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メモ。ダイヤモンドオンラインの今月の主筆はニトリ会長の似鳥昭雄氏です。

相変わらず面白い。

勉強嫌いだとかダメ社長だとか自虐的なのも相変わらずです。

ぜひ一読ください。



ニトリは、売上高5130億円。営業利益858億円。(営業利益率16.72%)

30期連続増収増益という恐るべき会社です。

ニトリが成長するための「グー・パー・チョキ戦略」


さきほど大塚家具について書きましたが、家具市場は縮小しており、小売店も業績低迷するのが当たり前です。

大塚家具もそれで苦しんでいます。なぜニトリが業績好調なのか?

というと、家具以外に領域を広げていっているからです。

 ニトリは、家具屋が祖業だが、家具はもはや売上高の38%しかない。時代に伴う文化の変化に応じて「家具屋」を否定して成長を続けている。日本の住宅が収納スペースを備えていなかった頃には必須だった洋服ダンスや整理棚のような“箱物”から、まずは机やベッドなどの“脚物”に重心を移して拡大させ、今度はカーテン、カーペット、寝装品や家庭用品を拡大している。最近では家電も売り、ネット通販やリフォーム、法人向け販売などの新しい分野に切り込んでいる。この繰り返しが商売だ。

これはランチェスター戦略にいう「グー・バー・チョキ戦略」の実践です。

これは、企業が成長し継続するための戦略的姿勢のことで、

(1)グー:最初は勝てる分野を見つけて、そこに資源を集中させる。

(2)パー:主業が安定的成長期に入ったら周辺分野に事業を広げる。

(3)チョキ:ある程度のところで広げた事業のうち1,2だけを残して切る。

その繰り返しによって、企業は存続していく、という考えを示したものです。ベタな言い方ですが、効果的です。

ニトリの場合、商品構成・事業構成を成長に合わせて広げていき、勢いの衰えたものは切るということを繰り返しています。

その変化のスピードが、大塚家具よりもかなり早いと思います。最近ではリフォーム会社を買収したり、あるいは家電の扱いも始めています。そのうち、シャープの技術者をとりこんで、メーカーになっていくのかも知れませんよ。

地域の変化に敏感に対応


あるいは

現在のニトリの店舗年齢は平均6歳以下に保っている。一度オープンした店でも、10年や20年も経てば人口や社会インフラが変わってくるので、お客さまが集まりやすい場所に移転するなどしてリセットしているからだ。

市場の変化に合わせて店舗を改変していくのは当然なのですが、やはりニトリはその意識が高いようです。

こうした改善・改革の取り組みがニトリの陳腐化、硬直化を防いでいるのでしょう。

まだ創業者が健在である。というのも大きな要因ですから、しばらく勢いは続いていくのでしょう。