わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

風力発電で世界の電力需要を5倍をまかなえるらしい

受け売りです。スタンフォード大学のチームが、風力発電に適している地域を調査したところ、世界の13%の地域で十分な風力が確認された。ここに風力発電を建設すると、世界中の電力の5倍をまかなえる計算であるということです。

■なんとも、夢のある話ですな。

■風力発電は、超クリーンなエネルギー。二酸化炭素の発生もなく、温暖化対策も一気に進みます。
技術的には、確立されているはずだから、土地の条件や権利の問題がクリアされれば、建設が可能です。

■特にヨーロッパでは、風力発電に適した地域が多いらしい。CSRに敏感な国が多いから、電力の○%は風力発電にしなければならないという法律を作ってしまうかも知れません。ブームが巻き起こるかも。

■風力発電のメーカーのみならず、風力発電を採用すると発表した企業の株価が上がる可能性がりますね。

■ただ、風力発電がらみでは、マルチ商法で扱っているところもあるということなので、注意が必要ですが。実態の見えない話に安易に飛びつかないように。

バーガーキング復活

(2005年5月26日メルマガより)

■マクドナルドに次ぐ2位のファーストフードチェーンのバーガーキングが、
業績を回復させている。同社は、業績低迷が続き、過去14年間で、CEO
が10人交代する状況であったが、現在のグレッグ・ブレネマンCEOは、
立て直しに成功した模様。「ニューズウィーク」5月25日号の記事より。


■バーガーキングって、ご存知ですか?

アメリカでは、マクドナルドに次ぐ、2位のハンバーガーチェーンです。
(3位はウェンディーズ)
以前は日本にも進出していたのですが、2001年に撤退してしまいました。


■だけど「ウォッパー」(ワッパーと言う人も)という馬鹿でかいハンバー
ガーは、今でも、根強い人気を保っています。

インターネットで検索したら、結構、ファンがいるようです。
「アメリカで食べたぞ」とか「沖縄の基地の中にはまだあるらしい」とか、
写真入で、ブログに書いている人がいました。


■日本からは撤退してしまったバーガーキングですが、本国アメリカでは、
最近、長い低迷から脱して、復活を遂げつつあるようです。


■アメリカでは、1位のマクドナルドも好調です。

マクドナルドは、一般アメリカ人の消費ニーズを「健康」と読みました。

そこで、ジャンボサイズの製品を減らし、サラダをつけたセットを前面に出
すことで、業績を向上させています。


■こういう場合、2位の企業がどういう戦略をとればいいのか、わかります?

ランチェスター戦略では、強者の戦略を「ミート戦略」、弱者の戦略を「差
別化戦略」と説いています。

強者(1位企業)は、2位以下の企業のミート(真似)をすればいいのです。

ところが弱者(2位以下の企業)は、1位の真似をしていたら、つぶされてし
まいます。

考えても見てください。似たような商品が、同じ店で、同じ値段で、売って
いた場合、1位のよく知っている企業の商品を捨てて、後発のよく知らない
会社の商品を選ぼうと思いますか?

それなのに「あそこは儲かっているらしいから、真似してみよう」って安易
に考える企業のなんと多いことか!

いいですか。弱者は、強者と差別化しなければ生き残れません!


■バーガーキングは、あえて、ヘルシー路線の逆をいきました。

市場調査をすると、「18%のコアなファンが、売上の49%を占めている」
ことが分かりました。

コアなファンとは、毎日でもハンバーガーを食べていたい人たちのことです。

バーガーキングは、一般の健康を気にするお客さんを捨てて、この人たちに
ターゲットを絞りました。


■ずばり、顧客ターゲットは「18〜34歳の男性で、アメリカンフットボ
ールが好きなセールスマンや事務員」

ここに「一点集中」することが業績回復の鍵となりました。


■商品開発のポイントはとにかく刺激を上げること。

スパイス好きにはペッパーたっぷりのチーズを挟んだチキンサンド、カフェ
イン40%増量のコーヒー、朝食には760キロカロリーのオムレツサンド
イッチという具合です。

まさに「健康度外視で売れ!」というわけです。


■もともとファーストフードチェーンのビジネスは「味」に対するこだわり
や繊細さよりも、マーケティング力で勝負が決まります。

つまり、顧客セグメントをどうするのか、ターゲットをどこに絞るのかとい
う根本的な戦略面で間違わないことが、決定的に重要なのです。

その点、強者マクドナルドの逆を張った戦略はシンプルで強固です。


■プロモーション戦略として、バーガーキングはAOLタイムワーナーや雑
誌「スポーツイラストレイテッド」と提携し、バーガーキングの店頭や様々
なメディア上で、相互プロモーションを展開しています。これはもちろん、
「18〜34歳の男性で、アメリカンフットボールが好きなセールスマンや
事務員」にアクセスするための方法です。


■さらに面白いのは、「従順なニワトリ」という名のバーガーキングの広告
サイト。

ニワトリの扮装をした男が、ユーザーが打ち込む命令に応じて、様々なポー
ズをとるという趣向のライブサイトです。(実際は数パターンの録画)

実は、このサイト、ポルノ女優がユーザーの言うとおりの姿勢をとるという
アメリカでは一般的なアダルトサイトのパロディだそうです。

このギャグが受けて、初日に100万件のアクセスがあったということです。


■ここまで来れば、悪乗りというか、なんというか。

この遊び心も、明確なターゲット選定があってこそです。

戦略はシンプルに、実行はクレイジーに。これが成功の鉄則です。

それにしても、ゲーム感覚で、なんとも楽しそうですな。


■バーガーキングの現在のCEOであるグレッグ・ブレネマンは、16年赤
字だったコンチネンタル航空を立て直した手腕を買われて、現職に就任しま
した。

以前の職場でも「ビジネス客」にターゲットを絞るという戦略設計で、業績
を向上させました。

だから、この手法は、ブレネマン氏の得意な戦法なのかも知れませんね。


■ブレネマン氏が、ランチェスター戦略の理解者であったかどうか分かりま
せんが、あまりにも見事な「ランチェスター事例」ではありませんか。

バーガーキングが復活(米)

■バーガーキングが復活(米)
 

マクドナルドに次ぐ2位のファーストフードチェーンのバーガーキングが、業績を回復させている。

同社は、過去14年間で、CEOが10人交代する状況であったが、現在のグレッグ・ブレネマンCEOは、立て直しに成功した模様。(ニューズウィークの記事より)


ブレネマンは、バーガーキングのターゲットを「ハードなファン」に絞った。ある市場調査によると、アメリカ人の18%の「ハードなファン」が、全体の売上の49%を占めているという。


そこで、同社は、ターゲットを18-34歳の男性で、アメリカンフットボールが好きなセールスマンに絞った。商品は、刺激の強い、ボリューム重視のものに特化。「健康度外視」の商品づくりである。


業界1位のマクドナルドが、ヘルシー路線を進む中、同社のとった戦略はまさに「弱者の戦略」である。教科書どおり。


 面白いのは、そんな路線を走っていても、健康志向派の批判は業界1位のマクドナルドに向かうという。 ブレネマンは、コンチネンタル航空を立て直した時も、ターゲットを「ビジネス客」に絞ることで業績を好転させている。得意なやり方なんであろうか。


 同社のように、ターゲットが一定の条件(規模、近づきやすさ、競合状況)に合うならば、思い切って絞込むことは最大最善の戦略である。 

沖縄で「ランチェスター戦略セミナー」を開催します

沖縄の皆さん、お待たせいたしました!
いよいよ、ランチェスター戦略セミナーが、沖縄に上陸します。

なにを隠そう、私は、沖縄県産業振興公社の登録専門家でもあり、沖縄が大好きな人間です。夢は、沖縄に移住すること(^^)/

今回は、振興公社の特別のお計らいもあり、セミナーを開催させていただくことになりました。

ただし、今回は、会場の都合もあり20名限定です。

お早めにお申し込みください!

