わたしは価値を創る

大阪在住の経営コンサルタントのブログです。

小さな企業は逆転の発想で戦え!

(2004年12月24日メルマガより)

■製品ライフサイクルって、ご存知ですか?

製品にも人間と同じような一生があるっていう考え方です。

一生ですから、生まれて、成長して、大人になって、最後には死んでしまい
ます。

なんか、悲しい気もしますが、製品も最後には死んでしまうんですね。

これって、マーケティング戦略をたてる上で、けっこう使う考え方なんです。


■マーケティング戦略の大家、P・コトラーも「マーケティング原理」の中
で、大々的に取り上げています。

もちろん、ランチェスター販売戦略の創始者、田岡信夫先生もその著書の中
で、製品ライフサイクルについて言及しています。

一般に、製品の一生は
1.導入期
2.成長期
3.成熟期
4.衰退期
に分けられます。

1.導入期には、製品が知られていないわけですから、いきなり売れるわけ
ではありません。知ってもらうために広告宣伝費などを使うので、コスト割
れとなります。

2.成長期になると、売上は右肩上がりに増大します。したがって、利益も
上がります。ただ、競争業者が多く現れるので、厳しい戦いになります。

3.成熟期には、売上の成長は鈍化し、利益もピークを過ぎます。

4.衰退期になると、売上、利益ともに急速に低下します。


■田岡先生は、有名な「グー・パー・チョキ理論」を提唱しました。

導入期には、1点集中でいく。(グー)
成長期には、販売・生産ともに手を広げる。(パー)
成熟期に入る前には、無駄な部分をカットする。(チョキ)


■少し考えてみると、いろんな製品にあてはまりますよね。

ファッションなどの流行品は、わりにすぐに盛り上がって、サッと消えてい
きます。

日用品などは、息が長いですが、一つ一つの製品は、やはり、売上のピーク
というものを経験して、しだいに廃番になっていきます。

たまに10年以上も売れ続けるお化け製品がありますが、これは例外です。

ほとんどの製品は、一生というものを経験します。


■実は、この製品ライフサイクルという考え方、一つ一つの製品だけではな
く、ある製品群や、業界にもあてはまります。

例えば、IT業界、鉄鋼業界、繊維業界などといった大きな枠にも使えます。

IT業界というのは、今、導入期か成長期ですね。

石炭業界というのは、どうでしょうか。衰退産業ですね。

この場合、一生の期間が長いですが、やはり、死ぬことがあるんですね。


■成長期のことを「上がりエスカレーター」と呼んだ人がいます。

まさにその通り。これから、売上と利益がどんどん上がっていくのですから、
勝ち馬に乗るような状況です。

だから、多くの企業は、成長期の製品や業界に着目します。

■ただ、安易に参入するのは禁物です。

確かに、頑張れば、売上も利益も上がるかも知れませんが、成長期にあるお
いしい市場には、競争相手が多く参入します。

びっくりするような大手企業が相手になるかも知れません。

確かに、頑張りと工夫次第では、大きな利益になるんですが、「なんとなく
儲かりそう」という参入では、やけどを負うのが落ちです。


■2004.12.22の日経新聞(関西版)に、関西機械各社が、米国で販売攻勢をかけているという記事が載っています。

一般的に考えれば、機械需要が旺盛な成長市場は、中国です。

ただ、それは誰もが目に付けるところ。価格競争力の強いメーカーが多く参入しています。

米国のような成熟市場においては、もう儲からないので、普通は売り込みにいこうなどとは考えません。

そこにあえて目をつけたのが、関西の企業です。
(クボタ、ヤンマー、森精機、ダイキン工業の例が掲載されています)


■成熟市場の特徴は、平均的に売上が下がること。

この「平均的」というのがクセモノです。

平均的には売上が下がっていても、あるお客さんの層には、逆に売れていた
りします。

クボタは、家庭用小型トラクターを米国で、年間9万台近く販売しています。

ヤンマーは、つり用ボートのエンジンを年間70億円販売しています。

いずれも、ターゲット顧客は、一部の富裕層です。

彼らの求める製品を投入し続けているわけです。

こんな細かなところに目をつけるのは、むしろ中小企業の得意技ではないで
しょうか。


■成熟市場の戦略は「チョキ」でした。

つまり、無駄な部分をカットして、利益を出そうとするわけです。

大きな企業が、手を狭めたら、その市場には、スキマができます。

大企業が、儲からないからと撤退した市場は、中小企業の出番を待っている
ようなものです。


■もちろん、そこにも、競争が存在します。

中小企業だけではありません。

実は、最近、大手企業も経営効率を上げて、そんなスキマ市場を積み重ねて、
業績を上げようとする動きが見られます。

皆、あの手この手で必死なんですね。うかうかできません。

ただ、スキマで向き合えば、大手も中小も条件は同じ。

いわゆる「一騎打ち」です。決して勝てないわけでありませんので、勇気を
持ちましょう!

ただ、決して、勝てない戦いではないことでしょう。


■小さな企業は、逆転の発想で戦え!

小さな企業は、裏道にこそ、実があることを忘れずに。

吉野家、耐え忍ぶ…

日経新聞2004.12.21 「吉野家、FC店支援強化」

■米国産の輸入禁止が続く中、苦闘を続ける吉野家。本体は、営業黒字に転じたもののFC店は苦しい状況である。無利子貸付、販促費徴収中止、店舗買取などの加盟店支援を続ける。

■米国産の牛肉輸入禁止は長期化している。競合店が代替商品を投入して業績を回復させる中、吉野家は意図的に牛丼の再開を拒み続ける。「まずくて高い牛丼を売るわけにはいかない」というわけである。

■日経BP文庫の「吉野家の経済学」などを読むと、牛丼1品に絞ったビジネスモデルが完成しつつあったような印象を受けた。それはとりもなおさず「牛丼の吉野家」というブランドイメージに拠るところが大きい。

■ただ、商品を一つに絞るビジネスはブランド構築は容易であるが、リスクが高いことも事実である。今回、BSEという思いも寄らない不測の事態によって、最悪の状況に至った。

■吉野家は、この事態を受けて、リスク分散するという経営判断もありえるが、ここはさすがに我慢して、ブランドを守るという対応である。吉野家とすれば「これ以上悪いことは起こらないだろう」という開き直りもあるのかな。

■国産牛を使って、「うまくて高い牛丼」をつくることは可能なはずであるが、それでは吉野家のブランドイメージに混乱が生じることは間違いない。やはり、吉野家はあの独特の味の牛丼でしかないのである。

