吉野家


(2019年2月21日メルマガより)



牛丼の吉野家の業績が振るいません。2018年3月〜11月までの連結営業損益は5億円の赤字です。(昨年同時期は25億円の黒字)

今年2月期の最終損益でも11億円の赤字が見込まれています。


赤字転落の主要因は「ステーキどん」などを展開する子会社の不調だということですが、本業である牛丼チェーンの実績も危ういです。

売上高は伸びているものの営業利益は前年に比べて落ち込んでいます。

競合の「すき家」が営業増益だったことに比べると、明暗が際立つ格好になってしまいました。(松屋は営業減益)


山あり谷あり 吉野家の歴史


それにしても吉野家というのは、毀誉褒貶の激しい会社ですな。

吉野家は、1899年(明治32年)東京日本橋の魚市場で設立されました。関東大震災により、築地市場に移転したのが1926年(大正15年)です。

1968年(昭和43年)に、チェーン化を開始。「うまい はやい 安い」という名コピーとともに、全国展開。10年後の1978年(昭和53年)には、200店舗を達成しています。

私が初めて吉野家の牛丼を食べたのも、この頃だったと思います。

牛肉といえば高級なものというイメージが残っていた時代です。それがファストフードで食べられるというのは衝撃でした。

牛丼チェーンのパイオニアとして、牛丼といえば吉野家、吉野家といえば牛丼。まさに牛丼の代名詞となっていきます。

ところが、1980年(昭和55年)に倒産の憂き目を見ます。急激な全国展開により、組織のたがが緩んでしまったことや、効率化を急ぐあまりの味の悪化が客離れを招いたことが原因であるとされています。

吉野家は会社更生法を申請。不採算店舗のリストラを図るなどしてスケールダウンを進め、黒字化します。およそ100億円の債務を返済し終わったのが1987年(昭和62年)でした。

どうもこの時の経験が、吉野家を保守的な会社にしたのではないかと感じます。


ともあれ、吉野家は、その後、セゾングループの支援を受け、1990年(平成2年)には株式を店頭公開するに至ります。

その2年後の1992年(平成4年)に社長就任したのが、後に「ミスター牛丼」と呼ばれるようになる安部修二氏です。

安部氏は、ミュージシャンを目指していた頃にアルバイトとして吉野家に関わったという経緯の人です。

倒産の危機にも会社を離れなかった生え抜きの実力者である安部氏は、牛丼の味を魅力あるものに高めると同時に、店舗のローコスト運営を徹底していきました。

安全経営かつ拡大成長の最適バランスを見出した吉野家は、再び全国展開を推し進めていきました。

牛丼一杯を280円で販売しながら営業利益10%を叩き出すという驚異の効率経営をなしとげた安部社長は、一躍時代の寵児ともてはやされたものです。

吉野家の経済学 (日経ビジネス人文庫)
安部 修仁
日本経済新聞社
2002-01-01




BSE騒動時における安部社長の決断


ところが、その吉野家に前代未聞の試練が訪れます。

2004年(平成16年)BSE問題(いわゆる狂牛病問題)により米国産の牛肉が輸入できなくなってしまったのです。

米国産の牛肉にあわせて牛丼の味を作っていた吉野家とすれば、他国の肉に変えることは、テイストが変わってしまうことを意味しています。

この危機に際して、安部社長は牛丼の提供停止を決断します。

まさに牛丼の代名詞であった吉野家が、牛丼を提供しないということになったのです。(代わりに、豚丼や鳥丼を提供)

吉野家の牛丼の味を変えてはならないという思いからの施策としては賛否両論あるでしょうが、決断そのものは安部社長の強いリーダーシップと実行力を表すものだと評価すべきでしょう。

しかし、2006年(平成18年)に輸入解禁されるまで、牛丼という主力商品を封じられた吉野家は、売上の低迷に苦しむことになりました。

(安部社長は2014年に退任)


