わたしは価値を創る

■少子化に伴い縮小が予想される市場がいくつかあります。その一つは、「教育産業市場」です。 確かに２００３年の学習塾市場や、幼児教育市場は縮小傾向にあるようです。（教育産業白書2004年版） ただし、資格取得学校市場、英会話市場、ｅラーニング市場などは、逆に伸張しており、単純に測ることはできないようです。

■少子化、晩婚化を背景に、「結婚市場」も長期的な縮小傾向にあると思われます。 ただ、現在のところ、首都圏では逆に結婚式・披露宴の費用は上昇傾向にあるとのこと。邸宅風会場を使った「ハウスウェディング」の拡大などが要因として挙げられています。

■売上額＝単価×販売数です。少子化は、販売数を減少させますが、逆に、単価は上昇傾向にあるというのが、最近の傾向です。確かに、お金をかける対象が少なくなれば、そこに集中するため、単価は上がりそうです。

 ■それでも、全体的な市場の縮小は逃れられないでしょう。ただ、内部では「逆流」を見せるニッチ市場が多くみられるはずです。

■逆流の一つが、アフターマーケットの拡大。 教育産業では、成人向け教育が拡大しています。複雑化・高度化するビジネスに継続的な学習が必要になってきているからだともいえます。また、適度に達成感を味わえるため、生き甲斐のように学習を続ける層もいることでしょう。 結婚市場では、いわゆるバツＸ市場、結婚記念日市場の拡大が予想されます。単身者の擬似結婚式市場というのが立ち上がるかもしれませんね。

■コンテンツの海外進出があるかも知れません。先日テレビで「そろばん」がタイの学校に採用されたという報道を見ました。このほかにも、日本の教育コンテンツが海外で通用する場面はまだまだあると想像します。 日経新聞によると、日本の結婚式を上海の富裕層に売り込む動きもあるということです。

■市場をニッチに絞った場合、いろいろと儲け口が見つけられそうですね。これこそ、個人ビジネスのチャンスです。

■サムスングループの純利益が1兆9000億円に達する見込み。通貨危機より6年、大胆な合理化と戦略分野への資源の集中により驚異的な成長を遂げ、世界における存在感は増大する。

■そのサムスングループが手本にするのが、トヨタ自動車。こちらも純利益は、1兆2000億円の見込み。勝ち組企業にも関わらず、進化の手綱を緩めないところが、手本になるという。

■トヨタ自動車は、いまやＧＭに注ぐ世界2位の自動車メーカーである。もはやビッグ３という言い方は当てはまらない。 しかも、収益力では、ＧＭを圧倒している。（ＧＭの純利益は３８３８億円で、ほとんどが金融部門の稼ぎである） 量のＧＭに対して、質のトヨタ…といいたいところだが、売上高でも販売台数でも、肉薄してきている。積極投資を続けるトヨタのシェア逆転は時間の問題と思われる。 「カイゼン」という言葉だけではもうトヨタを語れない。

■サムスンもトヨタも、豊富なキャッシュ→成長分野への積極投資→さらなるシェア拡大→キャッシュの増加という上昇サイクルに完全に乗っている。戦略がいちいちはまるので、恐ろしいぐらいである。

■最近は、欧州での戦略車生産販売体制を整え、さらには、系列部品メーカーの再編に手をつけているようだ。（部品メーカーの力が、トヨタに追いつかなくなってきたため）

■ランチェスターセミナーでは、しばしば「強者の戦略」の事例として使わせていただいているが、スピードが加速しており、動きを注意していないととんちんかんなことを言ってしまいそうである。気をつけます。 （駒井）

(2/2)円谷プロ、中国版「ウルトラヒーロー」を制作――中国人俳優を主人公に起用

とうとうコンテンツビジネスはここまで来ましたか。日本で高度成長期に一時代を作ったウルトラマンであるが、最近は人気が低迷していたらしい。今後も、少子化の日本では、大きなビジネスは見込めない。そこで、成長著しい中国で再度ブームを。というわけである。

ウルトラマンに限らず、日本のヒーローものは、海外でそれなりの人気を持っているらしい。中国では、海賊版のキャラクターグッズが出回っているとか。（そのコピー商品対策という意味もあるようだ）中国人の俳優を使い、中国の設定で制作すれば、他のキャラクターとは一線を画すことができる。 既に、中国で、制作する体制を整えたとか。（怪獣のきぐるみも中国で作るそうな）

今後、他のキャラクターやコンテンツも次々と中国を目指すのでしょうね。これは、20世紀後半に、ハリウッド映画が世界戦略に基づいて、制作販売されてきたことと重なる。 今のところ、日本のアニメやキャラクターは、世界的に競争力のある商品だから、どんどん攻めるべきです。 （駒井）