■ランチェスター戦略でいうと、吉野家は牛丼市場における圧倒的な強者である。現在、市場がほぼ停止状況においこまれているが、「牛丼の吉野家」というブランドは、やはりナンバーワンなのである。それは消費者の頭の中でのシェアにおいてナンバーワンなのである。松屋、すき屋、なか卯などは弱者であるため、差別化で対応することは理に適っているが、吉野家としては、短期的施策を講じて、強者のポジションを崩すわけにはいかない。

■なんとこの事態にも関わらず、吉野家は営業黒字に持ち込んだのである。血のにじむ企業努力であろう。FC店にしわ寄せがいっているということはないのかな?とちょっと危惧するが。

■どういう経緯で営業黒字になったのか知る由はないが、それでも苦しい状況であることには変わりがない。営業外損益や特別損失で計上するものも多くあるだろう。他人事ながら、すさまじい我慢比べであるだろうと察する。

■ただ、ここを耐え忍び、牛肉輸入再開の暁には、V字回復は間違いない。なんせ、ブランドイメージは、いささかも変化していないようだから。

■何年かのちに「吉野家の経済学2」が発刊されるのが目に見えるようだ。

■がんばれ吉野家!はやく牛丼が食べたいんだよーー(というありきたりの締めをしてしまいました)

サッポロは復活したのか?

日経新聞2004.12.21 「企業復活2004 サッポロホールディングス」


■ビール業界は、アサヒとキリンが2大寡占企業としてシノギを削る。ともに市場シェアは30代後半である。


■サッポロは、シェア13.2%。サントリー10.4%。こちらも熾烈な争いを繰り広げる。


■そのサッポロが勢いに乗っているという記事である。きっかけは、ビール風アルコール飲料「ドラフトワン」のヒットである。地域スーパーなどでは、「スーパードライ」や「麒麟淡麗」を凌ぐ例があるという。


■「ドラフトワン」の特徴は低価格と独特の味覚。いわゆる商品の差別化を徹底させた事例である。


■ただし、この勢いを一過性のものにしないためには、「ヒット商品の連打が欠かせない」とコメントされている。それは難しいんじゃないの?と他人事ながら感じる。。ヒット商品を連打させる法則があるなら別であるが。。。


■今回のサッポロの事例を単に商品の力と捉えれば、全体を見誤る。マーケティングの古典的な手法に「4P」というものがある。(商品、価格、場所、プロモーションの英語の頭文字をとったもの)商品をヒットさせるためには、まず4Pで考えることが有効である。


■まず、場所。これは13%といえども、販売先をもっていることが大きい。そもそもどんなにいい商品といえども、店頭に並ばなければ、ヒット商品になりえない。ランチェスター理論では、10.9%を「影響目標値」といい、強者への足がかりをつかめるぎりぎりのチャンスであるといわれる。この意味で、サッポロは、市場に影響を及ぼす位置にいるわけである。(サントリーはまさにギリギリのラインである)


■またプロモーションにおいては、九州地区でテストマーケティングを行いPRの方法をじっくりと研究したという。(具体的には書かれていないが…)


■ヒット商品の背景には必ず4Pの背景が見られるのである。表面的なヒット商品の観察では要因がつかめないことに注意しなければならない。


■ただし、この記事だけでは、サッポロの復活が構造的なものかどうかはわからない。これからの観察が必要になる。

事業アイデアに独創性は必要ない

日経新聞2004.12.21 「起業 第9部 異国での挑戦」

■起業に際して、全く新しいアイデアをもってなされることは稀である。たいていは、先行する原型がある。既存のヒット商品や事業アイデアをずらしたり掛け合わせたりすることで、ヒット商品は生まれることが多い。

■例えば、ターゲット層の年齢をずらす(紙おむつ→大人用紙おむつ)、時代背景をずらす(昭和の商店街の再現)、ヒット商品の傍流を探す(携帯電話→携帯ストラップ)、掛け合わせる(洗濯機×乾燥機)

■昔からよく使われる手法が、場所を置き換えるというものである。特に多いのが、アメリカで流行するものを日本に持ってくるというもの。新規ビジネスの大多数が、「翻訳」あるいは「焼き直し」と言ってもいいぐらいである。

■ただし、今回の日経新聞の特集記事は、日本のヒット商品や事業アイデアをアメリカに置き換えることで起業する日本人の話である。

■事例として挙げられているのは、携帯電話の「着メロ」を米国に持ち込もうとしている企業。携帯電話は、日本が世界で最も先行する分野であるので、成立するのである。

■あるいは、日本人の作成するコンピューターソフトを英訳して流通させようという試みもなされている。本場のソフトに比べて、「プログラムのきめ細かさ」では、遜色ないのだという。

■確かに、米国→日本の流れが成立するなら、日本→米国の流れも成り立つ。当然、中国⇔日本も、韓国⇔日本、インド⇔日本も成立するはずである。
日本国内でも沖縄⇔大阪、島根⇔東京など、成り立つはず。

■ランチェスター戦略において弱者の基本戦略は「差別化」である。差別化とは、必ずしもオリジナリティを必要としない。

■それが顧客の便益に寄与するならば、顧客の年齢、時代背景、場所、商品の大きさ、形、色を少しずらすだけで、十分な差別化になるはずである。

ミート戦略の行方

日経新聞2004.12.18「松下電器どこまで強いか5」

■「マネシタ」卒業、知財軸足日経新聞の5回に渡る特集記事である。最近、業績回復を遂げつつある松下電器の秘密に迫る。

■ランチェスター戦略でいえば、松下電器は強者の戦略をとる代表企業であった。セミナーでも事例としてあげることが多い。

■強者の戦略とは「ミート戦略」である。2位以下の企業の差別化を無力化するために即刻ミート(まね)をするのである。2位以下の企業が画期的な新製品を発売しても、半年後にはそれを上回る類似製品を上梓し、圧倒的な販売力で市場をさらってしまう。

■10年前までは、ミート戦略は、松下電器の代名詞のようなもの。ソニーのことを「自社の開発工場だ」と豪語した。

■しかし、現在その戦略は効力が薄れてしまった。松下電器自身も苦しんだのである。

■果たして、松下電器は、強者ではなくなったのだろうか?