日時:6月9日(木)18:30〜20:30
会場:沖縄県産業支援センター 3階小会議室
定員:20名
会費:5000円
講師:駒井俊雄(ランチェスター協会認定インストラクター、ランチェスター関西事務局長、中小企業診断士、販売士1級、千里金蘭大学非常勤講師、沖縄県産業振興公社登録専門家)←いっぱい書いておきます(^^)

お申し込みはこちら

どうすれば、売上がアップするのだろうか?
合理的に販売力を上げる方法はあるのだろうか?
小さな会社でも大企業と戦えるのだろうか?
そんな悩みにお答えします!!


いつまで「川原で石を売る」ようなビジネスを続けるのですか?

「川原で石を売る」…昔、そんな内容のマンガがありました。ある男が、その辺りで拾った石を集めて川原で売ろうとする話です。当然売れなくて、男が悩む…
しかし、今、私はその男のことを笑えません。
なぜなら、殆どの中小企業が、どこにでもある商品を、ありふれた方法で、不特定多数の人に売ろうとしているからです。
これでは、川原で石を売ろうとしている男と何ら変わらないと思いませんか?
「いいや、うちの商品は違う!これは画期的な商品だ」しかし、そのマンガの男も言っていました。
「この石はそこらの石ではない。よく見てくれ」


中小企業は、人まねをしてはいけない

“最強の販売戦略”といわれるランチェスター戦略は、「弱者の戦略」として、差別化を絶対の条件としています。つまり、小さな企業は、人まねをしてはいけない。商品、販売方法、標的顧客のいずれか(またはすべて)において、人とは違った取り組みをしなければならない。もし、安易に「あの会社は儲かっているようだから、まねしてみよう」と考えるなら、1件の例外もなく、生き残れません。


ランチェスター戦略を知れば、勝ち残れる! 

ランチェスター戦略は、大企業から中小企業まで数多くの企業が導入し、実績を上げた経営戦略のバイブルです。勝ち方の原理原則を身につけ、今こそ、不確実なビジネス大競争時代に立ち向かおうではありませんか!!

ランチェスター戦略入門セミナーのお知らせ

■5月28日(土)ランチェスター戦略入門セミナーを開催いたします。どうかよろしくお願いいたします。

■日時:5月28日(土)午後3時から5時頃まで
    (懇親会を予定しています)

■講師:駒井俊雄(認定インストラクター)

■会場:ホテルオークス新大阪
    〒532-0011 大阪市淀川区西中島1丁目11-34
    TEL(06)6302-5141/FAX(06)6306-2826

■定 員:20名

■参加料:会員無料、ビジター価格:3000円(お一人様)

懇親会費用:3500円(お一人様)

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■販売なくして経営なし!

企業に利益をもたらすのは、顧客への販売だけであることを思い出してくだ
さい。

我流の販売ノウハウは、限界があります。

継続的、組織的に営業実績を向上させるためには、科学的、合理的なアプロ
ーチが必要になります。

ランチェスター戦略は、統計学とゲーム理論から導き出された販売戦略です。

販売に携わる者であれば、必ずや、大きな気づきがあることを保証いたしま
す。

我々が自信を持ってお勧めするランチェスター戦略入門セミナー。

最強の販売戦略の基本を余すところなく、お伝えいたします!

顧客のためにならない事業は虚業 by松井証券

CS放送で、松井証券の松井道夫社長が出演していた。
これも変わった人物である。自らをエイリアンと称するが、確かに変人である。あまり友達にはなりたくない御仁である。

松井社長は、奥さんの父親から松井証券を引き継いだ。(婿養子であるらしい)そのときの義父の言葉が「まあ、おやんなさい。でも、つまんないよ」(笑)
何がつまんないのか?松井社長の発言を聞いていると、当時の金融庁の方針に振り回される証券会社経営そのものがつまんないという意味であったと想像される。証券会社は、顧客よりも、金融庁の顔色を見てビジネスをしなければならなかった。

松井社長の発想は「顧客のためになることをせよ」である。当然のことなのだが、業界全体が、金融庁方針がすべて、横並びが当たり前だと思っているから、革命的な存在となってしまった。
社長によると、「顧客のためにならない事業は虚業」なんだとか。証券会社を虚業の世界から実業の世界に戻すをテーマにして取り組んできた。
例えば、証券会社ではあたり前であった「外交営業員」。これって、必要なの?と社長は考えた。そもそも株式なんて、自己責任でやってもらう世界なのに、相場予測とかを説明する営業員は無駄である。つまりそんなコストを顧客に支払わせることはない。と、外交営業員を廃止してしまったのである。
こんなバカ社長のもとではやってられれんとベテラン営業員が次々辞めていったそうである。(^^;

だが、発想が顧客志向なので、顧客の支持を得たことは周知の通りである。松井証券は、営業員を置かない代わりに、手数料や保管料を撤廃したり、大幅に下げたりしていったのである。松井証券といえば、インターネット証券というイメージがあるが、あれは、顧客志向を貫いた結果にあるものであって、当初は、顧客にとっていらないものを1つ1つ取り除いていったということである。

日本の個人による証券取引額は50兆円。そのうち、13%が松井証券で取引している。業界1位である。50兆円というのは少なすぎる(韓国よりも少ない。つまり証券取引に対するリテラシーがあまりに低い)ので、これを増やしてやろうというのが、同社の現在の目標である。それで、5年後ぐらいに取引額を50兆円程度にして、社長を引退するそうである。「60歳になって社長なんてやってられんよ」と言っておられた。

それにしても自社の専務のことを「私に言わせれば新入社員と変わらん。社長と役員の間にはそれぐらいの差がある」「副社長や専務を次期社長にするほどバカなことはない」と言い切る。正論だが、社員はやりにくいだろうね。

ヨーカ堂など3社が持ち株会社、敵対的買収に備え

イトーヨーカ堂、セブン―イレブン・ジャパン、デニーズジャパンの3社は20日、持ち株会社を設立することを決めた。3社の資本関係のねじれを解消し、敵対的買収に備える狙いがあるとみられる。 持ち株会社は「セブン&アイ・ホールディングス」という名称で、9月1日に設立の予定。資本金は500億円で、会長兼CEO(最高経営責任者)には鈴木敏文ヨーカ堂会長が就任する。持ち株会社設立とともにグループ間での共同仕入れなどを加速させ、本業の効率化も狙う。

■こういう動きが流行っていますね。資本のねじれとか、敵対的買収に備えとか。 でも、この3社の場合、正しい動きなんでしょうか?