■昨年の映画興行収入は２１０９億円で過去最高。そのうち、邦画シェアは３７％を越す。

■邦画1位は「ハウルの動く城」（２００億円）で、邦画の２５％を占める。

■映画産業の隆盛は、シネコンの登場により映画館数が増加していることも大きい。気軽に観にいくことができて、品揃えも豊富である。また「映画の日」のキャンペーンなど、地道な販促努力も上げられる。（テレビの質の低下も問題にされていた）

■制作側からいえば、日本では、若手映画プロデューサーが育っていることが言われている。監督にまかせっきりの映画制作ではなく、顧客ニーズを意識した映画づくりがなされてきた。（マーケティングの世界では当たり前のことだが） また、ＤＶＤやキャラクターグッズなどの二次市場の拡大も、投資回収の可能性を広げる。

■ただ、日本市場がそこそこ大きいため、日本映画が国内マーケットだけに止まることがこれまで多かった。 国内に止まる限り、成熟する時期が早まることは間違いない。 かつての香港映画のようにアジアマーケットをにらんだマーケティング戦略がほしいところである。

■世界的な競争力でいえば、「アニメ」と「ホラー」が、通用するといわれている。 しかし、商品がいいだけでは、販売に至らない。 単に海外のバイヤーに高値で販売するだけではなく、販売ルート、供給体制、小売（映画館）の整備がほしいところである。 （駒井）

■サントリー、中国のビール大手を買収発表（2005.1.19日経新聞）

サントリーは19日、中国のビール大手、上海東海ビール（上海市）を買収すると発表した。今月末に上海東海の発行済み株式の74％を取得する。上海地区でのサントリーのシェアは33％と首位で、買収により51％まで高まる。原料・資材の共同調達や販売部門の統合によりコスト削減など収益性を一段と高める。

■今や猫も杓子も中国進出の様相を呈してきました（＾＾）大前研一が「チャイナ・インパクト」で、中国は脅威ではなく、最大の顧客であると主張してから2年、まさに時代の流れは、そうなっています。もちろんサントリーだけではありません。アサヒもキリンも、トヨタもホンダも、イエローハットも佐川急便も進出しています。中小企業もいっぱい出て行っています。

■なんせ、日本の市場はほとんどが成熟しています。これをさらに成長基調に乗せるのは難しい。かたや中国はまさに導入期、成長期の真っ只中。あがりエスカレーターに乗るのは当然の戦略です。

■以前も書きましたが、日本のビール業界は、アサヒとキリンが熾烈なシェア争いを演じています。参考：サッポロは復活したのか？ サントリーのシェアは１０％程度です。これは、ランチェスター理論によると「影響目標値」といい、強者への足がかりをつかめるぎりぎりのチャンスであるといわれます。弱者も弱者。筋金入りの弱者です。

■しかし中国では、日本国内の地位はリセットできます。しかも、中国はとてつもなく広い。。。今から進出しても、いっぱい手付かずの大地があるでしょう。

■ランチェスター戦略はゲーム理論も採り入れて成立しました。ゲーム理論とは「ある制約条件の下での勝ち負け」を判断基準とします。ですから、ここでは、「上海」という制約条件で考えます。ここで、中国全土のシェアを考えても、あまり意味がないということをご理解ください。

■「チャイナ・インパクト」によると、中国は６つの大きな地域に市場を分けることができるとか。その一つ「上海」（大前氏によると”長江デルタ”）で、サントリーはシェア５１％を獲得する見込みであるという。これはおそらく「絶対的寡占型」の市場においてナンバーワンを獲得することです。（おそらくというのは、２位の企業のシェアが分からないので、正確には判断できないからです）

■絶対的寡占型の市場とは、1位が４１．７％のシェアを越え、2位以下に√３倍以上引き離した状態の市場です。こうなると、2位以下では、熾烈なシェアの食い合いが起こり、1位は自然とシェアの上昇を続けるといわれています。オートマチックにシェア拡張を続ける状態です。こうなれば、何をしてもうまくいくということでしょう。

■サントリー、してやったり！ってところですか。この市場はサントリーにとって「金のなる木」になることでしょう。この牙城は何としても死守しなければなりませんな。。。

■ファミリーマートが海外店舗展開を加速。2008年には国内店舗を上回る予定。

日本のコンビニ店は2003年現在、4万1339店。5万店が限界といわれており、成熟市場である。

各社は成長市場を求めて海外展開を志向する。

ファミリーマートはかつてのローソンのように全方位的な強者の戦略を志向するのか。

セブンイレブンも北京に出店しており、日本市場でとったドミナント戦略をとるのかどうか。 （詳しい説明はしませんが、ＦＣの出店に際しては、ランチェスター地域戦略がよく使われます。ランチェスター戦略から見れば、セブンイレブンのとった出店政策は理にかなったものであったといえます）
 