■中村社長へのインタビューによると、その理由を「デジタル家電時代に2番手商法は通用しない」と語る。

■ここでもやはり競争のルールが変わってしまったことを示唆している。ニューエコノミーにおいては、情報の発達、技術の先進性、マーケティング手法の進展などから、1番手のアドバンテージを逆転するのは難しい。特にデジタル家電市場は、実力のある手ごわい企業群がひしめく。

■もうひとつのキーワードが「知財」である。ブラックボックスとなっている高度な独自技術を凌駕する開発を短い期間で行うことは、松下電器といえども至難の業である。しかも、各社とも独自技術を特許により法的にガードしている。

■したがって松下電器はその技術力を独自技術の開発に注ぎ、知財戦略を重要課題とする。

■強者の戦略からの脱却。。。デジタル家電市場においては、強者の戦略が成り立ちにくいことを示唆するものではないか。各社とも、独自性、差別化、オンリーワンという弱者の戦略でしのぎを削る。

■ニューエコノミーの特徴は、市場に安定性がないこと。つまり、既存市場のパイを奪い合っても、その市場が明日には消滅しているかもしれない。むしろ、自分が軸足を置く市場を大きく育てる競争になる。

■もちろん業界によっては、ミート戦略が非常に有効である場合もある。ただ、いわゆるニューエコノミーにおいては、競争のルールが変化してきているのは確か。新たな戦略のセオリーを構築する必要に迫られている。

得意分野に集中するとは

日経新聞2004.12.17

■ホチキス首位のマックス(東京都中央区)ホチキスの技術を活かし、エア式釘うち機、食品用ラベル張り機、袋とじ機に展開。


■いわゆる、得意分野に焦点をあてて事業展開する事例である。ただし、この「得意分野」というやつ。表面的な捉え方ではなく、構造に踏み込む努力をすることが必要。単なる得意な業界だから…という理由では、だめ。というのも、今は、既存市場そのものが縮小している。そこにしがみついていたのでは、市場とともに企業が衰退する。


■マックスは、自社のドメインを「留める」ことにあると設定した。「留める」ことに収まることであれば、展開も許される。技術そのものは、新たに開発した。もちろん、市場はゼロから作り上げたわけである。


■さらに、マックスは、ホチキスのビジネスシステムを新事業に応用した。すなわち、本体を販売したのち、「針」のような消耗品を継続販売することで、持続的な利益確保を行うモデルである。


■一口に「得意分野に集中する」といっても、アプローチは様々。(アンゾフのマトリクスがここでは参考になる)ただ、より構造的な”目に見えない”部分に焦点をあてて集中するほうが、努力に対する成果が大きいのではないか。


デバイスこそ付加価値

日経新聞2004.5.15 「松下電器どこまで強いか2 デバイスこそ付加価値」

■いわゆる目に見えない価値こそ最も強靭な価値であるとマーケティングの教科書は教えている。その第一が「ブランド」である。商品は寿命が短いが、ブランドは長い。顧客の愛顧心も強い。

■ただ、最近の事例でみると、ブランド価値が簡単に失墜することが多い。

■雪印、三菱自動車… ソニーさえも勢いを失いつつある。

■ブランドを構築するのは時間がかかるが、崩壊させるのは一瞬で決まるのである。たいていは、企業の姿勢が顧客の信頼を失わせることがきっかけである。これこそ、高度情報化社会の特徴であろう。

■松下電器もパナソニックブランドが、部品の不具合をきっかけに携帯電話端末機のブランド価値を失墜させた経験がある。パナソニックほどのブランドが地位をとどめられなかったのは、製品ライフサイクルの早いデジタル機器ならではの現象であろう。。。

■マーケティングの教科書に書いてあるほどには、ブランドは信頼できない!というのが、この事例による実感である。

■そこで、松下電器は、デバイスを戦略の柱と捉えたという。ここでいうデバイスとは、電子回路だけではなく、いわゆる基幹的な部品やソフトなども指すようだ。

■つまり、製品そのものは、すぐに陳腐化してしまうので、後継機種についても、汎用的に使えるデバイスを開発して、製品開発のスピードアップやコスト削減を果たそうというのである。

■ブランドを構築することに価値がなくなっているわけではないだろうが、ニューエコノミーについては、デバイスの開発も戦略の中心となりつつある。。。という事例である。

米軍変革の問題から

日経新聞2004.12.15「日米安保と米軍再編を考える」

■この特集記事では、米軍再編問題を世界的な規模で捉えていて面白い。

■米軍再編の基本的な考え方は、「テロの脅威に対して、柔軟で、長距離展開の可能な軍隊編成にする」ということであるらしい。

■テロに対しては、兵力数で圧倒する戦い方は、効果が薄い。ランチェスター流にいうと、テロリストは徹底した局地戦で仕掛けてくる。地域を限定されてしまうので、数は通用しない。むしろ、コスト要因となって、作戦全体を圧迫する。

■そこで、高い攻撃力と機動力を持つ「ストライカー部隊」の投入をもくろむ。これは、局地戦における戦闘力のすこぶる強い部隊である。ランチェスターの第一法則でいえば、数よりもE(エクスチェンジレート)を上げることに注力する。

■そのストライカー部隊の投入の前提として、周辺諸国に「受け皿基地」をつくろうというのが、今回の米軍の戦略である。

■ストライカー部隊の戦術力を生かすためには、受け皿基地の確保と整備という戦略が必要になるわけである。

■これはランチェスター流にいうと{1対2}の割合で重要なのである。戦術1に対して、戦略は2重要であるとする、ランチェスター理論の中でも、非常に有効性の高い理論がここで活かされる。

■ただ、ブッシュ政権はEUとぎくしゃくしているので、難航しそうであるという話。

■ランチェスター戦略は、もともと戦争の戦略なので、こういう事例とは相性がいい。ということで書かせていただきました。

ドン・キホーテの火災に思う

■ドンキ・ホーテに放火。従業員3名が死亡。ご冥福をお祈りします。

■ドン・キホーテといえば圧縮陳列である。私も販売士の講座では、幾度も、この店舗の事例を上げさせていただいた。

■社長もいうように、この店は、陳列の常識を打ち破ったのである。いわく、見にくい、探しにくい、手に取りにくい。

■その常識破りが、宝探しのような感覚を呼び起こし、消費にエンターテイメント性を求める「経験消費」のトレンドにマッチしたというのが、解釈である。

■ただ、今回の事件で、同社も岐路を迎えることになるのは間違いない。圧縮陳列が、防災上に欠陥を持つことがクローズアップされたのである。

■報道などを見ていると、同社が、直接的な売上の追求以外の要素に対して、必ずしも真摯に取り組んでいたとは思えないふしがある。従業員や地域住民とのトラブルに端的に表れている。

■ドン・キホーテはマーケティングに「経験消費」という変数を持ち込むことで成功した。それが、今度は「災害」という変数を突きつけられたのである。

■BSE問題でダメージを受ける吉野家の例もあるが、企業は、あらゆる方位へのリスク管理を迫られているのだ。

ゲーム型競争時代は終わらない

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(2004年12月9日メルマガより)