■3社は出身が同じだというだけで、事業としては別個のものです。せっかく、別々にやっているものを一緒にするメリットってナンでしょうか。 セブン・イレブンの利益が、他の事業の悪さを隠す効果はあるかも知れませんが、それは市場を欺くだけです。 さらに、セブン・イレブンでさえ、将来性を危惧されています。こんなことをしてる場合ではなく、本気で、事業戦略を練らなければならないのではないですか?

■グループ間の共同仕入れって何でしょうか?コンビニとGMSとファミレスが何を共同で仕入れるのですか? 私には理解できません。 (駒井)

コモディティを売るには

■コモディティとは、普及品、汎用品と訳される。原料、資料、一般にありふれたもの。商品の差別化が難しく、価格でしか優位性を作れないもの、といわれる。

■こういう商品どうやって売るの?とよく聞かれる。

■実は、コモディティ品は、マーケティング戦略の効果が表れやすい分野である。主に2つの主要戦略がある。

■1つは、コモディティマーケティングの王道。つまり、価格でしか優位性を示せないのなら、徹底して価格で勝負する。

そのためには、M&Aを積極的にしかけて規模的優位をつくる。垂直統合によりサプライチェーンをとりこんでコスト統制する。価格競争を辞さず相手が逃げ出すまで戦う。などの方針が必要である。ランチェスター戦略でいえば、強者の戦略を徹底して行うのである。

わりと世界的には、こういう王道で戦うメーカーはあるようだ。実は、コモディティで強い企業はむちゃくちゃ儲かるのである。工業資源品のメーカーでナンバーワンの企業を見てみるといいです。

ただこの方法は規模の追求を基本とするので、資金力がある程度必要ですね。

■もう1つは、日本企業が得意とする戦略。コモディティ品を差別化してしまう。

コトラーのいうように、顧客は物理的製品を欲しているわけではない。ニーズは様々である。顧客をじっくり観察してみると、価格は高くても納期が早ければいい、とか、小口で分けてくれたらいい、とかあるもんである。
提供する企業側が、こまめにセグメントする労さえ厭わなければ、差別化要因はいっぱいあるのである。
もちろん価格もセグメントにより分けることで、利益率を高めることも可能である。
提供する企業の業務体制が整っていないために出来ていないことが多いが、利益をこんなところで逃しているものである。

ライブドア、フジテレビ騒動が残したもの

■「最終的なカネの出入りに注目すれば、結局ライブドアは単なるマネーゲームの勝者とたいして変わらない」4月19日日経新聞コラム「みんな、企業を考えた」より さすがメジャーな新聞だからおとなしい書き方ですね。実際、ライブドアは「グリーンメーラー」そのものです。不可解な和解のその後の進展のなさを考えると、実態が想像できます。フジテレビはライブドアに脅迫された上、「落とし前」をとられたわけです。もちろんフジテレビに同情の余地はありません。コーポレートガバナンスの不備を放置していた上、金銭で解決した(うちは許してね。このお金で他の企業をどうぞ)わけですから。 よく外資系の投資会社のことをハゲタカ・ファンドといいますが、名前のあがる投資会社の実態は、リップルウッドにしろ、カーライルにしろ極めてまともなPEファンドです。中期的に株式を保有して、企業価値を高めるという正攻法を行っているわけですから。 それに比べれば、今回のライブドアや、クレイフィッシュを食い物にした光通信など、100倍ぐらいえげつないやり口です。企業舎弟も真っ青ですね。

■しかし、この2ヶ月間、みんな、企業のことを考えました。「企業とは何か?」「企業ってだれのもの?」「株主ってえらいの?」そんな企業の本質を問い直す声が、ワイドショーで取り上げられました。 反面教師だったのか、英雄だったのかは分かりませんが、ライブドア:堀江社長の行動は極めてインパクトがあり、社会的な影響が大きかったわけです。 その意味で、堀江社長は最高の「トリックスター」だと私は思います。

【トリックスターとは?】 トリックスターとは、もとは「いたずら者」「詐欺師」「悪漢」と言う意味だが、人類学や神話学において、神話やおとぎ話の中の独特の性質をもった登場人物を指す言葉となった。すなわち、権威や秩序を壊したり、境界や常識を破ったり、要するに既成の約束ごとをことさらに破ってみせるイメージである。 しかもそうした常識破りを、とくにトリックすなわち言葉のすりかえや、ごまかし、詭弁(きべん)、言葉の二重の意味を使った意味の転換、などを使って行うところが、トリックスターの特徴である。(林道義氏のホームページより) 要するに、批判的な行動で、既存の権益を破壊する役割の者です。野党にいる時は有用な存在なのですが、自らリーダーにはなれません。はっきり言うと、文句ばかり言って責任をとらない存在であるともいえます。 だが、破壊者の役割を得た時は、その機知と行動力が大変魅力的です。

 ■トリックスター・ホリエモンのお陰で、多くの企業が、資本主義社会の仕組みを見直し、経営に緊張感を持つようになりました。「企業は経営者のものである」という前時代の考えを持つ人はさすがに一掃されたことでしょう。ホリエモンのお陰で、「会社は株主のものである」という通説が一般に知れ渡ることになりました。1%でも株式を多く保有した陣営が、会社の意思決定者になれる。このゲームのルールを理解しない人はもういないのではないですか?

■ただし、一方で、「企業はステークホルダーのものだ」という議論も起きています。(ステークホルダーとは、株主を含む、従業員、金融機関、取引先、地域住民、社会など利害関係者すべて)株主至上主義は、短期的利益志向に走る可能性が高いですが、企業は本来、永続的に続くことを求められます。それならば、社会利益に反していては、生き残ることができない。たとえ、短期的には、株主価値を下げたとしても、CSR(企業の社会的責任)に資する行動をとったほうが、結局は企業価値を高める。EU諸国ではこちらの考え方が優勢です。私もこちらの意見に賛同しています。

■まだまだ、様々な要素を投げかけてくれた2ヶ月間の騒動でしたね。私は単純に面白かったです(^^)

「暗黒の時代」の終焉  ソニー

↑ソニー出井会長の退任に際して、大前研一氏の発言

すごい言い方ですね(^^)

さすが、大前大先生です。 大前さんは、一貫して、出井氏を批判し続けてきました。 ソニーという技術の会社にありながら技術を軽視し、マネジメント中心の経営を行ったことが、ソニーをここまで失墜させました。

 大前氏は「経営の勉強をあまりしてこなかったため、キャッチフレーズだけで世渡りしてきた」とまで言っています。

出井氏は、早くからハードとソフトの融合を打ち出してきました。エンターテイメント部門の好調さをみると、それができるのはソニーだけかなとも思えます。ただ、今のところ、どっちつかずの結果になっていることは事実です。

 次期CEOのハワード・ストリンガーは、メディア業界の出身者。つまり、出井戦略の継承者であると考えられます。

果たして、ソニーを再生することができるのでしょうか? (社外取締役のカルロス・ゴーンが、強引にCEOに推したという噂も) 

ライブドア、フジテレビ、ゲームの行方は?

