現在のニトリの店舗年齢は平均6歳以下に保っている。一度オープンした店でも、10年や20年も経てば人口や社会インフラが変わってくるので、お客さまが集まりやすい場所に移転するなどしてリセットしているからだ。

市場の変化に合わせて店舗を改変していくのは当然なのですが、やはりニトリはその意識が高いようです。

こうした改善・改革の取り組みがニトリの陳腐化、硬直化を防いでいるのでしょう。

まだ創業者が健在である。というのも大きな要因ですから、しばらく勢いは続いていくのでしょう。





井上尚弥が拓く異次元のボクシングビジネス

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本当にアメリカのボクシング関係者は驚いたのかな?

昨日のボクシング興行「スーパーフライ」で、日本が誇るモンスター井上尚弥が、米国デビューを果たしました。

井上の圧力に、挑戦者ニエベスは逃げるばかり。最後は試合放棄してしまいました。

メインイベンターのローマン・ゴンザレスが壮絶なKO負けを喫したこの日のイベントで、新スター候補としての井上尚弥の登場は好評をもって迎えられたようです。

 試合後、前出のネルソン氏は「アマ、プロを通じてKO負けが一度もない相手をKOして、井上は実力を証明した。彼のパワー、戦術は、ここ(アメリカ)で明らかに求められているものだ」と最大級の賛辞を口にした。他に話を聞けた米メディアの反応も「欠点がない」など、すべて好意的なものだった。

ただ、日本で井上の試合を見慣れている者とすれば「井上はこんなもんじゃない」という気持ちもあります。

今回、米国デビューでインパクトを残そうと思ったのか、井上は力んでいました。だから、力任せの押し込むようなパンチで、本来のキレやスピードが足りなかったような気がします。

ガードを固めて閉じこもる挑戦者を倒しきれなかったのは、井上の戦い方にも問題があったのではないでしょうか。日本での試合では、もっと巧妙に戦っていました。河野戦とか見事でしたよ。

しかし、これで井上の米国進出はつつがなく進みそうです。今度こそ、本当はこんなもんじゃない実力を示してもらいたいものです。

このままでは日本のボクシングはじり貧になる


さて、このような記事があったので紹介します。

 世界的なボクシング記録サイト「ボックスレク」によると、2017年4月20日時点で、アクティブに活動しているプロボクサーの数は世界で2万3460人。ボクシング大国のメキシコが3343人、マーケットの一番大きいアメリカが3266人、いま最もボクシング景気がいいと言われるイギリスが1000人で、日本は1436人となっている。同サイトによれば、ほかに1000人を超える国はアルゼンチンだけだ。

世界メジャー4団体、17階級の男子世界チャンピオンの数を比較してみると、アメリカが14人、イギリスが10人、メキシコと日本が各9人と続く(統一王者は1人とカウント。WBAの暫定王者、WBCの名誉王者を除く)。ボクサーの数、チャンピオンの数からいえば、日本は堂々たる“ボクシング大国”と断言できよう。

しかし、日本のボクシング人口は減り続けています。競技人口が減れば、競技そのものの人気が低迷していくので由々しき事態です。

もっとも日本は少子化なので仕方ない面もあります。ボクシングだけでなく、野球や他の競技も競技人口の減少から逃れることはできません。

だからといって手をこまねいているだけだと、じり貧になっていくのを止めることができません。

それなのに…

加盟ジムを増やし、どんどん若い人材を引き入れればいいと思うのだが、現在の協会は新規加盟ジムを増やすことには後ろ向きだ。むしろ加盟ジムの既得権を守るために、ジムの数を抑制しようという方向に舵を切っている。これでは選手の数は増えない。