最近の新聞を見ていると、景気の先行きがまだまだ不透明ですね。

(12/8)11月の街角景気、4カ月連続悪化・基調判断を下方修正 
(12/8)7―9月期実質GDP、0.2%成長に小幅下方修正 
(12/8)2003年度実質GDP、1.9%成長に下方修正 
(12/7)10月の全世帯消費支出、実質2%減 
(12/7)10月の景気一致指数、3カ月連続50%割れ 
(12/7)11月の景気DI、4カ月連続で悪化・帝国データ 
(NIKKEI NETより)

ついこの間まで、景気は回復傾向にあるという流れだったはずですが、今や、減退傾向が目立ちます。

もっとも竹中平蔵経済財政担当相は、「登り坂の中での微調整との見方は変えていない」と言っています。

このあたり、いわゆる経済アナリストたちの意見は、「回復傾向派」と「景気先細り派」に分かれています。

まあ、我々としましては、どちらにも対応できる心構えをしておかなければならないことは言うまでもありません。

ひとつ言えることがあります。

それは、もう「高度成長時代のような好景気」は、日本では期待できないということです。

まさか、あのバブルのような景気がまたやってくると能天気に思っている人はいないでしょうけど。。

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ランチェスター販売戦略の創始者、田岡信夫先生は、1980年代の著作において、既に「レース型競争」時代が終わり、「ゲーム型競争」時代が到来したことについて言及しています。

「レース型競争」とは、高度成長期にみられるような成長している市場における競争のことです。
そこでは、1着、2着、3着という順位が決まります。
1着:1万円。2着:5千円、3着:3千円みたいな感じで分け前にありつける競争ですね。

それに対して「ゲーム型競争」とは、順位が決まるのではなく、勝ち負けが決められます。
勝ち組:10万円、負け組:0円、ということになります。
勝たなければ、分け前にもありつけません。

言い換えれば、「頑張れば必ず報われる」というのが、「レース型競争」であり、「頑張っても必ずしも報われるとは限らない」のが「ゲーム型競争」です。

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これって、けっこうショックじゃないですか?

なぜって、私などは(40歳)、小さい頃から、親や先生に「一生懸命、頑張れば、必ず成功する」と言われて育ちました。
それが、「頑張っても、成功するとは限らないよ」と現実を突きつけられるわけですから。。。
まるで「正義が勝つ」というのを「ウソだよーん」て言われたような...

もちろん、この厳しい時代にしのぎを削る中小企業の経営者の方は、十分にわかっておられると思います。

◆競争に勝たないと生き残れない。

◆頑張るだけでは勝ち残れない。

◆勝つためには「くふう」して頑張ることが必要だ。

「くふう」とは何でしょうか。

巷には、小手先のテクニックを謳う「ノウハウ本」が多くありますが、私はやはり、原理原則に基づいた戦略を身に着けることが、勝つための唯一無二の道であると信じています。

すなわち
◆勝つためには、戦略が必要だ!

ところで、中小企業の経営者の方とお話ししていて、たまに(というか、
実はしばしば)こう言われることがあります。
「今、がまんすれば、いつかは景気がよくなるだろう」

確かに、気持ちはわかります。また、景気がよくなることはあるでしょう。

しかし、次の時代の好景気とは、高度成長期のような好景気ではありません。

高度情報化社会の特徴の一つは、お客さんに十分な情報が行き渡るということです。

すると、知名度なり、好印象なり、ブランドを確立してしまった企業に、お客さんの関心やオファーが集中します。

すると、実際の力の差以上に、お客さんの支持は広がってしまいます。

(もちろん、逆に不祥事を起こした企業は一気にお客さんの支持を失います。雪印や三菱自動車の例がそれを示しています)

これはつまり、ナンバーワンの企業が生まれやすい環境です。

ナンバーワン:賞金100万円、その他:0円、というわけです。

恐ろしいけど、これがニューエコノミーの競争です。

【マイボイスコムの調査】http://www.myvoice.co.jp/voice/index.html

●よく利用するインターネットのポータルサイトはヤフー74%(04年3月)

●今後、利用したい牛丼チェーンは吉野家41%、松屋12%(04年5月)

●最も使いたい宅配便サービスは宅急便54%、ゆうパック31%(04年1月)

●ネット書店の利用はアマゾン35.5%、楽天ブックス17.6%(02年4月)


要するに、今後、景気がよくなることはあっても、2位以下の企業が「おこぼれ」をもらうことは難しい時代になっているのです。

ゲーム型競争の時代はこれからも続きますよ。

今年最後のランチェスターセミナーを開催します!

お待たせしました!

NPOランチェスター関西の活動の中心である入門セミナーを開催します。

この不透明な競争時代、中小企業は何を道標として経営の方向性をつければいいのでしょうか?
経営者の責任は、決断することであると言われます。
では、何をよりどころにして決断すればいいのでしょうか?

ランチェスター戦略は、情緒を排した戦いの科学であり、不況期に弱者でも逆転することができる方法を明確に示してくれます。

それは戦いのコンセプトであり、かつ、具体的な戦闘の方法でもあります。

この戦略を学び、経営に活かすのは、皆さんです。

私たちは、本気で、この戦略を伝えます。
ぜひ皆さんも、本気で、この戦略を学んでください。

講師は、認定インストラクターであり、ランチェスター関西・事務局長の駒井俊雄が勤めます。
ランチェスター関西スタートの年の最後を飾るにふさわしいセミナーとなるように頑張る所存です。

どうか、今年最後のセミナーをお見逃しなく!

定員は20名です。

終了後、懇親会を開催します。セミナー後の交流も、きっとお役に立つと思います。積極的にご参加ください。

■イベント名 第5回ランチェスター入門セミナー

■講師 駒井俊雄

■開催日 12月10日(金)18:30〜21:00(受付18:00)

■会場 税理士法人 第一会計(8階会議室)

〒530-0043 大阪市北区天満2-7-22
電話:06-6356-3800  FAX:06-6356-3801

■参加料 3000円(お一人様) 

■お問いあわせ info@lanchester-kansai.jp

■申し込み こちら

集中する勇気について

新大阪にあるビジネスホテルの支配人とお会いする。
実は、先日、ランチェスター起業セミナーに来ていただいたのだ。
アフターフォローというほどでもないが、その後の詳しいお話などを聞く。

ビジネスホテル業界も競争が激しい。旅の窓口をはじめ、ネットによる予約が当たり前になり、価格に対する感性が高くなっている。
今日、カカクコムが、ネット予約サイト数社と提携したという記事が日経新聞に載っていたが、余計、価格情報を消費者が握ることになる。