(3/24)フジテレビとライブドア、株式持ち合い交渉 (3/23)ニッポン放送の新株予約権差し止めを支持・東京高裁 (3/23)フジテレビ社長「ライブドアとの提携、その段階ではない」 (3/23)ニッポン放送社長「フジテレビ株売却は考えてない」 (3/22)フジテレビ、買収防衛策で新株発行枠500億円分を設定 (3/18)フジテレビ系27局「フジ・ニッポン放送を全面支持」 (3/17)ライブドア、ニッポン放株議決権ベースで49.78%保有・15日 (3/17)ライブドア、フジテレビ株買い増し検討 (3/16)ニッポン放送の異議却下、発行差し止めを追認・東京地裁 (3/16)ライブドア、ニッポン放送株を議決権ベースで50%超取得 (3/15)フジテレビが大幅増配・今期、前期比5倍の5000円に (3/14)ニッポン放送、ポニー株売却を検討 (3/13)ライブドア、重要資産の保有継続をニッポン放送役員に要請 (3/12)フジテレビ会長「メリットあれば提携も検討」 (3/11)新株予約権発行差し止め、ライブドア仮処分申請で地裁決定 (3/11)ライブドア「今後もニッポン放送株を買い進める」 (3/9)ライブドア、ニッポン放送株42.2%取得・議決権で45.5% (3/8)ライブドア、メディア事業本部新設 (3/8)ニッポン放送社長、「フジサンケイに残る」と改めて強調 (3/8)総務省、放送局への出資規制見直しへ (3/8)奥田会長「司法の結果待ち」・ニッポン放送株で (3/8)フジテレビ、ニッポン放株の36.47%取得――TOB成立

■東京高裁の決定を受けて、事態は新たな局面に入ったようです。それにしても、大変な騒ぎになっていますね。

■この騒動のおかげで「会社は誰のものか」というコーポレートガバナンスの問題が、一般に広く考えられるようになりました。それは大変いいことではないでしょうか。

■この逆風の中、ライブドアがニッポン放送の経営権を取得することが確実な状況にまでもってこれたのは、堀江社長の並外れた精神力によるところも大きいでしょうが、やはり「株式会社は株主のものである」という当然のルールに沿った行動であるからです。

■だから、いくらフジテレビ側が「汚いやり方だ」とか言っても、後の祭りでした。ルールに不備があるならば、その不備を埋めるための措置をとれなかった側の責任であると私は思います。

■ただし、この株式会社の制度が、危うさや胡散臭さを含んでいることも広く知れ渡りました。汚いやり方であれ、法律要件を守りさえすれば、どのような会社もマネーゲームの道具にされてしまうわけです。堀江社長は、自らヒールを演じて、資本主義社会の矛盾を指摘したかのようですね。(以前、航空会社のセキュリティの不備を知らしめるためにハイジャックを決行した男がいましたが…)

■今回の東京高裁の決定は、そんな会社制度に大きく踏み込んだものでした。結論としては、ライブドア側の主張を認めるものですが、その条件を明確に述べています。 ただし、株式の敵対的買収者が(1)真に会社経営に参加する意思がないにもかかわらず、ただ株価をつり上げて高値で株式を会社関係者に引き取らせる目的で株式の買収を行っている場合(いわゆるグリーンメイラーである場合)、(2)会社経営を一時的に支配して当該会社の事業経営上必要な知的財産権、ノウハウ、企業秘密情報、主要取引先や顧客等を当該買収者やそのグループ会社等に移譲させるなど、いわゆる焦土化経営を行う目的で株式の買収を行っている場合、(3)会社経営を支配した後に、当該会社の資産を当該買収者やそのグループ会社等の債務の担保や弁済原資として流用する予定で株式の買収を行っている場合、(4)会社経営を一時的に支配して当該会社の事業に当面関係していない不動産、有価証券など高額資産等を売却等処分させ、その処分利益をもって一時的な高配当をさせるかあるいは一時的高配当による株価の急上昇の機会を狙って株式の高価売り抜けをする目的で株式買収を行っている場合など、当該会社を食い物にしようとしている場合には、濫用目的をもって株式を取得した当該敵対的買収者は株主として保護するに値しない

■つまり、マネーゲームを目的とした買収は、株主として保護されないというわけです。今後の外資の動向にどう影響を与えるかは分かりませんが、これは健全な判断だと思います。

■さらには、(3)で、LBOによる買収を禁じていると思われる記述があります。この部分が、ライブドアの今後の資金調達手段に大きな影響を与えることは間違いがないでしょう。

■堀江社長は「従業員の皆様」などと発言して、友好ムードを演出してますね。これは、マネーゲームの部分での手詰まり感を表しているのではないか、と私は感じたのですがいかがでしょう。

■ところで、肝心の、堀江社長の描くインターネットと放送メディアの融合というビジョンはどのようなものなのでしょうか??多分、ライブドアは、どこかで発信しているのでしょうが、全然伝わってきませんねえ。これは、既存メディアが意図的に報道しようとしないのか、それともニュース価値がないと判断しているのか。。。堀江社長がいらだつ気持ちもわかりますね。 (駒井)

1000円のハンバーガー

■リゾート地などでは、ありそうですが、これはモスバーガーの話。思い切った商品差別化に乗り出しました。 これまでも610円のハンバーガーを販売していましたが、それをグレードアップさせるようです。なんと、369グラム。 午後2時からの販売(10個限定)ということですから、ディナー用ということでしょうか。ターゲットはどこにあるのか、狙いはどこにあるのかを聞いてみたいものです。

■実は、ランチェスター戦略セミナーでも、高級バーガーのことは、商品差別化の事例として取り上げています。低価格バーガーで攻勢をかける大手のマクドナルドに対して、モスバーガーの高付加価値路線は、まさに「弱者の戦略」の見本です。

 ■弱者の基本戦略は「差別化」です。安易に大手に追随すれば、必ずジリ貧になります。だから、徹底して、大手と違うことをやる。これが差別化戦略です。 しかし、中途半端な差別化は、資金と評判を失いかねません。よく「うちの商品は違う」と言いながら、どこが違うのか、何がこだわりなのか分からない商品が多くあります。 差別化戦略は、徹底して、顧客の視線から考え直す必要があります。

■モスバーガーは、ターゲットを比較的高年齢に据えて、素材と味にこだわりを見せてきました。理想は、顧客を感動させるぐらいの差別化を実現することです。今回の、値段と、重量の設定は、顧客を驚かせるに十分には違いありません。 さて、これが顧客を感動させ、満足させられるのでしょうか?それとも、話題づくりに終始するのか。 食べてみないうちから、なんともいえないのですが、午後2時から販売、1日10個限定という設定を考えると、テストマーケティングを兼ねた話題づくりという感じがしますね。 食べてみたいもんですが、369グラムというのは、ちょっと…

オニツカ錐もみ商法とは(後編)