■マクドナルドも業績を回復する途上にある。

低価格バーガーはデフレの象徴のように言われた。価格を上げるときに当時の藤田田社長は「これで日本のデフレは終わり！」と言っていた（＾＾）

現在の原田社長は、「ビジネスはまず技術や革新性で市場が生まれ、次に価格競争が起きる。その先は無形の価値が求められる」

マクドナルドは、価格競争まではよかったものの、その先がなかったという。マクドナルドは急激な店舗展開で、内部のＱＳＣ（品質、サービス、清潔さ）がおろそかになった。。。

成長途上にある飲食チェーンにはよくある話で、吉野家も一時期、その状態に陥ったことがあると「吉野家の経済学」で述べられていた。

「無形の価値」とは、ブランドのこと。ＱＳＣの問題や度重なる価格改定により、マクドナルドは信頼性を失っていた。原田社長は、ＱＳＣを強化し、既存店の効率を高めることを宣言している。

ところで、ハンバーガーチェーンにおいて、マクドナルドは文句のないナンバーワンの地位を占めている。（2002年度シェア66.8%）ただ、市場が成熟期に入れば、これ以上の業績向上はありえない。

市場をハンバーガーショップに限定するなら、企業のサイズを絞り込むのが正しい対策である。

だが、ハンバーガーにとらわれない市場に視点を変えると、成長余地はまだまだある。競合他社は、ファミリーレストランであり、コンビニであり、コーヒーショップであり、インターネットカフェかも知れない。

ハンバーガー＝マクドナルドとすぐに想起できるが、外食＝マクドナルドではない。

市場を捉えなおす（ゲームのルールを変える）ことで、成長戦略も志向できると考えるのだが、原田社長がどのように考えているのかは現時点でわからない。 （2005.1.9日経新聞より）

■キャノン　8年ぶり首位返り咲き（日経新聞2004.12.28）

■2004年度の家庭用インクジェットプリンター市場は、キャノン４７％、セイコーエプソン４１％となり、キャノンが逆転の予想。

■家庭用インクジェットプリンター市場は、典型的な2大寡占市場です。上位2社を併せて８８％。まさに一騎打ちとなっています。傍から見ていて最も面白いのがこのタイプの市場ですね。（＾＾）

■こういう市場は競争に勝った企業がひたすらシェア拡大に向かい「絶対的寡占型」に移行するといわれています。

■キャノンは96年まで首位にいたのですが、その後、急激にシェアを落として、99年にはシェア２０％代にまで落ち込みました。普通ならこのままずるずるといくところです。

■ところが、踏みとどまって、シェア1位を奪い返したところが、キャノンの底力ですね。なかなかできることではありません。感心しました。

■もともとセイコーエプソンがシェアを伸ばしたのは、デジカメの印刷技術で先行したことです。確かに、デジカメの出始めた頃は、プリントアウトに苦労していました。一般プリンターで、そこそこ綺麗に印刷できるエプソンのプリンターは市場に受け入れられました。まさに技術のエプソンですね。

■もちろん、デジカメ本体で大きなシェアを持つキャノンも写真印刷の技術を高め、今ではほとんど差がないと言われています。そこで「両面自動印刷」「黒を基調にしたスタイリッシュなデザイン」という細かな差別化と、「量販店に販売員を大量投入」という営業力で、シェアを奪還したという図式です。

■ただ、この市場はじりじりと縮小しており、成熟市場に特徴的な価格競争の様相を見せています。消費者にはありがたいことなんですが、企業にとってはつらいことでしょうね。

■一方のセイコーエプソンは、コピーなどもできる複合機に注力しており、この分野では、圧倒的な1位を保っています。将来的には、この複合機が市場を引っ張ると予想されています。

■ランチェスター戦略では、全体のシェアよりも、セグメント分けしたシェアを重視します。だから、家庭用インクジェットプリンター市場でシェア2位に落ちたからといって、セイコーエプソンが負けたとは、短絡的に言うことはできません。普通に考えると、将来的には、セイコーエプソンがシェアを奪回すると思われます。

■企業規模を比べた場合、キャノンはセイコーエプソンの約２倍の売上高を持っています。（営業利益では約6倍）キャノンが力を入れたら、技術でもマーケティングでもトップに立ちそうな気がするのですが、事業によってポートフォリオがあるでしょうし、そうは簡単ではないようです。