すき家の躍進


BSE騒動の際にも拡大路線を維持し、牛丼業界のトップに躍り出たのがゼンショーグループの「すき家」です。

いやむしろBSE騒動で吉野家が委縮している今こそ攻め時だと店舗拡大を加速させていきました。

ゼンショーグループの創業者小川賢太郎氏は、元吉野家の従業員でしたが、倒産の危機時に独立しました。

当初は弁当屋としての創業でしたが、後に牛丼のすき家を立ち上げ、主力チェーンに育て上げます。

牛丼一筋、主要客が男性の吉野家に対して、すき家はファミリー客を志向しており、チーズ牛丼やらキムチ牛丼やら、バラエティ豊かなメニューを持っています。

BSE騒動に際しては、いちはやくオーストラリア産牛肉への変更を決断し、販売を再開しました。

これはこれで素晴らしい判断だったと思います。

松屋も出店を控える中、すき家は、出店拡大路線を爆走していきました。


2017年度の実績では、すき家の店舗数は2798店。吉野家が1200店、松屋が1127店ですから群を抜いています。

ちなみに売上高は、すき家が2036億円、吉野家が1000億円、松屋が930億円です。

すなわち、店舗数においても売上高においても2位の吉野家にダブルスコアの差をつけていることになり、牛丼業界の中では勝負がついた状態です。

いわばスパートするタイミングを間違えなかったすき家の勝利だといえるでしょう。


急拡大のひずみ


ところが、すき家も急拡大のひずみに苦しんでいます。

牛丼という商品は、伝統的に低価格での提供が固定化しています。昨今の原材料の高騰を売価に転嫁しにくい業態です。

その上、BSE騒動を契機に1店舗あたりの売上高が下げ止まりしていますから、利益を上げるためには人件費を削らざるをえません。

急拡大を推し進めたすき家はなおさらです。

ワンオペ(一人で店を取り仕切ること)が常態化しているブラック企業だと批判を浴びるハメになってしまいました。

2014年頃から、その傾向は顕著になり、休業する店舗が増えてきました。これは、人材が確保できないためだと考えられるので、急拡大路線のツケが回ってきたと言っていいでしょう。


とはいえ、すき家の売上高は、ゼンショーグループ全体の40%以下です。

同グループは物凄い勢いでM&Aを繰り返し、日本で最大の外食チェーングループとなっています。

グループ内には、牛丼チェーンだけではなく、回転寿司、ステーキ、ラーメン、パスタ、和食、ファミレスなど何でもありの状態です。

今のところ、イマイチな牛丼チェーンの替わりに、回転寿司の浜寿司が稼いでくれているようなので、ポートフォリオがうまく機能しているといえます。(とはいいながら、手を広げすぎているので整理すべきだと思いますが)


吉野家グループは弱者連合


実は、吉野家もBSE騒動以来、多角化を進めてきました。

はなまるうどんやステーキのどん、京樽を傘下に持っています。

しかしゼンショーほど多角化路線に積極的ではなかった吉野家グループの場合、牛丼の割合は依然として50%を超えています。

つまり牛丼の業績によってグループが左右される状況であるということです。

いや、それが悪いとは一概には言えません。

やみくもな多角化がしばしば経営危機につながることはよくあることです。事業を集中させる方が運営しやすいという側面もあります。

それよりも問題は、吉野家グループが、業界下位の弱者たちの集合体であるということです。

しかもそれらの企業群がそれぞれ弱者の戦略を的確に実行しているかというと甚だ疑問です。

弱者が、さしたる差別化もなく、日々の業務をこなしているだけだと、じり貧になるのは当然です。そうなると存在そのものがリスクです。

今回は、その一つ、ステーキどんが業績の足をひっぱったということですから、ポートフォリオが悪い方に機能した形になってしまいました。

この際、弱者の戦略を実行できるあてがないならば、整理してしまうべきでしょう。


過去の成功モデルを捨て去ること


吉野家は、牛丼業界の中の弱者です。

弱者なら弱者らしく、思い切った施策を打たなければなりません。

が、ここに保守的なかつてのトップ企業の老舗体質が足かせとなっています。


そもそも吉野家が作り上げたシステムじたいが時代遅れになっています。

牛丼というジャンルを創造したパイオニアとしての功績は称賛されるべきです。

しかし、それも過去のこと。

男性労働者をターゲットに、商品を牛丼ひとつに絞り、経験豊かな従業員が少人数で回し、ぎりぎりの利益を積み上げていく昭和感満載のビジネスモデルは実質破綻しています。

原材料の高騰と為替リスク。客数の減少、労働者の不足。。。ことに労働力不足の今日、経験豊かな従業員を確保することがきわめて困難な状況です。

調理ロボットを導入してさらなるコスト減を図る。というのもありかもしれませんが、どこまで効率化できるのか未知数です。

現実的なのは、単価を上げることですが、そこが吉野家はできていません。

一時、高単価メニュー「牛すき鍋」で話題をさらいましたが、結局、吉野家に来る客は、牛丼を求めるようです。

この部分では、もとからメニューが多く、単価を上げやすいすき家や松屋に優位性があります。

それでもギリギリの薄利多売ビジネスなので、少し風向きが変われば途端に赤字になってしまいます。

ましてや吉野家をや。

遅ればせながら、同社は、女性をターゲットにした新業態店(セルフサービスで、テーブル席中心のゆったりできる店)を試しているようです。

これが機能すれば、単価の高い新メニューを投入しやすくなるでしょう。

だけど今の店舗形態は、昭和のビジネスモデルに適合しすぎていて、どうしようもありません。

かつてすかいらーくが全店をガストに業態転換したように、いささか強引なスクラップ・アンド・ビルドがあってもいいでしょう。

そのためにも、実験店を多くつくって、次世代のビジネスを早く見つけなければなりません。

過去に成功した栄光のビジネスモデルにしがみついている場合ではないと思う次第です。


参考




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