(2005年3月3日メルマガより)

■「オニツカタイガー」はその後、世界的ブランドへと成長していきます。
最近、日本でも同ブランドが復活し、若者を中心に支持を得ているようです。

その第1号は、今から50年以上も前に、実際の競技者の声をつぶさに聞きな
がら開発されました。文字通り、鬼塚会長が、顧客に張り付いて開発したも
のです。

だから、出来上がったシューズは、バスケットボール競技者にとって、とて
も満足度の高いものでした。

■ところが「すばらしい商品」ができたからといって、すぐに売上が立つほ
ど、流通は甘いものではありません。

無名企業が商品を持ち込んでも、大阪の問屋は、ほとんど相手にしてくれな
かったといいます。

このあたり、私も経験があります。新しい問屋や小売店のバイヤーに商品を
持ち込んでも、最初はてんで相手にしてくれません。

そりゃそうですよね。生産力も配送体制も経営姿勢もわからない企業の商品
を安直に仕入れるわけにはいかないでしょう。

あとで聞くと、バイヤーたちは、取引のある会社(オニツカにとってはライバル企業)
に「この商品どう思う?」と、感想を聞いたりしていたらしいです。

無理もない話です。。

■そこで、鬼塚会長がとった手段。それは、またもや「最終顧客に密着」す
ることでした。

最終顧客とは、バスケットボール競技者のことです。

鬼塚会長は、各県の強豪バスケットボール部を訪ね歩き、「オニツカタイガ
ー」をPRしてまわりました。

また、国体、インターハイ、全国大学選手権などに積極的に出向いて、PR
活動を行い、有力選手には、商品を無償提供していきました。

監督やコーチは、使ってみてよさがわかると、地元の運動具店を斡旋してく
れました。

そうなると運動具店も「オニツカ」を置かないわけにはいきません。すると、
当然、問屋も、鬼塚(株)に注文を出さざるを得ません。

競技者→運動具店→問屋→メーカー、という強力な逆流通をたどったわけで
す。

今でこそ「川下」の重視は常識ですが、作ったら売れる時代に、そんなキツイ
商売をそれを実践してきたのです。
しかも、小売店に止まることなく、最終顧客へ密着したのが非凡です。

■バスケットボールの一流選手が「オニツカタイガー」を履いているとなる
と、口コミで広がるのが、競技者の世界です。

鬼塚会長が標的としたのは、競技者層の上層部です。
つまり、一流選手および一流を目指す選手の層です。

この層を攻略することで、あとは、自然に浸透していきます。
結果として、競技人口の50%のシェアを獲得するに至りました。

■これが「キリモミ商法」です。一つの狭い市場をさらに細分化して、コツ
コツコツコツと攻略を目指す。あえて難しい課題に挑むことで、社内のモチ
ベーションと技術力を高め、40%以上のシェアを獲得するまで、その一点
に集中し続ける。

これが、ランチェスター「弱者の戦略」です。

■その後、鬼塚(株)は、バレーボール、テニス、登山、ハイキング、マラ
ソン、体操、レスリングと、扱い商品を増やしていきます。

もちろん、一気に品揃えを広げたわけではありません。

一つ一つに「キリモミ」で穴を開けていったのです。

鬼塚会長も病気で二度も死地をさまよいながら、懸命の経営を続けた結果で
ありました。

■お気づきかも知れませんが、この「キリモミ商法」は、鬼塚会長のオリジ
ナルです。

実は、後に、田岡信夫先生と出会った鬼塚会長は、ランチェスター戦略の話
を聞いて「自分のやってきたことがランチェスター戦略なんだ」と得心した
ということです。

■後に、(株)オニツカ、(株)ジィティオ、ジェレンク(株)とが、合併
により(株)アシックスになりました。
その頃には、弱者の戦略とともに強者の戦略を使う局面がでてきました。そ
の際に、ランチェスター戦略の教えは、非常に役立ったと仰っていました。

しかし、その話は、また別の機会にしたいと思います。

■今や、アシックスは、世界的な企業です。昨年のアテネオリンピックで、
マラソンの野口みずきが、優勝した際、靴にキスをしたのは有名ですね。
あれは、アシックスの靴でした。

一流のオリンピック選手の困難な要望に応えて、最高の靴を提供し、オンリ
ーワンブランドとなる。

おわかりでしょう、オニツカキリモミ商法の手法は、そのスケールと質を変
えて健在です。

(『アシックス鬼塚喜八郎の「経営指南」』致知出版を参考にさせていただ
きました)



追記:

余談になりますが、ナイキとオニツカタイガーには、少なからぬ因縁があり
ます。ナイキの前進であるブルーリボンは、オニツカタイガーの販売代理店
としてスタートしました。

様々な事情(相当な事情のようです)があって、取引がなくなりましたが、
その後、ナイキが世界最大のスポーツ用品会社になったのは周知の通りです。

鬼塚会長は、ナイキの躍進をみて、「我々は、彼らのマーケティング戦略に
負けたのだ」と発言しています。

「我々は、技術ありき、生産ありき、販売ありきのビジネスをしてきた。し
かし、彼らは、工場に投資する代わりにマーケットに投資している。今後、
我々が飛躍するためには、見習うべきところは見習わないといけない」のだ
と。

恩讐を超えて、この姿勢には、本当に頭が下がります。
私こそ、鬼塚会長の真摯な姿勢を少しでも見習いたいものだと思っています

ライブドア、フジテレビ、ゲームの行方は?

(2/24)ライブドア、新株予約権発行差し止めを申請
(2/24)フジテレビ、TOB期間を3月7日まで再延長
(2/24)ニッポン放送・フジテレビ・ライブドアがトリプル安
(2/23)ニッポン放送、フジテレビの子会社に・新株予約権発行
(2/23)ニッポン放送の新株予約権、目論見書をチェック・金融庁
(2/23)ライブドア社長「新株予約権、発行差し止め申請へ」
(2/23)フジテレビ会長「発行差し止め訴訟、起こすなら受けてたつ」
(2/23)ニッポン放副社長「フジテレビへの新株予約権発行、有利発行ではない」
(2/23)自民調査会、放送局への外資出資規制強化で一致
(2/23)首相「放送業の外資規制、一般企業と違い公共性ある」
(2/23)ライブドア保有のニッポン放送株、議決権ベースで40.54%
(2/22)総務相「放送局への外資規制強化、検討を指示」
(2/21)リーマン、ライブドア株を追加売却
(2/21)経団連会長「堀江氏はもっと説明すべき」
(2/21)ライブドア「4割超す」・ニッポン放送株保有比率
(2/21)ライブドア、フジサンケイグループとの提携交渉を希望
(2/21)フジテレビ会長「ニッポン放送株25%超に自信」
(2/21)ニッポン放送、ライブドアの議決権比率37.85%に訂正
(2/21)ライブドア、ニッポン放送株買い増し・議決権の39.95%取得
(2/18)ライブドア株が急落、フジのTOB成功観測で
(2/17)ライブドア、ニッポン放送株保有比率は35.15%
(2/17)リーマン、10日にライブドア株899万株を売却
(2/17)ライブドア株、5日続落・ニッポン放送株は上昇
(2/16)ニッポン放、フジテレビのTOBに改めて賛同
(2/16)フジテレビ、堀江ライブドア社長を当面出演させず
(2/15)ライブドア、リーマン系から株資金588億円借り入れ
(2/15)ライブドア、年初から25回ニッポン放送株取得
(2/14)ニッポン放送株が急反落、買収戦の長期化嫌気
(2/13)ニッポン放送株の増資も――堀江ライブドア社長