■推測ですが、セイコーエプソンは技術力を重視して、成長市場に常に参加することを戦略としています。（どちらかというと弱者の戦略）これに対して、キャノンは、マーケティング面での強みを活かして、成熟市場における競争に勝つことを戦略にしています。（どちらかというと強者の戦略）

■市場が拡大すれば、セイコーエプソンが優位に立つでしょうし、成熟市場のままならキャノンの戦略が優位です。

■企業業績全体を考えた場合、セイコーエプソンは、ここで圧倒的な1位を獲得して「ブランド」と「金のなる木」をキープしておきたいところです。シナリオとしては、複合機市場が拡大→資金回収→マーケティング面に資源投入→絶対的寡占市場に移行というところ。

■一方のキャノンは、普及タイプを抑えつつ、市場の行方を伺うといったところでしょうか。ただ、キャノンはもともと技術開発に極めて強い企業なので、市場の発展いかんでは、一気に資源投入という事態があるかも知れません。

■ちなみに世界のプリンター市場は日本の約10倍です。1位：ヒューレッドパッカード４０％、2位エプソン２６％、3位キャノン１７％。ただ、ここでは複合機にエプソンが強みを発揮できているとはいえない状況です。

■デジタル家電業界は、浮き沈みが激しいので、目が離せませんね。

ＰＯＳシステムの可能性については、皆さん周知のことと思います。

ＰＯＳとはポイント・オブ・セールス（購買時点）の意味ですが、単にレジで読み取った単品の販売情報を意味するのではなく、仕入れ、配送時の情報も含めたデータ全体を統合し管理するシステムです。

ＰＯＳシステムを使うと、レジが楽になる、売上登録のモレがなくなる、仕入れ業務が楽になる、という物理面だけでなく、売れ筋死に筋商品が一目で分かる、実効的な棚割計画をたてることができる、販促活動を適切にすることができるなどという販売・在庫管理に生かすことができるようになります。

 コンビ二などは、ＰＯＳを最大限活かして、売れ筋商品を取り揃えた売り場をつくって、収益性の向上を果たしています。 ただ、実際の運用面では、まだ未成熟な部分もあるシステムです。意思決定のためにデータが十分に加工されていることは稀で、生データにマーカーを引いて、あーでもない、こーでもない、と意思決定者が脂汗を流して考えています。それって、結局、勘じゃないの？といいたくなることもありました。（私など、どこの店とは言いませんが、ＰＯＳデータ一式をバイヤーに渡されて「社内で発表せなあかんから分析しといて」と依頼されていました。もう何年も前の話ですが（＾＾；）

理論的には、ＰＯＳと顧客データを照合すると、だれがいつ何を購買しているかがわかります。何曜日の何時頃にはどんなお客がいくらぐらいのものを買っていく、ということが分かれば、ピンポイントで売れやすいものを品揃えし、ＰＲすることができます。売り場効率を今以上に上げることができることになります。

しかし実際には、顧客データとの照合は極めて難しい作業です。全員が顧客データを記載しているカードを使用して購買しているなら別ですが、そこまでは進んでいません。先進的なお店は、従業員が、顧客の情報を手入力していると聞きます。スーパーマーケットなどがそのような作業をすることは不可能でしょう。

しかも、購入しなかった客のデータは入手することはできません。店にはよく来るのだが、購入しないお客さんというのはいるはずです。この方々を逃していることに直接の対策を打つことはできないものでしょうか。

実はあるのです。夢みたいな話ですが、店においているカメラが、自動的に顧客の属性（年齢、性別）を判断して記録してくれるシステムがあるということです。その顧客が購入すれば、購買データと組み合わせて、総合的に分析することが可能であるという。。。

まだ試験中だということですが、堺のダイヤモンドシティ・プラウには、そのシステムが導入されているらしい。なんか、「2001年宇宙の旅」のＨＡＬに見張られているようで落ち着きませんがねーー

現在、ショッピングセンターの出店が多いので、ショッピングセンター同士で競争が激化しています。競争力を高めるためには、有力な専門店にテナントとして入ってほしいもの。来店客データは、テナント誘致の材料としても期待されているということです。

ただ、どこまで精度は期待できるもんでしょうか。こういうのって、発表と実態が違っていたりするもんですがねー（いじわる？）

（2004年12月27日日経新聞より）

日経新聞2004.12.21　「吉野家、ＦＣ店支援強化」

■米国産の輸入禁止が続く中、苦闘を続ける吉野家。本体は、営業黒字に転じたもののＦＣ店は苦しい状況である。無利子貸付、販促費徴収中止、店舗買取などの加盟店支援を続ける。