もちろん、価格競争を避けるためには、競争のステージを変えること=差別化が最も適した戦略である。

このホテルも差別化のための様々なアイデアを持っており、結構具体的なところまで考えている。

ただ、やはり「差別化、集中」することは既存のお客さんを選別することになり、そのリスクが怖いという気持ちになる。
差別化戦略を推し進めるとき、必ずネックになるのは、この既存の顧客を失うのではないかという恐怖心である。
ポートフォリオだとか、リスクヘッジだとか、それらしい言葉もある。
言うはやすし、行なうは難し。実際、決断する側が、なかなかふんぎれない気持ちは分かる。

ただ、戦略とは、捨てることでもある。ビジネスマンたるもの、リスクは負わなければならないのである。

実際には、顧客層を狭めたために、客数が増えた事例は枚挙に暇がない。
むしろ、既定路線を続けることに対する客数漸減のリスクの方が大きいのである。

ただし、バクチになってはいけないので、情報を収集して、決断の精度を高めなければならないのは言うまでもないが。

そういえば、「金持ち父さん、貧乏父さん」の中にも、こんな言葉があった。
「もし金持ちになりたいという気持ちが少しでもあるのなら、焦点を絞らなければだめだ。たくさんの卵をごく小さい籠の中に入れる。これが秘訣だ」p211

支配人は「ランチェスター戦略は、自分の考えていることを裏付けてくれた。これで踏み切れるかもしれない」とおっしゃっていた。これからの展開が楽しみである。

北欧企業にみるランチェスター戦略

(2004年11月11日メルマガより)

ランチェスター戦略って、何にでも応用できる戦略です。
これを研究していると本当にそう感じます。

やはり、ランチェスター法則という統計学的な法則に則しているからでしょう。時代や社会情勢が変化しても、そのエッセンスは何ら変わることなく、私たちに有用です。

今回の知恵袋では、世界レベルでの事例をご紹介いたします。

題して『北欧企業にみるランチェスター戦略』

ただ、ことわっておきますが、北欧の企業が、ランチェスター戦略を研究しているとか、ランチェスター協会の会員であるといったことではありませんよ(^^;)
北欧企業の戦略をランチェスター戦略の視点から見ていきます。


1.フィンランド(1)
2.アメリカ(2)
3.スウェーデン(3)
4.デンマーク(4)
5.台湾(6)
6.シンガポール(7)
7.スイス(5)
8.アイスランド(12)
9.ノルウェー(8)
10.オーストラリア(10)
11.日本(16)

これ何だかわかります?

実は、世界経済フォーラム(WEF)が発表した2003年度国際競争力ランキングです。(カッコ内は前年ランキング)

1位は、2年連続のフィンランド。他にも北欧の国が4つもランクインしています。

北欧といえば、高度福祉社会構想が1980年代に破綻して、90年代にはジョージ・ソロスのポンド攻撃に端を発する金融危機に見まわれました。
いわば日本のバブル崩壊後のような状況にほんのつい最近にまでなっていたのです。

そこから、どうやって復活したのでしょうか?

そのあたりのことを「SAPIO」で大前研一氏が解説しています。(2003年12月10日号)

大前氏によると北欧諸国の復活は「人材教育に力を入れた」「徹底して市場開放した」「近隣諸国との協調路線を推し進めた」という方策によるところが大きいといいます。
不良債権を2年で処理すると、規制緩和して市場を開放、外資を呼び込みました。もともとITリテラシー(理解する力)が高かった北欧諸国は、ITとモバイルの力で、社会システム改革をなしとげたということです。

さて、ここからが本題です。

北欧の企業が非常に元気なことをご存知でしょうか。
ノキア、エリクソン、ダニスコ、エレクトロラクス、オプティコン...
知られざるトップ企業がいっぱいあります。

実は、北欧の企業にはある特徴的な戦略があります。
その独特の戦略が、北欧企業の強さを作っているようです。

彼等は、国内市場が小さいために、早くから、国外市場に打って出る戦略をとりました。

ただし...<ここからがキモです>

北欧企業の技術は確かに高いのですが、ドイツのような世界の技術大国と争っては勝てません。
そこで、北欧の一流企業は旧ソ連の国(ラトビア、リトアニア、エストニア)や中央アジア(アゼルバイジャン、カザフスタン、モルドバ、グルジア)に狙いを定めました。

勝ち易きに勝て。

向かうところ敵なしの勝負でした。

一つ一つの国は、小さいものの、それぞれの市場で、高いシェアを集めて、全体では世界に比肩しうる売上と利益を獲得することになります。

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−

☆ランチェスター戦略に「足下の敵攻撃の原則」というものがあります。

これは、自分より強い企業と競争する場合でも、まともに攻撃をしかけては勝ち目が薄いので、とりあえず、自分より弱い企業を攻撃しなさいという戦略の原則です。

まず弱い企業を叩いて、自分がそれなりの力を蓄えた上で、上位企業に戦いを挑みます。

強いものに真っ向勝負と言えば、勇ましいのですが、それでは戦略が無いと思われても仕方がありません。

競争目標と攻撃目標は別なのです。

北欧諸国の企業はまさにこの「足下の敵攻撃の原則」に基づく戦略行動をとったわけです。


☆さらにもう1つのランチェスター戦略の基本「ナンバーワン主義」

これは、どんな小さな市場でも、2位以下に圧倒的な差をつけたナンバーワンを獲得しなさい!という原則です。

ランチェスター戦略において「全体のシェア」というものはあまり意味をなしません。常に「どの市場でのシェアなのか」に意味を求めます。

全国では小さなシェアしか持たない企業でも、ある狭い地域でなら、ナンバーワンを獲得できる可能性があります。

あるいは、エリアは全国にまたがっていても、顧客を絞りこんだ市場の中でなら、ナンバーワンをとることができるかもしれません。

例えば「顧客の年齢層」「所得レベル」「既婚・未婚」「持ち家か貸家か」「健康志向の強さ」などの基準で、お客さんを特定してみることです。

実は、小さいけれど、とても元気な企業、強い企業の多くはこの独特の市場で、ナンバーワンを持っています。

ただ、外から見ている限り、それがわからない。
あるいは分かっていても、手を出せないような独特の市場なのです。

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こうして力をつけたのが、ノキアやエリクソン。
彼等は「バルト海経済圏」という独特の標的市場で、圧倒的な1位を獲得し、満を持して世界市場に打って出たのです。

どんな小さな市場でも、ナンバーワンの地位を持つ企業は強いもの。北欧の企業は、世界市場で敗れても、再度、自分のホームに戻って態勢を立て直す余裕があります。
なぜなら、政治や宗教情勢が複雑なバルト海沿岸や黒海周辺は、他国の一流企業といえども簡単に攻略できない市場となっているからです。

どんな小さな市場でもいいから圧倒的な1位(ナンバーワン)を獲得すべし!
足下の敵を攻撃せよ!