ますます混迷の度を深めてきました。まさに、仁義なき戦いです。
政財界を巻き込んでの大騒動。堀江氏が日本経済史にこれで名を残すのは間違いありません。
ライブドアの歴史はM&Aの歴史です。だからこういう事態には慣れっこでしょうが、さすがに、これほどの騒動になるとは実感していなかったのではないでしょうか。昨日の堀江社長の会見では、顔が青ざめていました。
ポイズンピルが、フジの最後の切り札といわれていますが、実はまだまだ打つ手はあるという意見も聞きます。
フジテレビには、外資系ファンドや証券会社が日参して、様々な知恵を売り込んでいるとか。それなりの企業には、様々なルートから「ニッポン放送のホワイトナイト(第三者割り当て増資の引き受け先)になりませんか」という話が持ちかけられているという噂もあります。

様々な役者が出揃ってきました。
リーマンブラザーズ黒幕説なんてのもあります。外資が日本のメディアを乗っ取ろうというルパートマードック以来の野望達成というわけです。ただ、リーマン側は「ただの金儲けです!」と主張しています。だから他の外資も「ぼくたちにも儲けさせてよ」とフジに群がってくるのですね。

政治家もにぎやかです。森元総理がライブドアを批判したお陰で、堀江支持者が大幅に増えました。(冗談です)
昨日の国会で、外資のメディア間接支配を許すような制度を今まで放置した責任を問われた麻生太郎は「試験直前まで勉強しないってことじゃねえのか」ととぼけた発言をしていました(爆笑)

新株予約差し止め請求を受けた裁判所も悩むところでしょう。これにより、情勢は大きく傾きます。また玉虫色の裁定をしようものなら、世論がうるさいでしょうしね。
それにしても、こういう大きな判例を作る裁判官は、意気に感じるものなんでしょうか。それとも、かなんなーとげんなりしてるのでしょうか。

フジ側の狙いは、長期戦に持ち込むこと。そうなれば、体力的に、有利な状況が作れます。
一方のライブドアは、政財界を含めて四面楚歌の状況ですから、一気にカタをつけたいところ。本音では、フジのTOBに応じるという選択肢も現実化してきたことでしょう。(しかしTOBに応じれば、今度は、世論を敵に回すことになるでしょうが)

現在、ライブドア不利の状況は否めません。
これから、どういう手に出るのか?
注目していきたいと思います。

(駒井)

オニツカ錐もみ商法とは(前編)

(2005年2月17日メルマガより)

■最近、「ランチェスター戦略を使っているよ!」という企業さんからメー
ルをいただくことがあります。

詳細は申し上げられないのですが、ランチェスター戦略のエッセンスを自分
なりに応用して、見事に実践されているようです。

あるいは、入門セミナーに来ていただいた方から、「早速実行してみます」
という声もいただきます。

やはりランチェスター戦略の普及活動をしていてよかったなと思えるときで
す。

いくらランチェスター戦略が優れていても、実行に移さないと、それはただ
の机上論となります。

戦略については、なるべく分かりやすくお伝えすることを心がけています。
少しでも多くの企業や起業家がランチェスター戦略を使って成功されること
を願っております。

■実際、多くの企業が、ランチェスター戦略の考えを取り入れて、成功して
きました。

比較的最近では、HISやイー・アクセスがランチェスター戦略のエッセン
スを取り入れた戦略構築をしていました。

古くは、アサヒビールやソニー、ブリジストン、フジキン、フジッコなど名
だたる大企業が田岡信夫先生の支援を受けたということです。

■もちろん、ランチェスター関西の最高顧問をお願いしている鬼塚喜八郎会
長がおられるアシックスは、まさにランチェスター戦略を実践されてきた好
事例です。

僭越ながら、ランチェスター戦略セミナーなどの折は、戦略の実行例として、
「オニツカ錐モミ商法」の話をさせていただくことがしばしばあります。

今回は、その話をさせていただこうと思います。

■鬼塚会長は、ご高齢ですが、非常にエネルギッシュな方です。ランチェス
ター関西の設立総会においても、約2時間の講演を立ったまま行われました。

しかも澄み切ったエネルギーに満ちているように思われます。

「約束は絶対に守る」

「人の困るようなことは絶対にしない」

「指揮官がまず先頭に立つ」

こうした、皆が守りたいと思いながら、なかなか実行できないことを当たり
前のように実践されてきた方です。

正義を貫くには、これほどのエネルギーがいるんだろうなーと凡人の私など
は感心することしきりです。

■もともと鬼塚会長は、鳥取県の出身で、坂口喜八郎という名前でした。

軍隊にいるときに、戦友から、「ある身寄りのない老夫婦の面倒をおれが帰
るまで見てくれないか」と頼まれたそうです。
そこで、神戸に赴き老夫婦の面倒を見ることにしました。

ところが、その戦友が戦死してしまいました。

坂口青年は、「戦友との約束を守らないわけにはいかない」と、実家の反対
を押し切り、その老夫婦の養子となり、鬼塚喜八郎となったのです。もちろ
ん、生涯の面倒をみたわけです。

このエピソードをみても、鬼塚会長の一本気とそれを押し通す壮烈さがわか
っていただけるでしょうか。

■さて「スポーツを通じて青少年を育成する」という理念のもとスポーツシ
ューズのメーカー鬼塚(株)を設立(1949年)したのですが、従業員は4名、
資産も知名度もなく、どうやって経営していけばいいのかわからない状態で
す。

当時、運動靴や地下足袋などのゴム靴は日本ゴムなどの大手が多数の職人を
抱え、全国に代理店を蜘蛛の巣のように張り巡らせていました。

そのような分野に真正面から参入しても、弾き飛ばされるのがオチです。

だが、調べてみると、運動靴でも競技用となると専門メーカーはありません
でした。
市場が小さいために、商売としてうまみがなかったのです。

■大手企業が手を出さないところこそ、零細企業の出番です。

鬼塚社長は「これだ!」と閃いたそうです。

しかも、競技をさらに細分化し、最も開発が難しいと思われたバスケットシ
ューズに狙いを定めることにしました。

■どんなに硬い板でも、錐の穂先をつきたてて、力いっぱい揉んでいけば、
必ず穴が開きます。


そのように特定の消費者がほしがっているものに狙いを定め、徹底的に要求
にこたえていくのが「錐モミ商法」であり、まさに、中小企業、ベンチャー
企業が生き残るための戦略といえます。

■当時はモノ不足ですから、わざわざ難しい商品の開発に挑戦しなくても、
十分に経営していけたかも知れません。

しかし、それでは、10年先、20年先も生き残れたかどうか定かではないでし
ょう。

あえて、バスケットシューズに挑んだのは、自社の技術力のアップとともに
競争相手が来ないようにするためでもありました。

■それはまさに挑戦でした。

バスケットという競技は、急停止、急発進をスピードに乗せて行います。だ
から、すべりにくくても、すべりやすくても適しません。

鬼塚社長は、神戸高校に通い、バスケットボール部の球ひろいをしながら、
競技を観察し、監督や選手の意見を集めたといいます。

どうすれば、急停止、急発進が可能なシューズができるのだろうか。

いつもバスケットシューズのことばかり考えていた鬼塚社長は、ある日、タ
コの吸盤を見て閃きます。「これだ!」

そこで、底形状が、タコの吸盤のようになったシューズを開発しました。

早速テストしてみると、なんと、ブレーキが効きすぎて、選手がバタバタと
転倒していきました。失敗!