■米国産の牛肉輸入禁止は長期化している。競合店が代替商品を投入して業績を回復させる中、吉野家は意図的に牛丼の再開を拒み続ける。「まずくて高い牛丼を売るわけにはいかない」というわけである。

■日経ＢＰ文庫の「吉野家の経済学」などを読むと、牛丼１品に絞ったビジネスモデルが完成しつつあったような印象を受けた。それはとりもなおさず「牛丼の吉野家」というブランドイメージに拠るところが大きい。

■ただ、商品を一つに絞るビジネスはブランド構築は容易であるが、リスクが高いことも事実である。今回、ＢＳＥという思いも寄らない不測の事態によって、最悪の状況に至った。

■吉野家は、この事態を受けて、リスク分散するという経営判断もありえるが、ここはさすがに我慢して、ブランドを守るという対応である。吉野家とすれば「これ以上悪いことは起こらないだろう」という開き直りもあるのかな。

■国産牛を使って、「うまくて高い牛丼」をつくることは可能なはずであるが、それでは吉野家のブランドイメージに混乱が生じることは間違いない。やはり、吉野家はあの独特の味の牛丼でしかないのである。

■ランチェスター戦略でいうと、吉野家は牛丼市場における圧倒的な強者である。現在、市場がほぼ停止状況においこまれているが、「牛丼の吉野家」というブランドは、やはりナンバーワンなのである。それは消費者の頭の中でのシェアにおいてナンバーワンなのである。松屋、すき屋、なか卯などは弱者であるため、差別化で対応することは理に適っているが、吉野家としては、短期的施策を講じて、強者のポジションを崩すわけにはいかない。

■なんとこの事態にも関わらず、吉野家は営業黒字に持ち込んだのである。血のにじむ企業努力であろう。ＦＣ店にしわ寄せがいっているということはないのかな？とちょっと危惧するが。

■どういう経緯で営業黒字になったのか知る由はないが、それでも苦しい状況であることには変わりがない。営業外損益や特別損失で計上するものも多くあるだろう。他人事ながら、すさまじい我慢比べであるだろうと察する。

■ただ、ここを耐え忍び、牛肉輸入再開の暁には、Ｖ字回復は間違いない。なんせ、ブランドイメージは、いささかも変化していないようだから。

■何年かのちに「吉野家の経済学２」が発刊されるのが目に見えるようだ。

■がんばれ吉野家！はやく牛丼が食べたいんだよーー（というありきたりの締めをしてしまいました）

日経新聞2004.12.21　「企業復活2004　サッポロホールディングス」

■ビール業界は、アサヒとキリンが2大寡占企業としてシノギを削る。ともに市場シェアは30代後半である。

■サッポロは、シェア１３．２％。サントリー１０．４％。こちらも熾烈な争いを繰り広げる。

■そのサッポロが勢いに乗っているという記事である。きっかけは、ビール風アルコール飲料「ドラフトワン」のヒットである。地域スーパーなどでは、「スーパードライ」や「麒麟淡麗」を凌ぐ例があるという。

■「ドラフトワン」の特徴は低価格と独特の味覚。いわゆる商品の差別化を徹底させた事例である。

■ただし、この勢いを一過性のものにしないためには、「ヒット商品の連打が欠かせない」とコメントされている。それは難しいんじゃないの？と他人事ながら感じる。。ヒット商品を連打させる法則があるなら別であるが。。。

■今回のサッポロの事例を単に商品の力と捉えれば、全体を見誤る。マーケティングの古典的な手法に「４Ｐ」というものがある。（商品、価格、場所、プロモーションの英語の頭文字をとったもの）商品をヒットさせるためには、まず４Ｐで考えることが有効である。

■まず、場所。これは１３％といえども、販売先をもっていることが大きい。そもそもどんなにいい商品といえども、店頭に並ばなければ、ヒット商品になりえない。ランチェスター理論では、１０．９％を「影響目標値」といい、強者への足がかりをつかめるぎりぎりのチャンスであるといわれる。この意味で、サッポロは、市場に影響を及ぼす位置にいるわけである。（サントリーはまさにギリギリのラインである）

■またプロモーションにおいては、九州地区でテストマーケティングを行いＰＲの方法をじっくりと研究したという。（具体的には書かれていないが…）

■ヒット商品の背景には必ず４Ｐの背景が見られるのである。表面的なヒット商品の観察では要因がつかめないことに注意しなければならない。

■ただし、この記事だけでは、サッポロの復活が構造的なものかどうかはわからない。これからの観察が必要になる。