優秀な選手は有名ジムが独占し、世界チャンピオンになった暁には、日本国内で安全パイのような挑戦者相手に防衛戦を重ねさせます。それなりにビジネスになるからです。

有名ジムとテレビ局が組んだビジネスモデルであり、そのため、選手は世界の強豪と戦うことなくキャリアを送っていきます。

しかし、今は、YOUTUBEもWOWOWもあるので、われわれは世界のレベルがどこにあるのかを知っています。

内山高志や山中慎介が、全盛期はともかく、後年は本当の世界トップレベルではないことをボクシングファンは気づいていました。

今はマニアックなファンだけの知見かも知れませんが、そのうち世間一般に知られることになるでしょう。

そうなった時、ボクシング人気は取り返しのつかないところまで低迷してしまうことでしょう。

この状況を突破するのは井上しかいない


その意味では、井上尚弥の登場は僥倖です。

彼は、ジムとの契約に「強い相手としか試合を組ませない」意味の条項を入れていると噂されます。それは、選手の気負いではなく、自身の商品価値を下げないための配慮です。

その通り、井上は世界的強豪のオマール・ナルバエスをKOで退け、世界中に知られた存在になりました。

井上が今の地位を手に入れたのは、ポジティブなマッチメイクのおかげでもあるわけです。


井上が、計画通り、アメリカと日本で交互に試合をするようになれば、ボクシングビジネスは次の段階に入ります。

米国でビッグマッチを行い、日本ではファンサービスとして凱旋試合を行う。

選手は億に届くファイトマネーを稼ぐことができて、ジムも日本のテレビ局も潤うビジネスモデルです。

井上尚弥ほどの実力がある者にしか許されないビジネスかも知れませんが、それでも多くの若者に夢を与え、ボクシング人口を増やすきっかけになるはずです。

人口が増えれば、第二、第三の井上尚弥が登場するかも知れません。

ボクシングファンとしては、それを期待したいと思います。





大塚家具はもう清算するしかないのか

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大塚家具が大変な事態を迎えているようです。

7月末には、2017年度の業績見通しを大幅に下方修正した。売上高は期初計画比19.3%減の428億円(前年同期比7.5%減)。営業利益は同5億円の黒字を見込んでいたが、43億円の赤字と空前の規模だ。

売上高が予想よりも大幅に低迷しているため、相当の赤字になる見込みです。

その赤字を補填するために、現金と保有していた有価証券を手放しています。このままだと、年内にも現金がなくなってしまうかも知れません。

崖っぷちのような状況です。

時代遅れのビジネスモデル


なぜ大塚家具はここまで追い込まれてしまったのでしょうか。

もちろん売上が低迷していることが最大の要因ですが、その背景には、家具市場の衰退があげられます。

大塚家具はもともと高級家具をディスカウント販売することで一般大衆の支持を得た会社です。

家具が、一生に一度の大きな買い物だった時代に、高級家具が安くまとめ買いできる店として人気を集めました。

しかし今は、家具は一生に一度の買い物でもないし、まとめ買いもあまりしません。

そもそも、大量に家具をまとめ買いしなければならないような新築の家が減っています。

家具市場が、ピーク時に比べて半分以下の規模になっているといわれる現状ですから、家具店が低迷するのは当然のことなのです。


大塚家具のようなまとめ買い需要の店が低迷するかわりに台頭したのが、さらに低価格を実現し、単品買い需要に対応したニトリやイケアです。

マンション住まいの単身家庭にも応じるカジュアルな家具は、現在の市場にマッチしたビジネスであり、逆にいうと大塚家具は、時代遅れのビジネスです。


大塚家具の当第二四半期累計決算をみてみると、昨年同時期に比べて、売上高でマイナス11%、営業損失に至っては36%も増えています。

売上原価率は48.8%

販管費率は 63.9%

ですから、完全に経費倒れです。

ちなみにニトリの場合

売上原価率は45.8%

販管費率は 37.5%

です。

大塚家具の売上原価率は、ニトリと大きく差があるわけではありませんが、販管費率が全然違うことがわかります。

大塚家具の問題は、販管費(人件費や店舗などに関する経費)が大きすぎること。

つまり、大規模店で集客して人海戦術で販売するというビジネスモデルが時代遅れになっているということです。

大規模なリストラなくして復活はありえなかった


以前、メルマガに大塚家具のことを書いたことがあります。

参考:大塚家具の父と娘はどちらが正しいのか?