吸盤を調整して、ようやく満足のいくものが出来上がったのは、バスケット
部に通い始めて、半年後のことでした。

後に業界の最大ブランドとなる「オニツカタイガー」の第一号でした。

(後編に続く)

追記:

長くなりますので、前後編に分けさせていただきました。
後編を乞うご期待ください。

鬼塚会長は、経営に私心を持ち込まないことを信条にしておられます。
こういう姿勢は、本当に勉強になります。

私も、独立する際には、「人の役に立ち、社会に貢献する仕事をする」とい
う志に燃えたものですが、時折「こうすれば楽に儲かるかな...」と迷いが生
じてしまいます。

そういう時には、必ず失敗しています。(どうも私は儲け話には向いていな
いようです)

ですから、やはり、志を忘れず、人の役に立つ仕事を一つ一つしていきたい
と考える次第です。

そんな私に、鬼塚会長のような方の存在は勇気を与えてくれます。

目先の利益に惑わされず、本当の勝ち組になりましょう!

吉野家、効果的なイベントでした

■吉野家が1日だけ復活しました。牛丼休止1年目のイベントです。 このイベントは「牛丼の吉野家」ブランドを維持させるために非常に効果的なプロモーション戦術であると思います。 今日、牛丼を食べた人も食べなかった人も、やはり牛丼のトップブランドは吉野家であることを再認識したことでしょう。

■吉野家にすれば、米国産牛肉の輸入停止がこれほど長引くとは思ってもみなかったことでしょう。 吉野家は、豚丼や牛焼肉丼などに品揃えを増やし、業績を回復させつつあります。 トップブランドとしては、牛丼1枚看板を守りたいところなのですが、背に腹はかえられず、ということです。 ですから、今回のイベントは「1枚看板を守りつつ、品揃えを拡大」することに対して、効果があったと思われます。

■あとは、いつ、輸入が再開されるかですね。

■吉野家、復活の日は近いぞ! (駒井)

ライブドア、ゲームの行方は?

(2/8)ライブドア、ニッポン放送株35%を取得
(2/8)ライブドア、ニッポン放送に提携申し入れ
(2/10)ライブドア、ニッポン放送株を38%程度に買い増し
(2/10)フジテレビ「ライブドアを提携相手と想定せず」
(2/10)フジテレビ、ライブドア社長出演の番組を休止
(2/11)フジテレビ、ニッポン放送株TOB目標株数25%に

この1週間は、大きなニュースが多かったですね。
その一つが、ライブドアによるニッポン放送{乗っ取り劇}です。
敵対的買収そのものが珍しい日本で、まるで映画か経済小説のような展開を示しています。観ている方は、ゲームみたいで面白いですね。

もともと、時価総額2500億円のニッポン放送(しかも上場企業)が、5800億円のフジテレビの親会社であるというのがいびつな構造でした。
それを電光石火の早業で、突いたのがライブドア。30分ほどで、35%の株を取得してしまったといいます。

そこで、フジテレビが商法の規定を利用して、25%のニッポン放送株を取得し、議決権を行使できないようにすると対抗策を打ち出しています。

堀江社長は「詰め将棋でいえば、もう詰んでいる」と発言しています。まるで北斗の拳みたいですね。{おまえはもう死んでいる}
ただ、内心は、「人生賭けている」というだけあって、気が気でないでしょう。

趨勢はまだわかりません。。。

この話が面白いのは、極めて小手先の戦術面が前面に出ているからだと感じます。あくまで盤上の陣取り合戦のようなものです。お互いが、商法の規定を逆手に取り化かしあうというやり方です。だから、ゲームとして、楽しめるのですね。

ライブドア側は「メディアに進出する」と戦略らしきものを言っていますが、果たして、その戦略に基づいた戦術なのかは、疑問です。高値で売りぬこうという意図か、それとも野球に続く大掛かりなプロモーションか、ともかんぐられるやり口です。

フジテレビは、ライブドアに対する嫌悪感をあらわにしていますが、堀江社長が出演するテレビ番組を休止したり、反応が稚拙です。
そもそも、自グループのいびつな構造を放置してきたことに根本的な原因があります。経営者は、責任を免れないでしょう。

孫正義は「事業提携をするのに、いきなり買収というやり方はない」とごくまっとうな発言をしているようです。アメリカでも、敵対的買収が事業提携に発展して成功することはごくわずかということですから、今回もすんなりといくはずがないと思います。

でも、こんな行動をとってくれるのは、堀江社長しかいませんね。彼が最高の『トリックスター』であることは間違いありません。

(駒井)

ソニー、どうしたんだ!?

■ソニーが変ですね。

■このところ、ソニーの低調を伝えるニュースが続きます。業績予想の下方修正に始まり、ブランド力の低下を指摘する声もあります。週刊ダイヤモンドもソニー特集をやっています。

■ソニーの業績低下の直接の要因はデジタル家電市場の環境悪化です。といっても、デジタル家電市場が成長基調にあることは間違いありません。競争激化により、各メーカーの予想以上に価格が低下したことが原因です。これは、いわゆる「プラトー」という踊り場のような現象で、ここを勝ち残った企業によりさらに強い成長気流に乗るものと思われます。 ところが、この踊り場の場面で、ソニーが淘汰されようとしているようです。。。

■かつて、ソニーには、「革新性」や「ワクワク感」があったものです。ブランドが社会の記憶装置であるという説に従うなら、ソニーは最も強いブランドの一つでした。

■こういう話を聞いたことがあります。「ソニーは、同時に3つの開発を行う。5年先、10年先、30年先の商品開発を見据えている」これは、根拠のない都市伝説のようなものかもしれません。でも、酒の肴にこういう話がまことしやかに語られていたものです。

■こんな話も聞きました。「ソニーは、安く作って、高く売ることに命をかけたメーカーだ」常に低い生産コストを求め、強いブランドを背景に高く売るという意味でしょうか。 ただ、今回は、部品の外部調達率の高さが、コスト競争力を削ぎ、ブランドだけでは価格下落を支えきれなくなったようです。どころか、「値段ほど、製品に価値がないぞ」と消費者が思い始めたのかも知れません。そうなれば、ブランド価値はさらに下落します。まさか、ブランド過信があったのでしょうか?これは明らかに危機です。