どうですか?
ランチェスター戦略の原則は、ここでも活きているわけですね。

さて、大前氏は、最後にこう結んでいます。
日本は国内市場から、すぐにアメリカや欧州に進出しようとする。しかし、今こそ、黄海、東シナ海、日本海を中心とした経済圏に目を向けるべきではないか?

ランチェスターで起業すれば間違いない!

11月6日、第2回テーマ別セミナー「ランチェスターで起業すれば間違いない!」が開催されました。
講師は、晴山暢彦と駒井俊雄です。

このセミナー台風で一度延期になったのですが、それにもめげずに参加していただいた方、本当に有難うございました。

起業を軌道に乗せるためには、4つの壁があります。
第1の壁:夢を目標に変えるとき
第2の壁:目標を計画に落とし込むとき
第3の壁:計画を実行に移すとき
第4の壁:小さな成功が持続せずに困難にあたるとき

この4つの壁を乗り越えたときに、成功への階段を駆け上がることになります。
今回は、第1の壁と第2の壁にこだわってみました。

第1の壁とは、「夢」についてです。
そもそも夢がなければ、起業しようなんて思いつかないでしょう。
だけど、その夢をじっと見つめてみたときにあやふやであったり、あいまいであったりする人は実に多いのです。
その夢は心の底から出てきたものですか?
本当にその夢でいいのですか?
単に今の状況から逃避したいだけではありませんか?

私(駒井)は、逃避のクチでした(苦笑)
実は、このセミナーは、この私の苦い体験をもとに企画したものです。
「こういう起業は失敗する!」
というのが、出だしとなっております。
自分のことながら、あほなことをやっていたものです。
ランチェスターの「差別化・集中・ナンバーワン狙い」の逆を延々やっていましたから。

恥ずかしながら、自分の失敗を検証し、その逆に成功する起業を成し遂げつつある晴山さんに成功体験をお話していただきました。

また、参加した皆さんには、私が使用した「夢」を明確にし、現実化するためのワークをしていただきました。
きっと、自分の考えや欲求が整理できたのではありませんか?

第2の壁は、目標を計画にする。ビジネスモデルに関してです。
ビジネスモデルとは、「お金を獲得する仕組み」のことです。
すばらしい才能があり、スキルがあり、人脈があり、超人的な努力をしても儲からないものは儲かりません。
なぜなら、お金を生む仕組みができていないからです。
ビジネスモデルが曖昧なままで、見切り発車するほど危険なことはありません。それは確率の悪い賭けをするようなものです。
「ビジネスはバクチではありません」
ビジネスがビジネスとして成立するためには、こう動けば、こうキャッシュが手に入るという流れができていないとだめです。

今回のセミナーでは、皆さんにある演習をしていただき、ビジネス構築力について考えてもらいました。
漠然としたビジネスアイデアを具体化するための考え方が、できるようになれば幸いです。

また、晴山さんからは「運」についてのお話をいただきました。
「運」とは、単なるラッキーではない、というのが晴山さんのお話です。
「運」はくるべき人のところに来る。それは、その人が呼び込んでいるのだ。
その秘訣は「笑顔」「コミュニケーション」「若さ」である。
笑顔は人をひきつけ、人脈をつくるための条件。
コミュニケーションとは基本的に自分から情報発信すること。
若さとは行動力やポジティブさ。
この3つをいつも心がけることで、「運」はその人のもとへ訪れる。

とても分かりやすいお話でした。

また特別ゲストとして、襯▲チュアライズワークスグラムの本田社長にお越しいただきました。
http://www.gramstyle.com/
本田さんは、南堀江でカフェを7軒ほど経営されており、南堀江の仕掛け人の一人と言われています。まだ30代半ばで、現役のプロボクサーでもあります。しかし本人はとても腰が低く、まさに「運」を呼び込むことができる人だと感じました。
本田さんからは、裸一貫から起業した物語のさわりの部分をお話いただきました。

次回、ぜひ、本田さんにお話を本格的に聞く機会をいただきたいと思います。
続きを読む

UTADA全米進出失敗を斬る

(2004年11月2日メルマガより)

日本ポップスシーンの女王といえば宇多田ヒカル。しかし、日本の誇る歌姫も全米デビューでは、1万枚以下のセールス、惨敗といっていい結果でした。

この辺りの状況を夕刊フジ2004年10月28日号が詳しく解説しています。

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「Utada全米進出失敗のワケ...アルバム1万枚以下」 

Utadaとして今月5日、アルバム「EXODUS」で全米デビューした歌手の宇多田ヒカル(21)=写真。日本でデビューアルバム「ファーストラブ」(99年)を800万枚売った歌姫も、米国では1万枚以下のセールス。米音楽誌ビルボードのチャートでは早くも初登場160位が、2週目で200位圏外に...。同誌の東京支局長スティーブ・マックルーア氏(45)が、Utadaの5つのミスを指摘した。

邦人アーティストの米国アルバム初登場順位は1986年のロックバンド「ラウドネス」の64位が最高。今年は中国の「女子十二楽坊」が62位に入ったが、シングルでは、坂本九の4週連続1位(63年)、ピンク・レディーの37位(79年)、松田聖子&ドニー・ウォルバーグの54位(90年)−がある。直接の比較はできないが、Utadaはピンク・レディーや聖子にも及ばない。

マックルーア氏は指を折りながら"敗因"を挙げた。

【中途半端】ヒップホップ色の濃いものを目指したのが、出来上がりは中途半端なポップスに。個性が出ていない

【足を使え!】日本よりはるかに広い米国で成功するなら、デビュー前に各地でライブを地道に行うべき。彼女はまったくやってない

【顔がない?】クラブチャートで1位を取ったがアルバムの不振は、顔が知られていないから。テレビのトークショーにどんどん出るべき

【ルックスが地味】ブリトニー・スピアーズでも分かるように、米国人は派手なルックスが好き。Utadaは...ちょっと地味ね

【タイミング】新人チャートで5位と注目されたが、大統領選前では新人アーティストの話題にも関心がいかない

「日本の音楽市場で洋楽のシェアは25%。でも、米国人はクラシックを除けば、90%以上自国の曲しか聞かない」と日米の市場の違いを指摘するマックルーア氏。

「成功したいなら、やはり全米の田舎(いなか)街から回るべきだね」とアドバイスした。

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この記事を読む限り、UTADAサイドは、ランチェスター戦略の基本中の基本を理解していなかったようです。^^

UTADAよ!なんで、ひとこと私たちに相談しないんだ!!!