別にどっちが悪いというわけではありませんが、それまでの大塚家具のビジネスモデルが時代に合わなくなっていることは確かです。

メルマガで私は

(1)大幅なダウンサイジング(店舗と人のリストラ)をする

(2)その上で小中規模のブランドを複数育てて生き残りを図る

ことが必要だと書きました。

大塚久美子社長は、リユース事業に挑戦したり、特定家具の店を作ったり、柱を育てようとしているみたいです。

それは評価できますが、肝心のリストラの進行が遅いのが大いに問題です。

このままだと、変革が成し遂げられる前に、現金が底をついてしまいそうです。


一方、創業者の大塚勝久氏は、娘から袂を分かち、自ら高級家具の店を立ち上げました。

そちらの方はうまくいっているのでしょうかね?

情報がないのでわかりませんが、勝久氏の場合は図らずも規模を縮小した形でスタートできたので幸いです。うまくいく可能性が大いにあります。

唯一の方策は「清算」?


どうにも厳しい状況になってきましたね。

先日、BBT757の大前研一ライブを観ていたら、大前研一氏が「大塚家具は清算するのが唯一の方策」と発言していました。

さすが大前研一氏ならではの歯に衣を着せぬ発言ですな。

しかし、事ここに至っては、それも現実味があります。

思い切ったリストラができない事情があるのなら、いたずらに自転車操業を続けるよりも清算した方がすっきりするというものです。

やはり日本にはラグジュアリーホテルが少なすぎる

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メモ。先日のブログ「訪日観光客の増加に比べて、ホテルが少なすぎる」に書いたことが、既に上の記事に書かれていました。

しかも数値が具体的でわかりやすい。

読んでいただきたい記事です(^^)

やはり日本にはラグジュアリーホテルが少ない


かいつまんで説明しますと、日本には「5つ星」ホテルがあまりにも少ない。

※この5つ星というのは海外の有名サイトが設定するものですが、要するに国際的に最高級と言えるようなホテルが非常に少ないということです。

これが実に、タイにもメキシコにも劣る数値です。

年間2400万人の観光客が訪れ、G7の一角をなす「経済大国」であるはずの日本に、タイの4分の1、メキシコの3割しか「5つ星ホテル」が存在しない。これは明らかに、日本が国際観光ビジネスを重視してこなかった結果だと思います。

記事によると、国際観光収入と5つ星ホテルの数とは高い相関関係を示しているとのこと。

それはそのはずです。

団体客10人よりも一人の富裕層の方がお金を落としていくわけですから、感覚としてもそうだろなと思うわけですが、実際に数値でもそうなっているそうな。

日本の国際観光収入はベスト10入りが目前に控えるようなポジションまで上がってきていますが、「1人当たり国際観光収入」で見ると世界で第46位という低水準に甘んじています。

やはり日本にラグジュアリーホテルが少ない。というのは事実なのですよ。

政府主導でラグジュアリーホテルを育てなければならないのか


もっとも日本のホテル事業者には、最高級ホテルを運営するノウハウが足りない、これからノウハウを蓄積するにしろ大きな投資をするリスクを負いたくない、という事情があります。それもわかります。

勇気のある星野リゾートが最高級ホテル「星のや」を全国展開する計画を立てていますが、他の事業者はこれが成功するかどうか見極めているのでしょうね。成功すれば、日本のホテル事業者も、ラグジュアリーホテル進出を行うはずです。

が、今のところ、さすがの星野リゾートもノウハウ構築に手間取っているらしく、そこまでいい評判を聞きません。実に残念です。

当面は、海外のホテル事業者に運営を委託するしかないのでしょうが、ここは政府が援助するなどして、日本のラグジュアリーホテル文化を育てていかなければならないのでしょうね。

そうじゃないといつまで経っても、日本は西洋の富裕層から避けられるままになりますから。

実際、2年前にこんなことがありました。あるアメリカの大富豪の事務所から、紅葉の時期に京都に泊まりたいが、安いホテルしか見つからず、「予算の最低基準」を下回る。いいホテルを探してくれないか、という連絡があったのです。

私も手を尽くしたのですが、結局アパホテルしか空いておらず、その大富豪の訪日自体が白紙になりました。
プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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