■近年のソニーには戦略性がない、と常々発言していたのが大前研一氏でした。大前氏は、「出井社長が退任すれば、まだソニーはなんとかなる」とも発言しています。言いたい放題ですね(^^)でも、その発言はにわかに信憑性を増してきています。

■ランチェスター戦略でいうと、ソニーは「弱者の戦略」を貫いたメーカーであるといえます。 なんせ、東京通信工業の「設立趣意書」にこう書いてあります。 【経営方針】一、 不当ナル儲ケ主義ヲ廃シ、飽迄内容ノ充実、実質的ナ活動ニ重点ヲ置キ、徒ラニ規模ノ大ヲ追ハズ 一、 経営規模トシテハ寧ロ小ナルヲ望ミ大経営企業ノ大経営ナルガ為ニ、進ミ得ザル分野ニ技術ノ進路ト経営活動ヲ期スル 一、 極力製品ノ選択ニ努メ技術上ノ困難ハ寧ロ之ヲ歓迎、量ノ多少ニ関セズ最モ社会的ニ利用度ノ高イ高級技術製品ヲ対象トス、又単ニ電気、機械等ノ形式的分類ハサケ、其ノ両者ヲ統合セルガ如キ他社ノ追随ヲ絶対許サザル境地ニ独自ナル製品化ヲ行フ。 一、 技術界業界ニ多クノ知己関係ト絶大ナル信用ヲ有スル我ガ社ノ特長ヲ最高度ニ活用以テ大資本ニ充分匹敵スルニ足ル生産活動販路ノ開拓資材ノ獲得等ヲ相互扶助的ニ行フ 一、 従来ノ下請工場ヲ独立自主的経営ノ方向ヘ指導育成シ、相互扶助ノ陣営ノ拡大強化ヲ計ル 一、 従業員ハ厳選サレタル可成小員数ヲ以ッテ構成シ、形式的職階制ヲサケ、一切ノ秩序ヲ実力本位、人格主義ノ上ニ置キ個人ノ技能ヲ最大限ニ発揮セシム。 一、 会社ノ余剰利益ハ適切ナル方法ヲモッテ全従業員ニ配分、又、生活安定ノ道モ実質的面ヨリ充分考慮援助シ、会社ノ仕事即チ自己ノ仕事ノ観念ヲ徹底セシム。 よくも悪くも、この経営方針がソニーの根幹ではないでしょうか。

■ソニーは、高い技術力をもとにナンバーワンの市場セグメントを作ることには長けたメーカーでした。多分、今でも、そうでしょう。ただ、そのナンバーワンの技術にこだわるあまり、市場を手放すようなミスをしばしま起こします。今回も、MDにこだわるあまり、ipodの先行を許すという失敗をしています。それがソニーらしさといえば、らしさなのですが。

■繰り返しになりますが、ソニーは、E(武器効率)=独自技術と捉え、独自技術の開発にまい進してきた企業です。独自技術によって、市場を切り開いてきました。それはすばらしいことだと思いますし、実際に、それがソニーの力の源泉となってきました。ただやはり「量」を軽視しすぎているような印象を受けます。つまり、強者の戦略をとるべきときに逃してしまっています。

■デジタルエコノミーの時代は、一つのミスが2倍、3倍に拡大されて影響するようです。いつまでも、ミスも「らしい」と言っていては、いつか致命的な傷を負うことになります。ソニーほどの企業なら、強者でい続ける責任があるはずです。

■ところで、「ゴッドファーザー」の長男もソニーという名前でしたね。関係ありませんが。

縮小市場でも、逆流するニッチ市場はあるはず

■少子化に伴い縮小が予想される市場がいくつかあります。その一つは、「教育産業市場」です。 確かに2003年の学習塾市場や、幼児教育市場は縮小傾向にあるようです。(教育産業白書2004年版) ただし、資格取得学校市場、英会話市場、eラーニング市場などは、逆に伸張しており、単純に測ることはできないようです。

■少子化、晩婚化を背景に、「結婚市場」も長期的な縮小傾向にあると思われます。 ただ、現在のところ、首都圏では逆に結婚式・披露宴の費用は上昇傾向にあるとのこと。邸宅風会場を使った「ハウスウェディング」の拡大などが要因として挙げられています。

■売上額=単価×販売数です。少子化は、販売数を減少させますが、逆に、単価は上昇傾向にあるというのが、最近の傾向です。確かに、お金をかける対象が少なくなれば、そこに集中するため、単価は上がりそうです。

 ■それでも、全体的な市場の縮小は逃れられないでしょう。ただ、内部では「逆流」を見せるニッチ市場が多くみられるはずです。

■逆流の一つが、アフターマーケットの拡大。 教育産業では、成人向け教育が拡大しています。複雑化・高度化するビジネスに継続的な学習が必要になってきているからだともいえます。また、適度に達成感を味わえるため、生き甲斐のように学習を続ける層もいることでしょう。 結婚市場では、いわゆるバツX市場、結婚記念日市場の拡大が予想されます。単身者の擬似結婚式市場というのが立ち上がるかもしれませんね。

■コンテンツの海外進出があるかも知れません。先日テレビで「そろばん」がタイの学校に採用されたという報道を見ました。このほかにも、日本の教育コンテンツが海外で通用する場面はまだまだあると想像します。 日経新聞によると、日本の結婚式を上海の富裕層に売り込む動きもあるということです。

■市場をニッチに絞った場合、いろいろと儲け口が見つけられそうですね。これこそ、個人ビジネスのチャンスです。

トヨタ自動車が成長を加速

■サムスングループの純利益が1兆9000億円に達する見込み。通貨危機より6年、大胆な合理化と戦略分野への資源の集中により驚異的な成長を遂げ、世界における存在感は増大する。

■そのサムスングループが手本にするのが、トヨタ自動車。こちらも純利益は、1兆2000億円の見込み。勝ち組企業にも関わらず、進化の手綱を緩めないところが、手本になるという。

■トヨタ自動車は、いまやGMに注ぐ世界2位の自動車メーカーである。もはやビッグ3という言い方は当てはまらない。 しかも、収益力では、GMを圧倒している。(GMの純利益は3838億円で、ほとんどが金融部門の稼ぎである) 量のGMに対して、質のトヨタ…といいたいところだが、売上高でも販売台数でも、肉薄してきている。積極投資を続けるトヨタのシェア逆転は時間の問題と思われる。 「カイゼン」という言葉だけではもうトヨタを語れない。

■サムスンもトヨタも、豊富なキャッシュ→成長分野への積極投資→さらなるシェア拡大→キャッシュの増加という上昇サイクルに完全に乗っている。戦略がいちいちはまるので、恐ろしいぐらいである。

■最近は、欧州での戦略車生産販売体制を整え、さらには、系列部品メーカーの再編に手をつけているようだ。(部品メーカーの力が、トヨタに追いつかなくなってきたため)

■ランチェスターセミナーでは、しばしば「強者の戦略」の事例として使わせていただいているが、スピードが加速しており、動きを注意していないととんちんかんなことを言ってしまいそうである。気をつけます。 (駒井)

プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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