宇多田ヒカルは、もちろん、日本のポップスシーンにおいては、誰もが認める強者です。

しかし、アメリカの音楽市場においてはどうでしょうか?

ランチェスターファンの皆さんならご存知ですね。。

そう。UTADAは、アメリカの音楽市場においては、弱者でしかありえません。

◆ランチェスター知恵袋---------------------------------------------

ランチェスター戦略において、弱者とは1位以外すべてのことを指します。つまり市場の99.99%は弱者なのです。

当然、新規参入企業は弱者としての戦略をとらなければなりません。

しかし、既存業界で強者の企業は、新規業界においても強者の戦略をとってしまうことがしばしばあります。

企業の新規事業が失敗するのは、この単純な原則を忘れていることに一因があります。

「新規参入においては、弱者の戦略をとれ!」

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ところが、UTADAは全米デビューにあたって、ことごとく戦略のミスをしています。

1、差別化ができていない

 弱者の基本戦略は「差別化」です。なんらかの特徴を持つことで、市場にインパクトを与えるための工夫が必要でした。しかし、今回の楽曲は、ごく平凡なポップスで、曲そのもので目立つことはできませんでした。
それなら、ルックスで、印象付けることができればよかったのですが、UTADAはどちらかというと地味で、目立たないタイプでした。。。

2、局地戦ができていない

 商品やサービスで差別化できないのであれば、弱者は地域の選び方で差別化しなければなりません。それが局地戦です。市場を細かく分けて、自分が勝てる見込みのある小さい市場で戦うことです。
小さな市場で力をつけて、徐々に大きな市場を狙っていくのが、セオリーです。
今回のようにいきなり全米デビューを果たすのは、強者の戦略である「広域戦」にほかなりません。

3、接近戦ができていない

 弱者の重要な戦略は「接近戦」です。つまり、市場の顧客にできるだけ近づいて、ダイレクトに訴えかけることが、弱者には必要です。
そのためには、地域でライブを行う、テレビのトークショーに出るなど顧客に覚えてもらうための地道な活動が必要でした。
UTADAはそれが全くできていないということでした。

いかがでしょうか?
まさか自分を全米においても強者だと過信したわけではないのでしょうが、これほど、セオリーを無視した戦い方をしていたのでは、勝ち目はないというのが、ランチェスター戦略からみた私の感想です。

宇多田ヒカルともあろう人が、こんな単純な戦略ミスを犯しているというのは、不思議な気もしますが、それが現実なんですね。

あるいは、もっと深く壮大な計画にむけた予定の行動なのでしょうか。

女性創業塾でランチェスター戦略を話してきました

商工会連合会主催の女性創業塾です。実際には、経営者や経営者の奥さんが多く、第二創業の意味合いが強かったですね。
女性ばかりのセミナーは緊張します。本質を見抜く勘が鋭いですから。口先ばかりのことを言ってもすぐに見透かされます。結構、平気でこちらを批判してきますしね。「私は先生よりもよくわかってるよ!」と言い放つ人とかいました(^^;)
ランチェスター戦略のエッセンスって、「差別化、集中、ナンバーワン狙い」ということですよね。
これってとても普遍的で、分かりやすいですね。いわゆる納得性が高いってやつです。
このエッセンスはよくききますよ。
戦略という考え方に慣れていない方相手に、難しいこと言っても通じません。こちらが思う以上に噛み砕かないとだめです。
だけど、「差別化、集中、ナンバーワン狙い」というエッセンスは理解していただけるというのが、私の実感です。
ですから、創業塾などで話す場合は、このエッセンスに絞って、実例で色付けして分かりやすく話すっていうのが、コツかなって今思っています。

でも女性経営者って理屈は分かってくれないですが、商売の勘って鋭いですね。こちらも自分をさらけ出さないと太刀打ちできないです。。

あとは、やはりグループワークを入れることです。
講演だけでは飽きられます。グループワークをすると本音も出るし、活性化して、受講者のスキルやノウハウもどんどん出てきますよ。
グループワークのスキルをこちらも用意しておかなければなりませんね。

営業セミナーしてきたのですが…

今日、滋賀県の不動産会社へ営業セミナーへ行ってきました。
ほとんど営業は素人ということで、「営業とはなにか」「マーケティングとはなにか」「戦略とはなにか」というところから順番に進めていき、最後に「販売の科学:ランチェスター戦略」についてお話してきました。
ところが、、、「内容が難しい」ということで反応がいまいち。
「映画の話」とか「恋愛の話」とか、遊びの部分では盛り上がるものの、肝心の営業の話にはちんぷんかんぷんだったようです。
やっぱり、中小企業の若手営業担当者にお話するためには、もっともっと噛み砕いて話さないといけないのかなーーと反省しました。

聞くと、その会社での研修は今まで「コミュニケーションゲーム」とか、遊びで盛り上げているということ。

勉強になりました。

ランチェスターで起業すれば間違いない!

お待たせいたしました!ふざけた名前のセミナーですが、内容は保証します。
もともとランチェスター弱者の戦略は、新規参入企業に最も適した戦略だといわれています。不肖:駒井がランチェスター戦略の真髄を皆様にお伝えし、また“1万円で会社を作り3年で年商2億円にした男”晴山暢彦が成功する起業の方法を余すところなく語ります。能書きはもういいから本当に成功するやり方を知りたいという方、必見です。


■日時:11月6日(土)午後3時から5時頃まで
    (懇親会を予定しています。実費です。)

■講師:晴山暢彦(認定インストラクター)
    駒井俊雄(認定インストラクター)

■会場:株式会社ディースパーク(オフィス内会議室)
    〒542-0081大阪市中央区南船場4-10-5
    南船場SOHOビル4階
    電話:06-6245-6638  FAX:06-6245-6639
    http://www.mioglobal.co.jp/thing/minamisenba_soho/map.html

■定 員:8名

■参加料:会員&ビジター価格:3000円(お一人様) 

──────────────────────────────

お申し込み内容の変更は・・・
info@lanchester-kansai.jp


□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■□ ご入金方法について
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■金額:総額3,000円

■ご入金方法:当日、会場の受付にてお支払い下さい。


□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■□ 御連絡先
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■名称:NPO法人ランチェスター協会関西支部 事務局

■住所:〒556-0004 大阪市浪速区日本橋西1丁目3-19 南海日本
    橋ビル1F 株式会社マドック内
■TEL:06-6630-0153
■FAX:06-6632-6655
■Email:info@lanchester-kansai.jp
■URL: http://www.lanchester-kansai.jp/index.html

韓国ドラマ、なぜ人気?


(2004年8月22日メルマガより)

「冬のソナタ」の大ヒットが火付け役となった韓国ドラマブーム。
ドラマのヒットはもとより、DVD、写真集、関連グッズ、主演俳優のCM出演、果ては「冬のソナタツアー」まで...。。
まさに韓国ドラマブームは止まるところを知りません。

はて、ここで疑問です。
どうして、韓国ドラマばかりがこんなに人気なのでしょうか?

「日本人が忘れていた純情がある」「ストーリー展開がスリリング」「とにかく俳優がかっこいい!」
ドラマのファンからはいろんな声が聞こえてきます。。。
が、ちょっと待ってください。ここでは、あえてドラマの内容には踏み込みません。
あくまで、韓国ドラマのマーケティング戦略について検証しますので、悪しからずお聞きください。


韓国ドラマの人気に火がついたのは、実は、台湾が最初だったということです。台湾では1年以上前から韓国ドラマブーム。

台湾市場では韓国ドラマに対して、日本ドラマの"3倍以上"の放送時間を確保しているということです。


◆ ちょっとここで知恵袋 ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−

ランチェスター戦略には『射程距離理論』というものがあります。
これは、広域市場においては"√3倍"、限定市場においては"3倍"以上の差を引き離されたら、逆転は極めて困難というセオリーです。
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−


つまり、台湾という市場で、韓国ドラマの放映時間は日本ドラマの放映時間の"3倍"という「射程距離」以上を引き離しているわけです。

日本ドラマからすれば射程距離圏外となる、3倍以上もの圧倒的な放映時間を韓国ドラマは確保しているので、まず、その地位を脅かすことは難しいといえます。


以前、台湾において質の高い日本ドラマがもてはやされた時期もありました。しかし、今日では日本ドラマよりもはるかに韓国ドラマが注目されています。

東アジアで、韓国ドラマの輸出額は、6千万ドル(約65億円)に達する見込み。実に昨対比140%の伸びを示しています。

なぜ、韓国ドラマが、こんなに人気なのでしょう?

まず1つは放映権料の低価格戦略があげられます。よほど、日本のドラマの質が高くないと太刀打ちできない価格設定であるといいます。

次に徹底した『接近戦』。


◆ ちょっとここで知恵袋 ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−

『接近戦』はランチェスター弱者の5大戦略の1つです。

代表例として
・顧客に直接コンタクトをとること。
・できるだけ滞在時間を長くすること。

つまり、とっても簡単なことで「弱者はできるだけ、お客さんと接しましょう!」ということなのです。

これは、一般企業にも当てはまることであり、中小企業のセールス
パーソンがとる行動として、接近戦はとっても大事なことです。
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−


今日の日本のマスコミへの韓国ドラマのプロモーションを見れば、その効果は、実感できるのではないでしょうか。

韓国ドラマの場合は制作者はもちろんのこと監督や俳優たち自身までもが、その国に直接乗り込み、そのドラマを猛烈に売り込みます。

日本ドラマもプロモーションは行っていますが、映画ならまだしも、ドラマではここまで猛烈な売り込みは行っていないのが実情です。

残念ながら、その差が、そのまま台湾市場における「放映時間3倍以上」という数値に反映されているのではないでしょうか。


それだけ?


実は、韓国ドラマ躍進の秘密は、独特の「標的市場の設定」にあると考えられます。


◆ ちょっとここで知恵袋 ◆−−−−−−−−−−−−−−−−−

ランチェスター戦略の最大のノウハウは「標的市場の設定」にあります。
ランチェスター戦略において「全体シェア」というものは、あまり意味をなしません。
全体シェアとは、個々の標的市場の集まった結果です。本当に大事なのは、それぞれの標的市場でナンバーワンの地位を得ることです。
ちなみにナンバーワンとは、2位以下に3倍以上の差をつけた1位のことです。
‖腓すぎない適切な規模の市場を選ぶ、△修了埔譴妊淵鵐弌璽錺鵑涼楼未鯑世襦これが、標的市場設定の鉄則です。

−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−

韓国ドラマは、当初、日本やアメリカなど、大きな市場には目を向けず、台湾、タイ、インドネシアなど、東アジア市場に狙いを定めました。
それぞれの市場に低価格戦略で侵攻すると、徹底した接近戦で、ナンバーワンの地位の獲得を目指しました。
その甲斐あって、いまやタイでは韓国の俳優は国民的人気を誇り、インドネシアでも韓国関連グッズが売れに売れているとか...

その間、日本のドラマとの競争はなかったのでしょうか?


韓国ドラマが東アジア市場に進出したのは、韓国国内の市場がもともと大きくなかったからだといいます。海外へ輸出しなければならない構造にありました。

これに対して、日本のドラマは、国内市場が充分やっていけるだけの規模を持っているので、輸出に対して、それほど積極的ではありません。むしろ、DVD販売等の国内における2次需要を優先しています。

つまり、標的市場がもともと違うために、競争にならなかったわけです。

しかし、です。小さな市場で力を蓄えて、さらに大きな攻撃目標を目指すことは戦略の定石です。
日本のドラマがうかうかしているうちに、韓国ドラマが戦略的に力をつけて、日本市場に進出してきたのが、今の状況。
ようやく日本のドラマ業界も、危機感を抱いているのではないでしょうか。

では、まとめてみましょう!

韓国ドラマの戦略とは、
‖耋僉▲織ぁ▲ぅ鵐疋優轡△覆鼻東アジアの小さなマーケットを標的とする。
△修良古市場で、ナンバーワンの地位を得るために、徹底した「接近戦」で売り込む。
そしてその結果、台湾市場において日本ドラマの"3倍以上"の放映時間の確保、つまり『射程距離』以上の磐石な地位を築いた。

これぞまさしく"勝ち方のセオリー"
私達は、この韓国ドラマの戦略を大いに見習うべきではないでしょうか?

(参考:日経新聞2004年7月11日)


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プロフィール
komai 小

営業関連のコンサルティングをしています。
製造業や卸売業などの営業組織を強化する仕事を得意としております。

株式会社クリエート・バリュー代表取締役
NPOランチェスター協会理事
NPOランチェスター協会関西支部
NPOランチェスター協会認定インストラクター
中小企業診断士   販売士1級

コンサルタントになる前は、日本酸素株式会社魔法瓶事業部(現在のサーモス株式会社)で14年、営業担当をしておりました。
その時、廃業寸前の赤字だった事業部がわずかの期間で世界トップ企業になった経緯を体験したことが、経営コンサルタントになったきっかけとなりました。
当時、経験したことや見聞したことを物語風にアレンジしたのが、拙著『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』です。
面白い本なので、ぜひ読んでください(^^)

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